1、,人力资源规划,1.1.1 环境的变化,1、经济全球化导致无边界竞争成为潮流 2、互联网技术的发展导致地球成为一个村庄 3、更好、更快对社会需求做出反应成为竞争主题 4、“不确定性”社会给企业经营带来严峻挑战,1.1.2 环境变化对HRM的挑战,1、工作性质由行政性、事务性工作向战略性工作转变 2、管理的视角从人事成本到人力资源 3、管理的重点从以“事”为中心到以“人”为核心 4、HRM人员由专才转向通才,1.1.3 四大发展阶段,1、萌芽阶段 资本缺乏导致劳动力剩余，导致劳资对立 2、产生阶段 泰罗、明茨伯格，标准化生产、科学管理 3、发展阶段 福利社会的产生 4、成熟阶段,附录1：管理重点
2、的变化,传统管理的重点 领导 服从命令 理解 坚决执行 经验 模仿照搬 公平 绝对平均 资格 论资排辈 表现形式为自上而下,现代管理的重点 教导 学习 团队 均衡和共同愿景 创新 应变与危机管理 绩效 测评考核 能力 能力比知识重要 表现形式为360度关照,1.2.1 CS和HRS,1、CS：确定企业的目标和方向，制定长期发展计划 2、程序 A 定义宗旨和使命 B 考察外部环境 C 评价优势和劣势 D 确定企业发展战略目标 E 制定企业战略行动方案,3、HRS：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，通过各种职能活动实现企业目标和HRM目标的过程,图1-2-1
3、战略管理过程,图1-2-2 战略制定过程的要素考虑,1.1.2 HRP及其简单程序,1、HRP：为实施企业发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供求达到平衡，实现HR合理配置，有效激励员工的过程,2、简单过程 A 检查现有的HR数量、质量、结构与分布 B 人力资源需求预测 C 人力资源供给预测 D 起草计划匹配供需 E 评估人力资源规划,第二章 环境分析,2.1 简述内容 步骤 原则 基本方法 2.2 具体对象外部环境分析内部环境分析,思考：,假如有两个岗位，一个岗位负责挑100
4、斤；一个岗位负责挑50斤其中第一个岗位日薪50元，第二个岗位日薪49元，问：你选择哪一个岗位？,2.1.1 内容和步骤,一、内容 1、宏观环境 2、微观环境 3、内部环境 二、步骤 1、列出影响因素 2、确定各个因素的权重 3、制定影响因素关系图 4、评估现有环境,2.1.2 原则和基本方法,1、原则 A 要客观 B 把握全局 C 系统性 D 着眼未来，具有前瞻性,2、基本方法 A PEST宏观环境分析法PoliticalEconomicSocialTechnology,B SWOT分析法StrengthWeaknessOpportunityThreats,附录2.1.1 PEST分析方法图例
5、,附录2.1.2 SWOT分析步骤,2.1.3波特竞争五因素法,1、现有竞争对手的威胁 2、潜在竞争对手的威胁 3、用户的砍价能力 4、供应商的砍价能力 5、替代品的威胁 6、互补品衰亡的威胁,讨论:国美黄陈之争的经验教训,昨日晚7点，国美特别股东大会尘埃落定，陈晓获留任，黄光裕提出的议题仅取消董事会增发授权一项得以通过。昨天香港市场上，国美股价一度大涨6%，截至收盘涨4.62%，报2.49港元，成交7.65亿港元。邹晓春前日曾透露股东大会将现神秘人物，此人原来是黄光裕的妹夫张志铭。根据过往报道，张志铭曾因与黄光裕之间的恩怨愤然离开国美，他的出现被认为是增加黄光裕方面胜算的现象。但结果陈晓方面
6、以微弱优势获胜。昨晚，黄光裕方面提名的董事邹晓春、黄燕虹出席了结果宣布，国美董事局主席陈晓未出现。根据投票结果，陈晓、孙一丁的董事职务暂时不会被撤销，邹晓春和黄燕虹暂时未能成为执行董事。证券日报昨晚收到黄光裕方面发来的声明，创始股东方面对今天的投票结果表示失望。“我们认为，公司可能不适当地利用一般授权作为摊薄创始股东及所有其它股东的投资之工具，因此我们为一般授权被否决而感到高兴。此后，如果公司需要资本拓展业务，则需要获股东特别批准，而非通过一般授权增发股份。”尽管如此，声明中表示“依然坚信国美拥有长期的发展潜力，并计划继续积极参与国美的相关事务。”并且，“保留采取适当行动的权利，保障自己及其它
7、股东的利益。”黄光裕代表称，与国美面临分家的可能，11月1日之前着手准备收回未上市门店的问题。但是，对于3个月后召开第二次临时股东大会，还没有决定。创始股东接下来会继续跟投资者保持及时沟通。值得注意的一点是，由于撤销董事会增发授权得以通过，黄光裕所持的国美32.47%股份将不会再被摊薄，仍将继续是国美第一大股东。黄光裕此前的获胜迹象比较大，但是最终5项议案4项被否，业内人士认为，小股东的力量不容小觑。,讨论参考问题,1、国美为何会产生黄陈之争？ 2、黄光裕与陈晓之争，你更同情和支持谁？为什么？ 3、黄陈之争对国美的可能伤害 4、其中的人力资源管理方面的教训,2.2.1 外部宏观环境分析,1、政
