1、,项目7 分销渠道策略,商学院 孙佳乐 13975230973 ,渠道成功的典范国美电器 (05年中国首富) Dell电脑(全球最大pc商),案 例 “奥普浴霸”,澳大利亚奥普卫浴电器(杭州)有限公司是专业从事卫浴电器研发、生产和营销的国际化现代企业。其代表产品“奥普浴霸”（浴室取暖设备）在国内外颇受欢迎，仅此一项奥普公司在中国地区的年销售额便超过2亿元。在中国市场，奥普公司靠“奥普浴霸”系列产品而成名，“浴霸”（浴霸两个字变成了浴室取暖设备的代名词）因奥普公司在中国内地的引进和发展而成为一个行业。七年前，当中国人“随时在家洗个热水澡”的梦想因热水器的大量上市而变成现实时，人们又感觉到，洗浴时
2、浴室的温度太低（尤其在冬季南方一些地区，此问题更加突出）。正当无奈之际，“奥普浴霸”在中国杭州生产的产品就已经下线了。产品在中国部分城市上市后，立即引起强烈反响，产品在许多售点供不应求。7年后的今天，奥普浴霸在中国内地市场已拥有近300万用户，用户群对产品的理解已经开始从奢侈品转变为大众适用商品，继而成为家庭浴室的必备用品。,产品一旦旺销，立即就会引来许多行业跟进者，据不完全统计，目前国内生产浴霸产品的厂家至少有上百家。作为行业的开拓者和领先者，奥普企业是相当成功的，其独特的市场营销策略和先进渠道管理方式非常值得研究。奥普公司在行业中领先的一大法宝就是独特代理商制度,即让代理商有归属感.奥普现
3、在的CEO马悦就是原来西安的代理商.奥普公司认为，代理商是奥普企业的自家人，市场的繁荣、品牌的构建是厂、商共同努力的结果。奥普在与代理商的合作中，不仅给了他们合理的利润空间，同时，也将他们视为企业的一员。奥普与代理商的合作过程，是一方吸纳另一方融入的过程，建立彼此信任、理解、同舟共济的关系，奥普选择代理商有其独到方法，他们把志向一致、目标相同、条件相仿的代理商纳入到奥普的利益共同体系中来。,目前有这样一种现象：一些企业选择代理制销售，是因为市场拓展难，所以难做的事情让别人去做，自己放弃营销工作。等到网点铺开了，市场做大了，就以各种形式取缔代理商。而奥普公司在市场导入初期总是自己先去开拓市场，从
4、最基础的工作做起，等到市场已经打开，产品销路畅通时，就把市场交给合适的代理商操作，公司则以在当地开设办事处来协助代理商做好产品销售和品牌维护。在工作中，办事处会主动协助代理商做好通路建设、导购培训等基础管理工作。对新产品的信息、存货情况、企业经营动向、广告诉求方向等方面都会定期主动与他们沟通，使他们感到：“我就是奥普的一员。”产生了这种归属感之后，代理商就下定了决心，放开手脚去做市场拓展、铺货等工作了。奥普的许多“合作伙伴”都是与奥普一起发展壮大起来的。,分销渠道的基本模式,分销渠道是指产品从生产者转移到消费者或用户的手中所经过的通路.这个通路由一系列的市场中介机构或个人组成。渠道的起点是生产
5、者，终点是消费者或用户，中间环节有各类批发商、零售商、代理商和经纪人等。,比喻:产品:血液渠道:血管,课堂思考,下面哪些是分销渠道的成员？ 供应商 制造商 批发商 零售商 银行 经纪人 顾客,分销渠道的流程,仓库,中间商的基本模式,批发商零售商代理商与经销商,批发商,批发商的性质,批发商的类型,批发商的职能,批发商的发展趋势,确立营销支持哲学 中心战略 探索国际市场 科学技术的运用,零售商的形式,零售商是指个人或企业单位把商品直接卖给最后消费者用于个人生活消费的销售、活动。,零售商业的营销决策,目标市场决策 货色搭配决策 服务与商店气氛决策 价格决策 促销决策 地点决策,典型的零售服务,直接渠
6、道与间接渠道,直接渠道又称直接销售，是指产品在从生产领域流向消费领域的过程中不经过任何中间商转手的渠道类型。 间接渠道又称间接销售，是指产品从生产领域转移到消费领域要经过若干中间环节的分销渠道。,任务二、选择，设计管理分销渠道商学院 孙佳乐,传统渠道生产企业和各个中间商彼此独立决策，购销交易是建立在相互激烈竞争基础上的，联系松散，对象也不固定。这种渠道中的每个成员都是一个独立的经济实体，各自为了追求自己利润的最大化，不惜减少整个渠道的利润，而且没有一个渠道成员有能力控制渠道的其他成员。 垂直营销系统,合约系统,公司系统,管理系统,分销渠道的长与短商品在从生产者转移到消费者或用户的流通过程中，要
7、经过若干“流通环节”或“中间层次”（如批发商、代理商、零售商等）。在商品流通过程中，经过的环节或层次越多，分销渠道越长；反之，分销渠道越短。分销渠道的宽与窄,密集分销,选择分销,独家分销,分销渠道的结构,分销渠道策略,内容提要： 影响分销渠道决策的因素 选择分销渠道 分销渠道的管理,产品因素,顾客特点,企业本身,影响分销渠道决策的因素,单位价值高低、体积和重量、易损性和时尚性、非标准化、技术型和售后服务、新产品。,产品组合、营销政策,中间商因素,确定渠道选择,确定营销渠道的长度模式根据影响渠道的主要因素，分析采用长渠道还是短渠道。 Q:当顾客人数多时，应采取长渠道or短渠道？,确定中间商的宽度
