创业企业的组织架构设计

1、一个创始人如果他自己的权益得不到保障，那么再好的股权架构设计也毫无意义。
谈了公司的发展，谈了员工的团结，谈了那么多的内容，就是没有谈到创始人自己的保障，这样的股权架构设计有何意义。
所以原则第一位一定是控制、保障。
第二大原则：凝聚二十一世纪什么最贵、什么是具有竞争力人才。
对于创业者来说，一个稳定、执行力强的团队是成功的关键，创业者不可能在公司发展的过程中一直在找人，所以，做股权架构的设计就一定要起到凝聚的作用，能够让所有的人都对公司产生归属感。
第三大原则：预见企业做股权架构设计绝不是就事论事解决今天的问题，是要解决公司未来成长过程中的不同阶段，都要为那个时候发生的股权变更，或者权利的转移要做好结构的设计，或者是接口的预留，这对企业来说是非常非常重要的事。
第四大原则：动态股权架构设计一定在一开始的章程里面就要留下一个概念，股权架构设计绝不是一成不变的，它有动态调整机制。
如果创始人一开始就认为公司已经把很多事都锁定了，其实往往会出现很多问题，比如没有动态调整机制，一开始就锁定了利益，有些做出重大贡献的人员的价值得不到体现，反而一些表现不怎么好的人，最后得到的远远超过他付出的。
第五大原则：。

2、对组织架构进行调整。
另外，由于企业的发展脉络、核心能力与经营重点的不同，适合某些“标杆”企业的组织架构，不一定其他的企业也适用，只有契合企业自身发展战略的结构，才是最好的。
一、房地产开发企业架构设计的相关因素1、企业发展战略企业的总体战略及长远规划，是决定其组织机构及岗位职能的首要因素。
简单说来，企业战略就是对企业发展的整体性、长期性、基本性问题的思考，其包括很多的内容，例如：营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
其中，企业发展战略着重于对企业在长远的未来发展问题的思考与谋划。
因此，企业有什么样的谋划，就需要什么样的组织机构设置、人员配备、岗位职责、资源组合来实施这些谋划，这也就决定了企业的整体组织架构。
2、产品模式与经营要点房地产开发企业的经营要点，是指企业以何种方式进行投资与开发，以开发何种类型的物业为主，其资源的配置、竞争力的打造等将以什么为核心。
产品模式，就是房地产开发企业在基于对市场的预测与研究下，通过科学2 / 15的方法进行研发与设计，以找出适应市场需求，并与企业自身核心能力相结合的，具有可复制、品牌效应及相对固化的项目类型。

3、的信息系统架构的设计演化过程为基础, 提炼了在当前移动开发大形势下对于企业移动应用安全、移动应用架构和系统规划方面的主要制约问题和架构设计管理要求。
关键词： 企业信息化; 移动应用; 信息安全; 服务化; 作者简介：王燃 (1979, 9) , 男, 汉族, 江苏徐州人, 本科, 工程师, 研究方向:移动信息化架构。
经过 8 年的发展和建设, 海南核电已经迈入到了在运电厂的行列, 上线的应用系统数量多如牛毛, 如何管理好这些信息化项目, 使之更好地持久地更安全地为核电厂的生产和经营服务, 是我们一直在研究的一项重大课题, 具体而言, 就是在已有的资源条件下, 研究采用何种架构和治理方式对其进行管理。
1 系统架构的演变随着管理片区和生产片区各类应用系统陆续投用, 信息项目数量的动态增长并相继暴露出一些问题, 主要体现在: (1) 数据备份工作量逐渐增大, 此处的数据包括数据库数据和实体文件数据。
(2) 对于服务器的监控非常不便利, 因层次划分不清晰导致问题诊断过程缺乏规范且低效。
(3) 人员职责权限边界不明, 突发运维事件时运维人员要检查的范围较大, 处理时如产生环境配置变更可能会。

4、的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图 1 呈现了印通公司当前的组织架构，图 2 展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图 1 印通复印机公司初始的组织架构图图 2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要 “断点 ”：1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤 3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘。

5、会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强； 2) 构架设计过于扁平化，缺乏层次性； 企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率； 3) 权责不一致问题； 主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（1）权责不明晰；（2）权责划分与实际业务不相符；（。

6、是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。
2.事业部型组织结构在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。
事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。
但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。
而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。
3.矩阵型组织结构建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题，矩阵型组织结构的核心优点是：能够通过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，并且具有很强的适应能力。
但是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导。