1、改善集团管控模式，提升集团组合价值集团管控模式的一般介绍,1,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构 建立集团模式的困难,2,控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展,控股公司 价值,统一协同的战略 各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争,资本放大器 通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用,集约化的经营 通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出,3,通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将
2、围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力,各企业各自为战，没有统一战略的情况,在控股公司下执行统一战略的情况,企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争 各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡,在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争 企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用,4,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业
3、绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持。,5,拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值,统一调用资金，根据战略需求进行资金分配,构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率,共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会,采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点,通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能,统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产,资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同,6,通
4、过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力,二级下属企业,三级下属企业,一级下属企业,控股公司,可控资产相当于控股公司本部资产的比例,控股公司系统组织结构,195%,384%,754%,100%,51%,51%,51%,说明： 控股比保持在51% 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级,7,集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求,多元化控股公司,单一业务公司,提高战略管理能力,改善组织形式,改善人才机制,调整领导风格和企业文化,成长的需要,投资管理能力,多业务的管理能力
5、,业务组合管理能力,8,建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展,明确战略,整合资源,9,集团价值最大化,外部环境 内部能力,集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位,设置管控部门,设计管控流程,传播集团文化,影响BU的“力场”,集团管控模式,通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容,10,要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务
6、管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,11,企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,产业领域,组织特征,维系纽带,直接目
7、标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,从事单一产业或者紧密联系的产业,侧重于分权,比较平衡,侧重于集权,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,左+技术/渠道/品牌资源,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律,左+ 公关 审计 人才培养 现金管理,左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源,招商局集团,通用电气、西门子，上广电,爱立信、中石油,12,管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的
8、不同方式,管理模式,授权方式,服务实现方式,财务管理型 战略指导型 操作管理型,总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部,授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。,服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,13,根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团内部业务的内在联系程度,集团总部角色,例子,投资、监
9、控和买卖各种独立的业务,中信泰富 美国ITT 美国KKR,三星 通用电气 ABB,联合航空集团 宝洁 上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管控模式,14,类型,目标,不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量,典型集团总部功能,财务 法律 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长,中央财务 中央采购 中央市场营销/
10、销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同,15,对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容,管控模式,战略管理,资本计划与 财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总经理,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为
11、项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则,16,集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化,17,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财务导向,战略导向,组合战略 / 参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理 / 司库参股管理 / 报告制度投资导向 / 投资审查,5060人,集团战略计划 / 控制参股计划 / M+A项目通过委员会进行协同效
12、应管理业务单位计划的协调人事基本问题 / 管理能力的发展需要时设立中央服务 / 专业功能,操作 导向,100120人,操作控制 / 预算管理中央管理功能 / 系统产品发展的协调经营的协调采购的协调,中央功能,中央部门人员,集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同,18,财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题,财务导向,财务政策,参股控制,控股集团财务和会计,司库，现金管理,法律与税收,财产和固定资产管理,可能增加的服务功能,核心服务功能,关注的财务数据,投资回报率 每股收益 可分配红利 ,关注退出机制的问题,19,战略导向模式
13、下，总部功能主要表现在领导和发展导向上,战略导向模式下，集团总部的五大功能,20,集团总部可以通过以下五种方式创造价值,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 整体谈判的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源, 包括品
14、牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,高效的集团总部,21,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务,附加 价值,基础,基础活动: 税务遵守法律股东关系和资本市场管理对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益
15、):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,高效的集团总部,集团总部可以通过三个层次的活动创造价值,22,明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,高效的集团总部-李宁总部,李宁集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状： 基础活动,中期： 基础附加值活动,调整经营组合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理对外财务报告,财务投资监控法律,经营组合管理资源调配,兼并收购战略规划人力资源管理,共享服务绩效改进活动,人力资源财务,远期： 三个层次活动,23,战略管理控股战略控股主要表现在领导和发展导向的功能,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划
16、 / 控制，亦即集团发展以及在财务型控制管理中已有的功能财务参股控制这些同时也具备了战略的意义 技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心 / 工艺部门专利和生产许可证新技术计划协同性项目组,24,战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化,战略导向管控模式的特征,实施战略导向管控模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 集团总部将作为规划、监控与服务平台存在 集团总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考评，但考评只到下属公