8、模式,密集分销策略企业尽可能多的通过批发商、零售商销售其产品。如：饮料、糖果、洗衣粉等日常消费品等学生举例,独家分销策略企业在一定区域内仅通过一家中间商经销或代销，而制造商则要规定经销商不得经营竞争产品。如世界名车劳斯莱斯在中国的销售,选择性分销策略选择性分销:生产厂家在某一销售区域精选几家最合适的中间商来销售公司的产品。如：水井坊、五粮液、雅戈尔、皮尔卡丹等,分销渠道的管理,选择渠道成员 为中间商提供适销对路的产品 合理分配销售利润 恰到好处实施激励措施 评估渠道成员 对渠道成员实施适当的强制 利用专门知识,分销渠道的管理与控制,控制出发点（目标市场） 选择渠道成员 激励渠道成员 评估渠道成
9、员,直复营销,直复营销的含义直复营销是指借助一种或多种广告媒体，建立起可以在任何地点产生可度量的反应或产生交易的互动营销体系。,直复营销的种类,直接邮寄营销 目录营销 电话营销 电视营销 直接反映印刷媒介 直接反映广播 网络营销学生举例分析,一、直接邮购营销直接邮购营销是指经营者自身或委托广告公司制作宣传信函，分发给目标顾客，引起顾客对商品的兴趣，再通过信函或其他媒体进行订货和发货，最终完成销售行为的营销过程。这是最古老的直复营销形式，也是当今应用最广泛的的形式。如早在1982年，美国的邮购总额已达400多亿美元，占整个零售总额的8%。,二、目录营销目录营销是指经营者编制商品目录，并通过一定的
10、途径分发到顾客手中，由此接受订货并发货的销售行为。目录营销实际上是从邮购营销演化而来的，两者的最大区别就在于目录营销适用于经营一条或多条完整产品线的企业。,三、电话营销电话营销是指经营者通过电话向顾客提供商品与服务信息，顾客再借助电话提出交易要求的营销行为,四、电视营销电视营销是指营销者购买一定时段的电视时间，播放某些产品的录像，介绍功能，告示价格，从而使顾客产生购买意向并最终达成交易的行为。其实质是电视广告的延伸。,苹果电脑公司的分销渠道,苹果电脑公司的分销渠道与分销战略在进入专业人员和企业用户市场中也起了重要作用。该公司与750800家独立零售商建立了密切的联系，并向用户提供免费软件、热线
11、、月报、杂志等。此外，公司还与经销商展开合作广告活动，给予其购买金额30%的广告补贴。苹果电脑公司展开的这些针对经销商的市场营销活动，打破了IBM公司确立的电脑行业市场营销的重要规律，即电脑的销售必须借助经过严格训练的直接推销队伍，只有这样，才能牢牢地抓住用户。,这种分销方式，使苹果电脑公司得以保持很高的利润收入和较低的直接销售成本。1981年，苹果电脑公司通过自己的区域辅助中心，直接向销售商销售，从而减少了中间环节。其目标是实施更有效的存货控制，使公司产品更接近最终用户，公司通过举办题为“苹果意味着经营”的销售研讨班，对经销商直接培训，向他们提供结构说明，便于教育最终用户，此外，公司还向经销
12、商提供必要的条件，使之能及时向用户提供维修和免费换件服务。,分析与讨论： 根据分销渠道原理对苹果电脑公司的分销渠道策略进行评价。,乐华彩电渠道革命,在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。 2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“
13、砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。,早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投
14、诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。 2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有彩电变革风波，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。” 此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。此后，乐华处于紧急调整之期。,思考题： 乐华彩电渠道革命失败的原因分析?,在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大
15、方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。,忽视了制造业和流通业的矛盾制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的
16、人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。,提升了合作的难度因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度,看不清自己的位置乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，是不是有点太看不清自己的位置，对自己的处境太乐观。恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。,
