第1章 旅游企业人力资源管理概述.ppt

1、参考书目：,（澳）唐约翰逊 电子工业出版社 旅游业人力资源管理,王伟 旅游教育出版社 饭店人力资源开发与管理,凯恩斯 原子能出版社 世界500强用人标准,李小勇 机械工业出版社 100个成功的人力资源管理,赵曙明 北京师范大学出版社 人力资源管理与开发案例精选,人力资源管理廖泉文：高等教育出版社,主要内容：,人力资源、人力资源管理、人力资源管理发展展望,旅游企业人力资源诊断与人力资源规划,旅游企业工作分析、工作设计、员工招聘、人才遴选、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理及劳动关系,第1章 旅游企业人力资源管理概述,【学习目标】,本章主要介绍人力资源的基本概念和特点，旅游企业人力资源管理的

2、内容和任务，以及现代旅游企业人力资源管理发展趋势。知识点了解人力资源和人力资源管理的意义；理解旅游企业人力资源和人力 资源管理对旅游企业发展的重要意义。技能点根据旅游企业人力资源管理的运行环境，理解旅游企业人力资源对旅 游企业发展的重要意义。,【导入案例】小企业的人力资源管理,本章纲目,1.1 人力资源管理概述 1.2 旅游业发展与人力资源管理,1.1 人力资源管理概述,1.1.1 人力资源的概念,人力资源是指一切能为社会制造财富，能为社会提供劳务的人及其 所具有的能力。具体为存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行 为特征等载体中的经济资源。在企业中的人力资源则是指一切能为企 业创造财富，能

3、为社会提供企业规定服务的人及其所具有的能力。,决定一个组织的利润和效率,可以反复利用、不断增值,思考：,“人力”为何称之为“资源”？,资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。 人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。,人口、劳动力、人力资源、人才资源之间的关系。,讨论：,人口资源是一个国家或地区的人口总和，是一个最基本的底数，主要是数量观念。一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分： （1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。 （2）未成年人口，即未达到16岁的人口

4、。 （3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。,概念人口资源,UP,概念劳动力资源,劳动力资源是一个国家或地区有劳动能力的人口的总和并在“劳动年龄”范围之内的人口之和，偏重于数量。,UP,概念人力资源,人力资源是指投入和将要投入社会财富创造过程的具有劳动能力的人们的总和。 一个国家或地区的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。 人力资源既是一种天然资源，又是一种再生资源；既是一种物质资源，又是一种非物质资源。,UP,概念人才资源,人才资源是一个国

5、家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。它重点强调质量方面。 我国旧的人才标准：学历、职称 我国的新的人才标准：在2003年举行的全国人才工作会议提出了符合时代要求的科学人才观:人才存在于人民群众之中，只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献的，都是党和国家需要的人才。这是对人才理论的新突破新发展，新的人才概念至少要包括以下三类人才：第一类是党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才等三支队伍；第二类是高级技能型人才；第三类是其他为社会创造价值的人才。新的人才评判标准坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力

6、和业绩作为衡量人才的主要标准。,UP,人 口不具备劳动能力者 人力资源不在劳动年龄范围之内的人 劳动力普通 人才劳动者 资源 人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系,人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量，人才资源则主要突出人的质量，而人力资源则是人口数量与质量的统一。,UP,1.1.2 人力资源的特征,1) 生成过程的时代性 2) 开发对象的能动性 3) 使用过程的时效性 4) 开发过程的持续性 5) 闲置过程的消耗性 6) 组织过程的社会性,人力资源的双重属性,（一）人力资源规划开发与培养的过程中，既要重视对人力资源数量的控制，更要保证人力资源质量的提高。,（二）自然性和社会性,既

7、要重视人的生理需要，更要重视人的社会需求,（三）时效性与持续性,具有良好的培养、教育和维护体系,（四）是成本，更是资本,（五）主动性与被动性,变被动为主动，最大限度地发挥人的主观能动性, 企业人力资源开发利用的关键,方式方法：,激励机制,（六）丰富性与稀缺性,密切关注竞争态势,重点做好稀缺性人力资源的吸收和开发利用,1.1.4 人力资源管理的概念,1）获取 2）整合 3）保持与激励 4）控制与调整 5）开发,人力资源管理（HRM）,指企业人力资源的获取、培训发展、整合优化、控制调整、保持与激励等管理过程与活动以及相应的技术和制度。,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、