8、治法律环境 2、宏观经济环境 3、劳动力市场 4、自然环境 5、科学技术环境 6、社会文化环境,2.2.2 外部微观环境,1、产业结构与产业政策 2、产业生命周期 3、进入与退出障碍 进入障碍：规模经济壁垒、顾客购买习惯、巨额资本壁垒、转换费用、销售渠道 退出障碍：资产出售困难、协议终止障碍、关系维持、感情、政府与社会障碍,2.2.3 内部环境分析,1、现有人力资源状况 2、企业自身战略 3、企业文化 4、非正式组织 5、工会 6、非HR部门,附录：有史以来十大分析谬误,1、以人为据或者发生论 2、一厢情愿的想法 相信希望为真的判断 3、多数人论证 对奇迹、传说的信任 4、仓促概括 以逸闻趣事
9、为证据；根据错误类推下结论；从众效应 5、源自愤怒的论证 仇恨和愤怒代替了提供证据和评价证据,6、稻草人或者替罪羊策略 歪曲 7、假性因果 先后发生，并不一定存在因果 8、转移注意力或者烟幕弹 9、群体思维的谬误 对团队忠诚所导致的误判 10、唬人法 诉诸担忧，渲染危机,附录二：管理环境的策略,对待来自政府的环境不确定性的策略： 1、游说； 2、招募任用前政府官员； 3、迁移至法令不同的地区 对待来自竞争者的环境不确定性的策略 1、以广告建立顾客忠诚度 2、选择竞争较小的领域 3、采用策略联盟，与竞争者结盟,对待来自工会的环境威胁 1、以谈判方式建立长期的协议 2、到劳资低廉的国家设厂 3、聘
10、用前任的工会代表 对待来自供应商的威胁 1、拥有多家供应商 2、储存重要货品 3、建立长期供应合同,对待来自金融企业的威胁 1、邀请财务主管进入董事会 2、建立信用贷款合同 3、与多家金融机构保持良好关系,娱乐：导致失败的31种原因,1、不利的遗传背景 2、缺乏明确的人生目的 3、缺乏志向与抱负 4、受教育程度不足 5、缺乏自律和自控 6、健康不佳 7、童稚时代的不利环境,8、拖沓 9、缺乏百折不挠的精神 10、消极的性格 11、对性冲动缺乏控制 12、妄想不劳而获 13、缺乏迅速的决断力,14：无法摆脱的恐惧 15：选错结婚的对象 16：过分谨慎 17：选错事业的伙伴 18：迷信和偏见 19
11、：选错职业 20：奋斗力量不集中 21：花钱和不节制的习惯 22：缺乏热心 23：偏执 不再求知,24：无节制 25：缺乏与别人合作的能力 26：并发靠自己努力获得的权力 27：蓄意欺骗自己和他人 28：自大和虚荣 29：以猜代想 赌博 30：缺乏资本 31：其他原因,课堂讨论:蒙牛雇水军攻击伊利,麻烦不断的中国乳业近日再度爆出丑闻：乳业巨头蒙牛集团高管和一些“网络推手”（通常是网络公关公司负责人）通过雇佣“网络水军”损害另一乳业巨头伊利集团的商业信誉，内蒙古呼和浩特警方已对有关涉案人员采取了司法措施。“网络水军”是指通过雇佣大批人手在互联网上集体炒作某个话题或人物，以达到宣传、推销或攻击某些
12、人或产品的目的。这些受雇人员在“网络推手”的带领下，以各种手法和名目在各大互联网论坛上发帖子。,新华社下属的经济参考报昨天引述呼和浩特警方说，蒙牛集团“未来星儿童奶”产品经理安勇，蒙牛乳业集团总裁助理、北京博思智奇公关顾问有限公司董事长杨再飞，博思智奇公司副总经理肖雪梅等人“有组织、有预谋、有目的、有计划实施攻击伊利和圣元乳业产品的行动”。今年7月，部分媒体刊发了深海鱼油大多有问题，专家称造假现象严重、专家：“深海鱼油”危害超过地沟油等文章，随即网上相继出现大量宣传“深海鱼油不如地沟油”的恶意攻击性文章。这些文章主要出现在大型门户网站论坛、个人博客和百度等主流网站的问答栏目中。,之后，网络攻击
13、深海鱼油的行动有组织地向深层次发展，宣传添加深海鱼油的产品不能食用。同时，攻击方向又直指伊利集团生产的“QQ星儿童奶”，煽动消费者抵制“伊利QQ星儿童奶”。事件发生后，伊利集团向呼和浩特市公安局报案。警方调查显示，今年7月14日，博思智奇公司副总经理肖雪梅带领公司网络组职员赵宁、郝历平和综合组职员马野与蒙牛集团“未来星儿童奶”产品经理安勇共同商讨炒作打击“伊利QQ星儿童奶”的相关事宜，并制定了借势生命时报传播规划、DHA借势口碑传播、鱼油传播精彩效果示意报告、鱼油传播汇报总结等资料。,DHA借势口碑传播方案分为六部分，分别是“背景”、“策略”、“手段”、“传播话题”“媒体名单”“预算”。“背景
