1、管控模式,2018年5月12日,管控模式,管控模式的定义管控模式分类管控模式的选择管控模式下的责权划分,什么是管控模式：是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,职能设置,岗位设置,流程,管理控制,组织结构,权责划分,制度,管 控 模 式,企 业 战 略,管控模式,管控模式的定义管控模式分类管控模式的选择管控模式下的责权划分,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,
2、控股公司总部类型,三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,财务管理型战略管理型操作管理型,核心功能：母公司的核心功能是什么？,母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？,发展目标：主要的发展目标是什么？,管理手段：主要通过何种方式进行管理？,应用方式：适用于何种形式的企业？,权责分配：权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,集团管控模式之一：财务管理型,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力
3、放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理型模式分析,财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等 -财务部通过预算体系和
4、财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 -此外，人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律,行政,战略规划,下属公司总经理,财务型管控模式的特征,实施财务型管控模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产
5、业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展,财务型管控模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,财务型管控模式的优点和缺点,集团管控模式之二：战略管理型,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具
6、体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业,战略管理型模式分析,战略型管控模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体
7、系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,行政,规划与监控部门,服务部门,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,战略规划,下属公司总经理,战略型管控模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管控模式的特征,实施战略型管控模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决
8、策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,战略型管控模式的优点和缺点,集团管控模式之三：操作管理型,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和
9、经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,战略管理型模式分析,操作型管控模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方
10、式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,质量,营销,财务,人力资源,生产,战略,质量,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,下属公司总经理,操作型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管控模式的特征,实施操作型管控模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力 -生产调度、物资采购 -项目策划、项目协调
11、 -销售指导、营销策划 -财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,操作型管控模式的优点和缺点,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管控模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过
12、总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理战略协调,资产管理经营管理,管理手段,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与计划控制人力资源,财务控制生产、质量人力资源,营销/销售新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,管控模式,管控模式的定义管控模式分类管控模式的选择管控模式下的责权划分,对于如何选择管控模式，主要从三个维度来进行考虑,选择管控模式的三大影响因素,现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属,战略地位,现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户
13、资源等各种资源的相关程度,现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段,资源相关度,发展阶段,根据这三个维度，以以下分析模型来对管控模式做出合理选择,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管控模式,资源相关度越高，越适合采取操作型的管控模式,从属,核心,战略地位,发展阶段,资源相关度,成熟,低,高,成长,起步,重点,中,战略地位越高，越适合采取操作型的管控模式,处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管控模式,根据对子公司经营情况的综合分析，在不同的战略规划期内，可以选择出相应的管控模式,在第一个战略规划期，主要是在国内进行发展，我们建议采用操作型管控模式,构建集团公司平
14、台理顺目前的管理关系并进行管理优化，为企业发展奠定稳固的基础通过资本运作兼并收购国内企业，成为国内炭素行业第一企业,战略目标,管控模式,管控模式的定义管控模式分类管控模式的选择管控模式下的责权划分,在明确管控模式之后，还须进一步理清母子公司之间的责任和权力，主要包括以下九个维度的重点权责划分,业务控制,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限维度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,战略的研究制定、审批的权限范围,项目的投资决策权限范围,年度经营计
15、划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,对公司资产保值、增值和处置的权限,产品策划、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发,对于各种职权，我们需要进行明确的定义,建议权,对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力,提案权,提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力,审核权,对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力,审批权,批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力,执行权,组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力,考核权,对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,监
16、控权,对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,知情权,对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力,另外，母子公司责权划分应遵循以下四项原则,母子公司责权划分四原则,原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化,原则一、遵循管控模式母子公司之间的责权划分需要根据管控模式的选择，并根据核心功能进行分配,原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,不同的管控模式
17、具有不同的集分权程度，集团与权属公司之间的重点管理权限也将有不同的划分,业务控制,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,操作型管控模式,战略型管控模式,财务型管控模式,财务型管控模式下的各项权限划分,总部关注总体投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属业务单元进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务主管负责监控,总部不参与计划和预算制定,集团总部对下属业务单元的资产处置具有监控权和知情权,总部不干涉下属业务单元的物资采购,对总部外派高管、
18、财务主管具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,总部不从事业务经营和业务控制活动,业务控制,战略型管控模式下战略规划、投资决策、经营计划和费用预算等方面的集分权关系,母公司制定总体战略规划后，下属业务单元战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对下属业务单元的战略规划具有审批权,下属业务单元具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的项目决定母公司具有审批权母公司参与重要项目的论证、
19、审核短期决策和一般投资项目决策总部具有知情权，并进行总部备案,下属业务单元具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对下属业务单元的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,总部对下属公司的重大资产购买与处置具有审核权,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,战略型管控模式下，业务经营、人力资源管理、财务控制、制度优化管理等方面的权限划分,公司通过战略指标体系对下
20、属业务单元总经理有考核权总部对经营班子核心人员的任免具有审批权下属业务单元对除核心人员以外的人员具有招聘、任免、考核的权力,下属业务单元有完善的运作职能和审批权，对其经营活动享有高度的自主权，下属公司的市场、生产、技术等相关职能总部具有监控权总部对于子公司的重要经营决策通过子公司董事会具有建议权、审核权,下属公司的财务主管由总部直接委派，总部具有任免权对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，总部具有离任审计权总部和所在公司共同拥有财务主管的考核权财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属业务单元财务的监控权、审计权,下属业务单元拥有独立的经营制度的制定权力，总部具有知情权并进行
21、备案,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,下属业务单元可以独立采购物资，总部具有采购建议权和监督权,操作型管控模式在战略管理、投资决策、计划预算以及资产管理等方面的权限划分,总部直接设计公司战略规划体系，下属业务单元负责执行战略规划下属业务单元可向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,所有投资决策都由总部进行审批下属业务单元对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批,总部根据战略规划，制定下属业务单元的经营目标、主要业绩指标以及财务预算，并具有最终审批权下属业务单元对于计划和预算的制定有建议权总部对下属业务单元经营计
22、划完成情况和预算执行情况具有监控权和考核权下属业务单元具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,重要资产的购买、技术改造等决策均由总部审批总部全面负责下属公司的资产保值、增值和资产处置,操作型管控模式下，业务控制和人事管理的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对下属业务单元经营班子进行任免、考核下属业务单元对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部具有审核权总部人力资源部直接负责下属业务单元的薪酬管理,总部通过归口业务部门，对经营的产品定价、产品组合等关键性环节具有审批权具
23、体的项目实施、日常运作、现场管理下属业务单元拥有执行权下属业务单元按规定定期对经营状况做一次详细的分析汇报具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由下属业务单元全权负责,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,下属业务单元具有预算范围内的物资采购权,操作型管控模式下，财务控制、制度优化方面的权限划分,财务主管由总部委派管理，岗位工资标准由总部制定总部财务部门则通过预算体系和财务报告体系直接对下属业务单元进行财务监控其大额资金使用、贷款、担保等重大决策均由总部审批，各下属业务单元不得擅自向任何单位
24、出借资金扩大、加强总部的审计权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计对下属企业的利润分配等重大经营事项具有审批权,下属业务单元有自己制定经营制度的权力，但审批权在总部,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是集团公司成功运作的基本经验,集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。,对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,关键权力集中
25、在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。,对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案,组织流程,内部激励体系,职责定义清晰,职责理解清晰,为实现职责开展的具体业务明确,员工培训,主要干部配置到位,员工配置到位,薪酬体系,人员评价和选拔体系,绩效考评体系,组织间流程和接口顺畅,组织流程标准化,组织有效运作,组织职责,人力资源,- 结 束！-,