8、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,1.1.5 人力资源管理的任务,1) 人力资源战略与规划 2) 工作分析和工作设计 3) 招聘和选拔 4) 培训与开发 5) 绩效管理 6) 薪酬福利设计 7) 劳动关系 8) 职业计划与发展,人力资源管理的实质,完成恰当的任务,配置到恰当的岗位上,实现恰当的目标,将恰当的人,在恰当的时候,UP,1.1.6 人力资源管理的目标,人力资源管理目标可分为终极目标与直接目标两个方面。,目的：,追求企业组织效率和人力资源使用效率的最

9、大化，实现企业目标和员工目标。,通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。,最核心的：,促使企业管理层的人力资本充分释放出来，使之成为企业持续发展的永续动力。,人力资源与人力资本的区别和联系,随着人力资本概念的不断引人，国内先后产生了各种形式的定义。所有这些定义对人力资本概念的说明基本上可以分为两类，一类是“内容说”，另一类是 “功效说” 。内容说

10、“强调人力资本的内容构成，认为人力资本是指个人具备的才干、知识、技能和资历(舒尔茨)，并且还有时间、健康和寿命(贝克尔)，甚至包括组织权威(马歇尔)。”功效说”则强调人力资本的内在和外在效用，把人力资本定义为”凝结在人体内，能够物化于商品或服务、增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”(李忠民，1999)。,有人根据这两类定义方式的优缺点，把人力资本定义为：“人力资本是通过投资形成的凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，增加商品和服务供应，并以此获得收益的价值”(王金营，2001)，同时区分了人力资本个体性和整体性概念上的差别。无论何种定义和解释，都承认教育是人力

11、资本的核心组成部分，这关键是因为教育与人力资本形成中的知识积累和技能掌握有着密切关系。,人力资本是基于社会网络的个人，为实现人生预期收益目标进行有意识投资，而形成的改善心智和体质与增强能力的价值总和。 这一定义强调了人力资本的社会基础性、权力归属性、预期目的性、投资增值性及其内在能力结构性等本质特征，是对人力和资本特征的整合。,1）联系： （1）理论渊源相同：管理理论丛林 （2）研究对象相同：人 （3）分析的目的相同：提高人的主动性和能动性 2）区别： （1）有着不同的视角，且两者关注的焦点亦不相同 人力资源是将人力作为财富的源泉看待，是从潜能与财富关系角度来研究；关注的是价值问题。 人力资本

12、是所投入的物质资本在人身上的价值凝结，是从投入-产出角度来研究，关注的是收益问题。,（2）人力资源是存量概念，人力资本兼有存量和流量的性质； （3）人力资源外延宽：自然人力资源和人力资本资源 （4）量的规定性不同： 人力资源量的规定性表现为一定范围内劳动力人口的数量； 人力资本量的规定性则表现为被投资者知识的多少、技能的高下、健康状况的优劣。 （5）出身不同： 人力资源是管理学的概念 人力资本是经济学的概念,1.1.7 人力资源的五才管理,选才,用才,展才,育才,留才,1.1.8 人力资源管理5P模型,识人,留人,育人,选人,用人,以识人为基础 以选人为先导 以用人为核心 以育人为动力 以留人

13、为目的,1.1.9 人力资源管理结构模型,人力资源管理职能工 作 分 析 员 工 规 划 员 工 招 聘 员 工 培 训 绩 效 考 评 工 资 奖 励 安 全 保 障 员 工 调 配,组织内部环境,员 工 绩 效,组 织 绩 效,外 部 环 境,1.1.10人力资源管理主要职能关系图,获取,开发,调控,奖惩,整合,职务(工作)分析,人力资源管理的发展进程：,经验管理,科学管理,人本管理,文化（知识）管理,一、科学管理前阶段亦即工业革命以前的时期。二、科学管理阶段“科学管理之父”泰勒。三、人际关系运动阶段梅奥：“霍桑实验”。四、从人事管理到人力资源管理,泰勒 19世纪末20世纪初，泰勒认为，在