14、”部分说：“7月16日，生命时报、京华时报分别刊发了大篇幅曝光中国鱼油市场乱象，我们可以借此机会趁热打铁，引发公众关注鱼油质量问题，强化藻油DHA优于鱼油DHA的认知。”“手段”分为四部分，其中包括，在Wiki（维基）问答、百度知道、搜搜问问、天涯问答、新浪爱问、雅虎知识堂里，通过对鱼油DHA的质疑性提问，在回复中植入藻油DHA安全性更高、纯度更高等正面信息，并通过关键词优化，确保消费者在搜索相关信息时，藻油DHA的正面信息能大量出现；在论坛，亲子、育儿论坛全面覆盖；大众论坛热门版块持续发布和重点维护；用消费者的口吻和角度，发起“万人签名拒绝鱼油DHA”的签名运动等。,讨论问题点,1、蒙牛的宣
15、传造势手段合法吗 2、如何看待网络水军的做法 3、企业应如何应对互联网时代？ 4、蒙牛应如何营造一个良好的外部环境？,第三章 人力资源战略,3.1 产生于一个变化的环境 3.2 HRS及其影响因素 3.3 HRS的任务 3.4 程序、方法与类型,3.1.1 环境的变化,3.1.1 从战术到战略,1、HRM从战术层面到战略层面 2、导致HRM国际化 3、依法治国战略导致HRM的法制化和标准化 4、HR方面的决策权下放 5、挖掘和培养成为HRM的重心 6、员工群体的终身学习、教育和培训,3.1.3 人力资源战略发展趋势,1、全球经理人增加，人力资源对自主权、生活质量要求增加 2、社会福利增加，公司
16、培训指出增加，很多社会福利项目成为公司的法律义务 3、信息和权力分享将成为趋势，团队管理方法和思想被追捧 4、人性化管理将成为未来潮流,3.2.1 HRS及影响因素,1、HRS 2、影响因素 A 环境因素 B 企业因素 C 制度因素 D 法律因素 E 技术因素,3.2.2 特点和作用,1、全局性、全过程、全员动员 2、长远性、前瞻性 3、根本性,作用,1、推动企业人力资源的扩展 2、帮助指导改进HRM活动 3、提高企业经营绩效水平 4、帮助企业赢得持续竞争优势,3.3.1 HRS任务之一,1、吸引维护开发HRa 吸引、选聘特殊人才b 员工潜能开发和管理c 履行组织承诺，换取员工忠诚d 对人力资
17、源提供特殊政策,3.3.2 HRS任务之二,2、建立高效的HRM系统 A 引进、开发、维护自己的HRM软件 B 建立维护明确的责任制 C 建立有效的客户关系管理制度 D 帮助员工了解公司，促进员工之间的相互了解 E 确立企业文化和价值观,3、建立组织之间的战略联盟 A 跨业务、跨部门的员工轮岗或者交流 B 企业之间的交流和联谊,4、建立学习型组织 A 通过内部网络等手段信息共享制度化 B 建立企业信息库、知识库 C 建立高效的知识管理体系 D 拓展员工学习培训的内容、渠道、场所和方法,孔子与学生们讨论为学之道,5、培养适应全球竞争的管理团队 A 通过教育、培训、外派、交流等形式培养跨文化管理人
18、才 B 了解全球经济、市场机会、竞争前景和不同的文化背景,3.4.1 HRS的程序和方法,1、战略环境分析 2、制定人力资源战略 3、实施HRS 4、评估HRS,1、双向计划过程法 2、并列关联过程法 3、独立制定过程法,图3.3.1 双向计划过程法,图 3-3-2 人力资源战略的制定与实施,图3.3.3 学习型组织的五项修炼,3.4.2 类型,1、按照HRS在企业发展中的时效可分为 A 累积型 B 效用型 C 协助型,2、按照作用 A 投资战略 B 吸引战略 C 参与战略,3、按照管理方式的不同 A 家长式HRS避免变革，追求稳定 B 发展式HRS C 任务式HRS D 转型式HRS,如何保
19、持实现战略目标的毅力,1、在愿望的支配下建立明确的战略目标 2、制定完整、现实、富有弹性的计划并马上开始行动 3、摒弃一切否定的、沮丧的、影响心理的因素如来自亲朋好友的消极反应 4、与鼓励你实现自己战略目标的人结成同盟,如何锻炼你的毅力,1、确立明确的目标 2、保持强烈的愿望 3、经常自我激励 4、有明确的计划 5、合作精神 6、思想集中到明确的计划上 7、形成有利于实现目标的习惯,第四章 人力资源存量分析,4.1 外部人力资源存量分析 4.2 内部人力资源存量分析 4.3 工作岗位分析 4.4 工作岗位设计,4.1.1 数量和质量分析,1、影响HR数量的因素 A 人口总量和再生产状况 B 人
20、口年龄构成 C 人口迁移和移民 D 政治社会稳定程度 E 国家生育政策,2、影响HR质量的因素 A 遗传和先天因素 B 营养因素 C 教育投入和资源因素 D 阅读习惯 E 合作意识 F 基本技能,4.1.2 结构分析,1、HR结构：人力资源总体在不同方面的构成,2、结构构成 A 性别结构 B 地区结构 C 城乡结构 D 质量结构,4.2.1 内部HR存量分析,1、数量分析 方法： A 工作岗位分析法 B 动作研究法 C 工作抽样法 D 绩效分析系统法 E 管理幅度和线性责任法,2、类型分析 以职能划分： A 技术人员 B 业务人员 C 管理人员,以性质划分 A 直接人员 B 间接人员 3、年龄
21、分析,4.2.2 其他分析,1、工作流分析 2、岗位配置分析 3、冗员分析 冗员：超出企业正常生产经营实际需要的人员，包括后备人员 判断人数是否过多，有一个可靠的标准。如果一个高级管理人员，不得不将1/10的工作时间花在处理内部纠纷和摩擦上，这个组织就可以定义为“人浮于事”。 早期的凤凰卫视，人员非常少，以至于“女人当男人使，男人当驴使”，却在短期内做出了一个非常优秀的华人媒体品牌。反观某些垄断媒体，很多栏目动不动就是上百人，却总是做不出好看的节目。,4、素质分析 A 思想觉悟水平及对企业文化的理解 B 知识技能水平 C 心理健康分析EQ、意志、人际关系适应能力、反应适度能力、心理特点、性格分
22、析 D 整体素质评价 适职率：即素质适应岗位职务要求的员工人数与全部人数之比,4.3.1 工作岗位分析,1、工作岗位分析： 指对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,4.3.2 内容与作用,1、科学界定时空范围，系统分析岗位内容 2、明确岗位对员工的素质要求，提出资格条件 3、制定出工作说明书、岗位规范等文件,作用,1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础 2、为员工的考评、晋升提供依据 3、为改进工作设计、优化劳动环境提供必要条件 4、为制定有效的HRP,进行HR供求分析提供前
23、提 5、为岗位评价提供基础，是健全薪酬制度的基础,4.3.3 岗位分析信息的主要来源,1、书面资料 2、任职者报告 3、同事报告 4、直接观察 5、对下属、顾客的访谈,4.3.4 岗位规范及其内容,1、岗位规范：又叫劳动规范、岗位规则和岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求所做的统一规定。,2、主要内容 A 岗位劳动规则时间规则；组织规则；岗位规则；写作规则；行为规则 B 定员定额标准 C 岗位培训规范 D 岗位员工规范,3、结构模式 A 管理岗位知识能力规范职责要求；知识要求；能力要求；经历要求 B 管理岗位培训规范指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材,C
24、 生产岗位技术业务能力规范应知、应会、工作实例 D 生产岗位操作规范岗位职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求；完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度 E 其他种类的岗位规范,4.3.4 工作说明书分类及内容,1、工作说明书： 是企业对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员任职的资格条件事项所做的统一规定 2、分类 A 岗位工作说明书 B 部门工作说明书 C 公司工作说明书,3、内容 A 基本资料 B 岗位职责 C 监督与岗位关系 D 工作内容和要求 E 工作权限 F 劳动条件和环境,G 工作时间 H 资历 I 身体条件 J 心理
25、品质要求 K 专业知识和技能要求 L 绩效考评,4.3.5 工作岗位分析的程序,1、准备阶段 A 初步了解，掌握基本数据和资料 B 设计岗位调查方案明确调查目的；确定调查对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查时间、地点和方法 C 做好员工思想工作,D 分解成若干工作单元逐项完成 E 调查研究人员的培训和执行 2、调查阶段 3、总结分析阶段,4.4.1 工作岗位设计基本原则,1、基本原则 A 明确任务目标 B 合理分工协作 C 责权利对应 D 因事设岗,2、基本内容 A 工作扩大化与丰富化 B 工作的满负荷 C 岗位工时制度 D 劳动环境的优化工作地的组织；照明与色彩；自然环
26、境,4.4.2 岗位设计方法,1、程序分析 A 作业程序图 B 流程图 C 线图 D 人机程序图 E 多作业程序图 F 操作人程序图,还有那些方法？,2、动作研究美国吉尔布雷斯夫妇把人体动作分为17项动素 3、现代工效学方法 4、工业工程法（IE）Industrial Engineering包括规划、设计、评价、创新,自我测试：你是企业家吗？,按照下列标准给自己打分 -2我肯定不具有这种特征 -1我基本不具有这种特征 0不能肯定或不知道 1我有些这种特征 2 我有很强的这种特征,自信 有干劲，勤奋 冒适度风险的能力 创造性 灵活性 积极地相应挑战 推动能力，领导能力 与人们和谐相处的能力 对建