14、科学管理中，不但要对员工进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准，把考评结果与薪酬、奖金直接挂钩。,霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持，时间长达九年。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。,霍桑实验共分四阶段： 一、【照明实验】时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，

15、于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。,【实验结论】改变工作条件和劳动效率没有直接关系；,二、【福利实验】（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的

16、总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。,三、【访谈实验】 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访

17、谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。,【实验结论】1、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 2、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳

18、动生产率。,四、【群体实验】梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量

19、提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。,这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。,【实验结论】,关心员工的情感和员工的不满情绪是提高生产效率的关键。,不同点：,与传统人事管理相比，现代组织的人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理，两者有根本的差异，主要体现在以下几个方面：管理的观念不同：传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源。管理的模

20、式不同:传统人事管理多为被动反应型的操作式管理，现代人力资源管理多为：主动开发性的策略式管理。,管理的重心不同：传统人事管理以事为中心，现代人力资源管理以人为中心。管理的方法不同：传统人事管理是孤立的静态管理，现代人力资源管理是全过程的动态管理。,1. 解放初-50年代中期 废除了封建的包工制度 实行“低工资，高就业”制度 1955年将供给制改为工资制 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等 2. 1958-1961 企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度 3. 1961-1966 1961年，工业七十条 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度

21、4. 1966-1978 定编定员遭否定，职工人数大膨胀 废除计件工资和奖金制度 教育受到严重破坏,历史中国的情况,5.1978-1992 用工形式多样化 发展职业教育、成人教育、继续教育 管理方法趋于标准化 工资奖金管理逐步合理化等 6.1992年至今 1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例 劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权 十四大：社会主义市场经济体制 现代企业制度，下岗分流 劳动法 十五大、十五届四中全会,中国人力资源学说的开门泰斗：, 厦门大学 廖泉文教授,软功能管理四大法则：,人的行为总是向着受鼓励的方向发展,人的行为总是在自己尊重和喜欢的人面前表现得更

22、好,人们在和谐高尚的氛围中会更加注意完善自己,人的需求是动态的、开放的并具有显著的个性差异,1.1.12 现状,某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？ 部分私企和外企中：工人成了“包身工” 有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在。 美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。,UP,人力资源管理的问题与挑战,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改

23、进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,（一）打好人力资源管理的行政基础,（二）搭建组织管理平台,（三）建立人力资源开发体系,培训开发体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,引入或开发人力资源管理信息系统,企业人力资源管理体系的构建,（四）建设健康优秀的企业文化,

24、表层建设：,企业形象建设,中层建设：,企业制度建设,深层建设：,员工信念建设,战略性人力资源管理的最高境界,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,构筑战略性人力资源管理运行系统,四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 六大系统 基于战

25、略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程之间的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发

26、与管理的效率,一个核心,战略人力资源管理是为企业能够实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。,如何划分及管理战略性人力资源,人才的分层分类模型,低价值,高价值,独特性,普遍性,通用型人才,辅助型人才,独特人才,核心人才,战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,保证企业财务成果（收入、利润等）,1,保证组织绩效（BSC),2,提升组织的核心竞争力,3,管理 目标,战略人力资源管理目标的三个层面,战略人力资源管理体系的构建,企业发展目标,核心人才规划,人才 获取,个人职业生涯规划,1,4,2,核心人才个人发展目标,3,任用 晋升,全面

27、考核,薪酬 激励,培训 开发,5,6,7,8,人力资源工作者角色的战略转变,战略人力资源管理体系的构建,人力资源从业者的角色,人力资源从业者的角色,但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其它的问题都是空中楼阁。,为什么重要,人力资源管理,一、企业管理发展的必然,1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落,1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提以经济人为主

28、的多种人性假设 5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果高效率，低士气,1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （19111980）,文化管理阶段 （1981）,二、管理新实践,金字塔形组织正被其它组织形

29、态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,长寿公司,1. 斯多拉(stora)公司 1288 2.