27、议的敏感性 多样化 产品和技术知识,对批评的敏感性 市场知识 坚定，决心 随机应变 对成就的需要 首创精神 独立性 远见 利润导向 洞察力 乐观,360与腾讯之间的战争,1、360与腾讯的战争孰是孰非？ 2、这场战争对双方未来发展的潜在影响分析 3、如果你是马化腾，你将如何应对未来来自360的持续侵扰？ 4、如果你是360负责人，你将如何应对来自腾讯相关产品的激烈竞争？ （3与4任选其一）,第五章 HR需求预测,5.1 HR需求及其影响因素 5.2 HR需求预测及其方法,在本章，您将了解：,1、人力资源需求有那些影响因素？ 2、人力资源需求预测以什么工作为基础？ 3、企业战略与人力资源需求有什
28、么样的关系？ 4、哪些方法可以用来预测人力资源需求？,5.1.1 什么是HRD？,1、HRD:是指一个企业依据自己的发展规划，为生产一定数量的产品或者服务，所需要招聘的员工数量和类型 2、HRD预测：是指依据组织的发展前景、组织能力以及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动 3、地位：HRDF是HRS和规划的核心内容，是制定HRP和实施培训和开发方案的基础,5.1.2 HRD预测的影响因素有哪些？,1、经济环境，企业未来的发展趋势和社会经济发展状况，如投资环境 2、社会政治法律环境，包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等方面 3、各种层次的劳动力市场 4、技术的革
29、新和进步 5、企业的各种外部竞争者,哪些企业内部因素影响HRDF?,1、企业的发展战略,如战略目标 作正确的事情比正确的作事更重要 2、企业的经营状况的好坏，如财务状况；生产和销售预测 3、企业的管理水平和组织结构的合理性，如新建部门或扩张 4、企业现有员工的素质和流动情况，如工作涉及或设备更新,HR自身有哪些因素影响HRDF？,1、退休 2、辞职 3、合同终止 4、休假 5、死亡,5.2.1 HRDF的基础是什么？,1、工作岗位分析 2、范式 A who:什么样的人B what: C when D why E how F for whom,工作岗位分析与HRDF什么关系？,3、工作岗位分析与
30、HRDF之间的关系 A 工作岗位分析是HRDF的基础 B 前者为后者提供依据和原始资料 C 前者发现新的HRD,5.2.2 CS与HRD是怎样的关系？,1、前者为后者提供指导思想、原则和标准 2、战略转移影响HRD数量和结构的变化和转移 3、战略目标的性质影响HRD的膨胀或萎缩 4、HRDF的科学性、准确性是企业战略是否实现的坚实保证,5.2.3 HRDF的方法有哪些？,1、维持现状法 根据现状补缺法,适合短期预测 2、经验规律法 根据经验来预测需求 3、单元预测法 由下一级部门根据自己的预测，向上一级部门提出计划，由上级部门汇总,何谓Delphi法？,4、Delphi法： 专家评估法，采用问
31、卷调查，听取专家对HRD量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。 步骤：a 提出目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 B 列出调查表，交付专家讨论评价，由预测组织统计整理 C 修改预测结果 D 进行最后预测,何谓多方案法？,5、多方案法 又叫驱动因素法，综合分析各种情况和因素，预测每个特定环境和条件下对于人力资源的需求,6、计算机模拟法 虚拟游戏、情景模拟软件,还有哪些其他方法？,1、数学模型法 建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知hrd的变化 常用：回归分析法,例题：,某公司目前人力资源500人，公司计划将以每年15%的速度发展，人力资源发
32、展与企业发展的百分比差异为10%。请问，3年后企业需要多少人力资源需求？ 解答：NHR=500*1+(15%-10%)*3=575人,如何运用转换比率法？,2、转换比率法 首先估计组织所需要的关键技能的员工数量，再据此估计秘书、财务等辅助人员的数量计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）,有哪些常用的比率？,1、人均销售额=销售收入/销售人员数量 2、人均产品数量=产品数量/生产工人数 3、人均效益=经营效益/企业总人数 4、关键岗位人数比=关键岗位人员数量/辅助岗位人员数量,5.2.4 HRDF需要考虑哪些变量？,1、业务量以及相关
33、的作业方式 2、产量的提高、质量的要求 3、进入新行业 4、预期的人员流动率 5、生产技术条件或管理方法的变化 6、企业财务能力对人力需求的约束,案例：某音响制造厂的HRDF(节选),学完本章，您能够？,1、列举出影响HRDF的内外部影响因素吗？ 2、列举出HRDF的主要方法吗？ 3、列举出HRDF时需要考虑的一些变量吗？,娱乐一下：领导失败的十大原因,1、没有把握全局的能力 2、不愿意做“贱”事 3、言而不行 4、怕部署有优异的表现 5、无想象力 6、自私 7、放纵无度 8、过于强调权威 9、不忠 不忠于自己的工作、同事、上级和下级 10、过于强调自己的权威,课堂讨论：如何进行人力需求预测,
34、1、材料内容与理论授课理论有何异同 2、试对需求预测执行工具与模板的合理性进行评价 3、需求预测报告有没有需要完善的地方？,第六章 HR供给预测,6.1 HRSF影响因素 6.2 内外部劳动力市场分析比较 6.3 HR供给预测方法,您将了解：,1、影响HRS的内外部因素有哪些？ 2、内部招聘和外部选拔的优缺点分别有哪些？ 3、目前存在哪些HRDF方法？,6.1.1 HRS及其哪些影响因素？,1、企业战略影响自身HR供给能力 2、企业外部环境 3、企业内部环境,2、哪些外部环境因素影响HRS？,A 宏观经济状况 B 劳动力市场 C 工会组织的性质和作用 D 劳动方面的法规,3、存在哪些外部供给方
35、式？,1、学校招聘 2、集会招聘 3、网络招聘 4、猎头,4、哪些内部因素影响HRS？,A 企业体制，国营、集体还是私营 B 企业文化，利益共同体 C 企业管理制度和企业领导层的素质和观念 D 原有员工的数量、素质和结构,5、存在哪些内部供给方式？,1、岗位调迁 2、内部晋升 3、内部竞聘,6、存在哪些雇佣性质？,1、正式工 2、项目合作 3、临时工,人力资源供给情况表,6.2.1 内部劳动力市场分析,1、内部LM:是由正在被企业聘用的员工所构成的HR供给市场 2、内部劳动力市场总量计算 某岗位员工的内部供应量=现有员工数-流出总量-调出数 流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数+调
36、出数 流入总量=晋升进入人数+外部招聘人数+降职进入人数+调入数,某厂部分内部HR供给分析,2、内部劳动力市场有什么优点？,1、建立在系统的工作分析基础上，准确性高 2、保证内部员工申请中高级职位的优先权 3、对市场上HR供给的数量、质量、结构比较了解，费用较低,4、资深员工对企业行为方式和各部门的协同工作比较了解，更容易适应企业氛围，适应较快 5、内部选拔可给其他员工提供一个美好的愿景，激励性强,3、内部选拔有哪些缺点？,1、容易导致近亲繁殖，妨碍组织文化的革新 2、容易导致内部政治的帮派化、集团化 3、竞争过度时会影响内部团结 4、容易抑制创新,6.2.2 与外部劳动力市场比较,1、外部劳
37、动力市场是指从企业外部选拔人才,2、外部招聘有哪些优点？,A 容易带来新理念、新作风、新思想、新方法的冲击 B 可以打破现有的企业政治格局 C 有利于招聘一流人才 D 树立形象,5、外部招聘有哪些缺点？,A 选拔人对被选拔者了解程度有限，决策风险大 B 让内部人失望，让一部分元老伤心，影响内部员工的积极性 C 进入角色慢 D 招募成本大 E 筛选难度大，时间长,CEO:内部选拔还是外部招聘？,通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车等著名公司，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。 美国GE的领导人选拔过程于19世纪早期形成。杰克韦尔奇的前任琼斯提前7年开始选拔候选人。琼斯和他的高层
38、人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。 为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO的领导。随后三年让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力赛。,什么情况下外部招聘CEO?,1、稳定发展期多从内部选拔 2、巨大变革时期多从外部招聘,6.3.1 内部HRSF有哪些方法？,1、现状核查法 2、人员替补图法 3、继任卡法 4、马尔科夫链预测法 5、人员接替及内部晋升计划法,何谓现状核查法？,1、现状核查法是比较常用的一种方法，即通过对组织的工作职位进行分类，确定每一职位每一级别的人数，经统计后，形成现有人力资源