30、 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰爱尔 1861庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福

31、特汽车公司 亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903,18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒

32、汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷 克鲁克 1954,排行 公司名称 创始人 创立时间,排行 公司名称 创始人 创立时间,三、长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。,四、提高职业生活质量,职业生活质量(QWL) Quality of Working Life,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1. 劳动报酬2. 福利3. 工作的安全性4. 灵活的工作时间

33、5. 工作紧张程度6. 参与有关决策的程度7. 工作的民主性8. 利润分享9. 退休金权利 10. 能力的提高,11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,提高工作生活质量的途径,把员工利益放在首位 实行民主管理 畅通信息沟通渠道 建立QWL小组 工作环境设计科学化 设计员工的职业发展道路,UP,1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚

34、至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),五、人力资源管理是竞争优势的源泉,9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization

35、and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”,华为技术：“圈人”历史、西安的“纬二街”;三一重工：“龙卷风”行动,探索核心竞争力,2011年推动竞争优势

36、的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程,HRM为什么重要,企业管理发展的必然 管理的新实践 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,1.1.13 特点,（一）目标的战略性,（二）内容的广泛性,人力资源部门的工作,开展招聘活动并对应征者进行初步筛选 运作培训及生涯设计活动开发绩效考核的工具，保存记录开发员工福利项目 进行薪金调查，制定薪酬政策调查、研究员工士气、保护等方面的问题,UP,直线经理的工作,提供工作说明书，提出招聘条

37、件；作出招聘决策,指导员工改善绩效,执行对下属的考核,决定给下属的奖励,执行工作的组织和保障,UP,人力资源管理的执行者,人力资源经理起后勤性、顾问性的作用。,直线领导处于人力资源管理的第一线。所有各级各类管理者，都是人力资源管理者。,UP,（三）对象的目的性,（四）主体的多层次性,（五）手段的人性化,人力资源管理者应掌握的技能,UP,（六）结果的效益性,（七）新型的企业-员工关系,（八）重视人力资源价值链管理,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,企业经营价值链,人力资源如何来为企业创造价值,（九）重视人力资源的危机管理,1.2 旅游业发展与人力资源管理,1.2.1 旅游企

38、业的特征,1.2.2 旅游企业的员工流动,1) 旅游企业的服务性 2) 旅游企业的多样化 3) 旅游企业的涉外性 4) 与消费市场紧密相连,员工流动频繁,？,企业常见人员流失原因,企业薪资的竞争性招聘承诺（工作预期）与现实的反差绩效评估与职业发展不相关缺乏培训不能提供员工喜欢的工作环境工作协调不力离职面谈缺乏技巧,70%的优秀员工的离职与部门经理有关,职业经理人失败出走的四大原因,资料来自：哈佛商业评论,在新环境中获得多方支持与合作并非易事,管理技能和权威无法简单移植,整体积极评价淹没在局部负面评价中,个人努力与结果的因果关系复杂，反馈缓慢,1,2,3,4,如何留住核心员工,1、用工制度留人

39、2、职业发展留人 3、内部选才留人 4、薪酬待遇留人 5、工作环境留人 6、培训投入留人 7、企业文化留人,8、淘汰庸才留人 另外，一般来说，薪资绝对是留住人才的要素之一，但还有其他重要因素： 公司是不是一家觉得“好”的公司（例如形象好）；工作的成就感高不高；工作的自主性有多高；同事是不是优秀等等。,9、以工作魅力留住人才,（1）何谓工作魅力 员工清楚自己的工作内容及其意义，并认同工作与自己的志向是统一的。 员工了解现实的工作目标与自己理想目标的联系。 工作内容与目标不断丰富与提高。 参与工作目标制定并有一定自主性。,员工的上级同时是员工的教练、教师或顾问。 （2）如何增加工作魅力 -应让员工

40、明确自己的工作内容 按照“目标任务流程组织分工职位”步骤进行。,-让员工了解现实的工作目标与自己理想目标的联系。 任何人做事都出自各自的动机或目标。不同的人做相同的事，其动机或目标的水平参差不齐，并直接左右着其做事的态度和干劲。,-不断丰富员工的工作内容。 -让员工参与工作目标的制定。 10、以放逐人才的方式留人 （1）放逐人才是一种良好的姿态 （2）要走可以，再回来欢迎 （3）放逐的成本和收益分析,1.2.3 我国旅游企业人力资源管理面临的问题与挑战,（一）员工流动频繁,（二）旅游服务与员工工作生活质量,（三）人才素质低，结构不合理,(四)直线经理的误区,好的CEO首先是一个好的人事经理 韦