39、供给情况描述。,何谓人员替补图法？,2、人员替补图法 由人力资源部负责，要求每一行政部门负责人向上级部门提出替补人员的推荐意见，由上级部门收到意见后对内容进行审查和评论，提出自己的建议，最终形成人员替补图，借此预测内部人力资源供给情况,某公司人员替补图,前页人员替补图说明,升迁潜质 A 现在晋升 B 需要培养 C 不适合该岗位,目前工作表现 1 高绩效 2 平均绩效以上 3 可接受水平 4 绩效低,3、继任卡法,指运用继任卡进行HRSF的方法 继任卡绘制方法见下页 继任卡指标说明： 甲 应立即晋升；乙 随时可以晋升； 丙 1-3年内可晋升； 丁 3-5年内可晋升 A 表现突出; B 表现优良；
40、 C 表现较好 D 表现尚可,继任卡示意图,4、马尔科夫链预测法,2、马尔可夫链预测分析时间序列预测法之一，指一个人在某一段时间拿，由一个职位调到另一职位的概率。,马尔科夫简介,Born June 14, 1856) N.S. Ryazan, Russia Died July 20, 1922 (aged 66) Nationality Russian Fields Mathematician Institutions St Petersburg University Alma master St Petersburg University Doctoral Known for Markov
41、chains,第一步：绘制人员流动概率矩阵,第二步：绘制人员流动矩阵表,5、人员接替及内部晋升计划,概念：通过分析人员接替和晋升计划来进行HRSF的方法,哪些步骤？ 1、确定空缺职位 2、确定合适接任人选 3、评价人选是否达到晋升要求 4、给予必要专业培训 5、绘制相应图表，进行HRSF,人员接替法需要哪些表格？,1、人员接替和内部晋升计划表 2、人员接替图 3、职务晋升等级表 4、晋升标准表,如何绘制人才接替及内部晋升计划表,江西某厂人员接替示意图,晋升标准表,6.3.2 外部HRSF方法,1、市场调查预测方法企业组织或参与劳动力市场调查，并在掌握一手信息的基础上，预测外部HRS,何谓相关因
42、素预测法,2、相关因素预测法指找出影响因素，分析重要程度，赋予权重，据此进行预测的方法,6.3.3 如何应对HR供不应求的情况？,1、将符合条件的人员调往空缺职位 2、拟定培训、晋升计划和外部招聘计划 3、提高劳动生产率，用机器和先进设备代替人力 4、聘用非全日制员工 5、将与企业核心业务关系不大的业务外包,6.3.4 如何应对HR供大于求的情况？,1、辞退不合格员工 2、合并或者关闭某些不必要的机构 3、减少员工的工作时间，降低工资 4、让多个员工分担以往一个人就可以完成的工作和任务,学完本章，您能够？,1、列举出影响人力资源供给的内外因素吗？ 2、讲解内部劳动力市场的优缺点吗？ 3、讲解外
43、部劳动力市场的优缺点吗？ 4、列举出内外部人力资源供给的诸多方法吗？,第七章 HRP编制,7.1 概述 7.2 组织设置 7.3 企业劳动定员管理 7.4 招聘任用规划和培训规划 7.5 职业生涯规划和流动规划 7.6 薪酬福利规划 7.7 HRM制度规划,您将了解：,1、各种组织架构的优缺点有哪些？ 2、人力资源规划的总体内容有哪些？ 3、编制人力资源规划需要遵循哪些原则？,7.1.1 编制HRP的目的何在？,1、减少用人成本 2、合理配置人力资源 3、适应组织未来发展需要 4、满足员工需求,7.1.2 需要遵循哪些原则？,1、充分考虑内外环境的变化 2、确保企业正常的生产经营 3、谋求企业
44、和员工的共同发展，长期获益 4、既面向企业，又面向员工,7.1.3 需要遵循哪些程序？,1、环境评估 2、设定目标 3、拟定方案职业生涯规划；招聘规划；培训规划；绩效考核规划；HR流动规划；HR薪酬规划 4、实施与控制,7.2.1 组织机构有哪些类型（1）,1、直线制 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构；领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能结构。,直线制有哪些优点？,2、优点 A 结构简单，指挥系统清晰统一； B 责权关系明确； C 横向联系少，内部协调容易； D 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高,直线制有哪些缺点？,3、缺点 A 缺乏专业化分工，过于依赖少数领导人 B 容
45、易超过个人能力 4、适用范围 规模较小，业务活动简单稳定的企业,7.2.2 何谓直线职能制？,1、概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥和职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式,直线职能制有什么特点？,2、特点： A 厂长对业务部门和职能部门均实行垂直式领导 B 职能管理部门是厂长或者经理的参谋和助手，没有直接指挥权,7.2.3 何谓事业部制？,1、概念：又称为分权制结构，按照“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部 代表企业：神州数码,事业部制有哪些优点？,2、优点：
46、A 权力下放，最高层可以集中精力研究外部环境，制定战略 B 事业部主管能自主处理日常工作，加强责任感，发挥积极性和主动性 C 各事业部实现高度专业化 D 各事业部责权利明确,事业部制有哪些缺点？,3、缺点： A 容易造成机构重叠，管理人员膨胀现象 B 各事业部独立性强，考虑问题容易忽略整体利益 4、适用范围 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业,7.2.4 何谓矩阵制？,1、含义 由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 2、最大特点 具有双道命令系统,矩阵制有哪些优点？,3、优点 A 将企业横向联系和纵向联系较好结合，有利于加强各职能部门的协作和
47、配合，及时沟通情况，解决问题 B 不增加机构和人员编制的前提下，将不同专业人员集中在一起 C 较好解决机构稳定和任务多变的矛盾 D 综合管理和专业管理相结合,矩阵制有什么缺点？,4、缺点 组织关系比较复杂,7.2.5 何谓组织结构图？,1、组织机构图，说明各个部门和职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图 2、组织职务图，表现各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图 3、组织职能图，表示各级行政负责人或职员主要职责范围的图 4、组织功能图：表示各个岗位主要功能的图,7.2.6 组织机构实施遵循什么原则？,1、命令系统一元化原则日常工作管辖15-30人；内容多变的工作3-7人 2、明确责
48、任和权限的原则 3、优先组建管理机构和配备人员的原则 4、分配职责时要避免重复、一楼、含糊不清,7.3.1 何谓企业定员？,1、企业定员：也叫劳动定员或人员编制，是指为保证企业正常经营活动正常进行，按照一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 2、包括行政编制、企业编制和军事编制，统称为人员编制,企业定员有哪些作用？,3、作用 A 合理定员是企业用人的科学标准 B 合理定员是企业HRP的基础 C 企业内部各类员工调配的主要依据 D 有利于提高员工队伍的素质,7.3.2 企业定员要遵循什么原则？,1、以生产经营目标为依据 2、以精简、高效、节约为目标 3、各类人员比例要协调 4、做到人尽
49、其才、人事相宜 5、创造一个良好环境 6、定员标准应该适时调整,7.3.3 企业定员有哪些传统方法,1、按照劳动效率定员2、按照设备定员,3、按照岗位定员4、按比例定员 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员,7.3.4 还有什么新方法？,1、数理统计方法2、概率推断确定人数 3、经济评价 4、排队论 5、零基定员法,7.3.5 何谓定员标准？,1、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定 2、分级分类 A 国家劳动定员标准 B 行业劳动定员标准 C 地方劳动定员标准 D 企业劳动定员标准,按照具体形式怎么分类？,3、按照具体形式 1）效率定员标准 2）设备定员标准 3）岗位定员标准 4）比例定员标准 5）职责分工定员标准,定员标准制定要具备什么原则？,4、原则 A 标准水平要科学、先进、合理 B 依据要科学，方法要先进 C 计算要统一，形式要简化，内容要协调,7.4.1 招募规划遵循什么程序？,1、拟定招募计划 2、准备招募材料 工作说明书；资格条件；组织状况；企业宣传册 3、确定招募途径 广告；校园招募；现职员工介绍；使用亲属；毛遂自荐；第三者中介,