41、尔奇：伟大的人事经理 人力资源开发与管理的成功首先决定于直线经理的参与 国内企业直线经理的误区：人力资源管理是人事部的事，与己无关,推行直线经理承担人力资源管理职能是当务之急 人事部或人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理理念和导入人力资源管理制度是根本 启动现代人力资源开发与管理的系统功能要从工作分析开始，它是基础和平台,（五）人才市场的歧视问题,国内人才市场的三大歧视：性别、年龄和学历歧视 中国足协招硕士；广东人才市场：“硕士诚可贵，钳工价更高”；某集团招聘35 岁是一个坎儿。 重视人力资源开发与管理要从重视理性开始,（六）体制障碍和难点,企业的难点：不是工资水平而是工资结构 企业没有

42、内在需求，生存环境发生变化，但内部机制未变动 企业是追求人均收入最大化，还是追求利润最大化，还是追求股东权益最大化，还是社会效益最大化 ，还是多赢,企业法人治理结构不完善 激励者与被激励者角色无法确定 传统的干部行政和身份管理体制不能适应现代人力资源开发与管理的要求 呼唤企业职业经理人、呼唤职业化和专业化队伍的建设,1）充分投入原则 2）合理运用原则 3）良性结构原则 4）提高效益原则,1.2.3 旅游企业员工甄选,现代的旅游企业的员工必须拥有比较完整的技能，这些技能主要涉及对 行业结构、背景知识以及对服务基本特点的了解。,1.2.4 旅游企业人力资源配置原则,1.2.5 旅游企业员工培训,旅

43、游企业人力资源培训与开发是指旅游企业针对其内部员工的实际情况 有计划、有组织地实施系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、 技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照 预期的标准或水平完成工作任务。,旅游企业培训和开发中的知识和技能，反映了企业经营管理实践的两个 重要特征：一是强烈的应用导向性，即实用性，这是由企业特点所决定的；二是多元性、复杂性与动态性，这是由旅游企业外部环境所决定的。,1.2.6 旅游企业绩效考评及反馈,要建立和实施有效的绩效管理系统，旅游企业至少要做好以下工作：1）明确绩效评估的目的首先要明确员工绩效考评是旅游企业人事决策的依据。 2）设计合理的绩

44、效指标和标准围绕绩效管理的目标和被评估者的岗位特征，设计合理的绩效指标和标准，确保绩效管理系统无论在评价内容上，还是在评价标准上都与企业的发展战略目标和企业文化相一致。 3）选择最适合的绩效评估方法绩效评估可选择的方法很多，各有优缺点。 4）对评价者进行培训确定考评主体，即负责评估工作的评价者，并对他们开展培训。 5）定期检查评估系统对评估系统进行周期性的检查，以确保评估系统的运作符合当前工作的需要。,1.2.7 旅游服务与工作生活质量,工作生活质量可以定义为：员工重要的个人需要能够在工作中得到满足 的程度。,根据专家们的意见，它至少包括以下几个要素：a. 一种值得去做的工作；b. 安全无虑的

45、工作条件；c. 足够的薪资和福利；d. 有保障的就业状态；e. 充分的工作指导；f. 工作绩效反馈；g. 在工作中有学习和发展的机会；h. 增长才干的机会；i. 和谐的社会环境；j. 公正公平的交往。,【本章小结】,人力资源是指一切能为社会制造财富，能为社会提供劳务的人及其所 具有的能力，具体存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征等 载体中的经济资源。在旅游企业中的人力资源则是指一切能为旅游企业创 造财富，能为社会提供旅游企业规定服务的人及其所具有的能力。人力资源管理作为企业管理的一个方面，担负着进行人事匹配、促进 企业与员工共同发展的重要任务。旅游业是以旅游者为对象，为旅游者提 供所需商品和服务的综合性行业。旅游企业人力资源对旅游企业生存和发 展有着重要意义。旅游企业人力资源管理是旅游企业组织中的一项基本管 理职能，是对旅游企业人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一 系列活动的过程。现代旅游企业有效的人力资源管理有其独特性。人力资 源在竞争优势方面的作用是人所共知的，但他们也面临前所未有的挑战。,