17、司总裁一级,强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,25,Mercedes-Benz 梅赛德斯 - 奔驰,ADRANZ及戴姆勒 - 奔驰工业,DASA 戴姆勒 - 奔驰航空,戴姆勒 - 奔驰debis,私人轿车 商业用车,铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术,航空学 宇航学 军用和 民用系统 发动机 其他贸易领域,软件系统开发 金融服务 保险 商业 市场服务 移动通讯 房地产,戴姆勒 - 奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,26,工业集团中，随着经营领域数量减
18、少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型 控股方式转 化的趋势。,多,财政型,战略型,操作型,42,控股型式和经营领域数量的关系,=控股层雇员人数,中,少,经 营 领 域 数 量,70,90,217,115,158,132,358,169,541,510,234,27,一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则,公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制 督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略
19、总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力 总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控 总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免官僚行为及个人意志作用 业绩透明，考评体系合理,28,操作管理控股,除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。 这些操作型功能更具前沿性,操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营,29,操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操
20、作执行,操作导向管控模式的特征,实施操作导向管控模式需要的转变,集团总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限更多集中在操作层面（如销售、市场推广等），但仍然可以作为利润中心、成本中心存在 下属公司可以作为利润中心进行考评，但其关键经营活动将由集团总部统一规划，受集团总部集中控制,大幅提升集团总部业务管理能力 生产运作 技术 加强集团总部的业内专业人才资源的开发力度 操作导向的管理模式则要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,30,操作型控股实例：西门子组织结构,经济研究及公关（UK）,公用设施服务（ID）,31,三种导向都是典型模式。一般来说，集团
21、公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司对集团公司的战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 ,集团公司管理总部应当建立全面的管控能力,32,判断企业管控模式的有效性的几个指标,33,集团管控模式判断
22、选择矩阵,34,由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带”,五矿有色金属股份有限公司,产权纽带,合约纽带,子公司,表现为法人治理结构，管控流程股东会、董事会、经理会的责权利 子公司年度经营计划和预算 子公司经营活动监控和业绩考评 人事变动强调外部控制,表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同（双向） 交货计划及其执行控制强调内部控制,合约环境出资协议、公司章程 股东授权书 董事会决议 年度经营计划和预算,35,对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立性矩阵进行判断,母公司对子公司控制力,子公司业务独立性,独立,相关,弱,强,战略导
23、向/ 财务导向,战略导向,战略导向,操作导向,子公司A,子公司D,子公司C,子公司B,母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度,子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节,36,母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度,首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件,操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位,战略导向或财务导向虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱,母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式： 在出资协议
24、中约定 在公司章程中约定 通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长 小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方,母公司对子公司的控制力表现： 若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策 若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理,控制力强,控制力弱,37,子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式,母子公司业务关联度,子公司自身发展能力,弱,强,关联,独立,战略导向,赣南钨业,香炉山,南昌硬质合金,战略导向,战略导向,江钨集团,
25、子公司的业务是否和总部业务联系紧密,子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力,子公司业务相关性还可以分解为两个维度,战略导向/ 操作导向,操作导向子公司的业务是五矿有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力,战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向,38,业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现,年度供货合同,季度交货计划,月度交货计划,价格机制,合同价格,可接受的价格风险上限,可接受的价格风险下限,约定的利益分享条款,约定的风险分担条款,商务机制,其它条
26、款,年度产品交易量 交货的约定 结算和付款机制的约定,物流管理和费用的约定 协调机制,合同的设计应参照五矿有色的年度经营计划和预算，合理控制政策资源和配额资源管理和分配 合同和计划的执行情况，应纳入业务部的考核指标体系内 合同应提交董事会批准（通过股东之间的谈判协调）,跨度46个季度，每个季度滚动修订一次 第一个季度为执行计划,跨度36个月度，每月滚动修订一次 第一个月度为执行计划,展开,市场需求,能力发展,满足客户,子公司,长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合，为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制 产品系列 质量 成本 生产能力,39,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控
27、的关键手段和流程 子公司法人治理结构 建立集团模式的困难,40,在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展,41,而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求,42,组织结构形式,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,43,集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式,职能式组织结构,事业部式组织结构,矩阵式组织结构,区域式组织结构,这几种结构各有所长,44,鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优,对外界环境变化反应较慢
28、 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才,职能式组织结构,当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的,总裁,研发,销售,财务,行政,优 势,劣 势,45,适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的
29、整合完善,46,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高,矩阵式组织结构,当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的,优 势,获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳,劣 势,47,适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高
30、度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权,事业部式组织结构,当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,48,组织结构的演变,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力,争夺高端
31、市场份额 保持市场份额,市场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值 控制成本,深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,49,1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限,由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境
32、,研发,财务,制造,事业部1,事业部2,研发,财务,制造,市场,市场,优势,1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优,劣势,1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权,1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难,50,集团组织的层级数量,组织结构准
33、则,集团领导和管理要求,法律基础结构,最高层 中间层 基层,准则的类型功能划分产品/对象划分地区划分 准则的数量单维的矩阵组织多维立体矩阵组织,资产管理 财务领导 战略领导 操作领导,独立法人子单位 非独立法人子单位,在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求和法律结构四方面的要素,51,不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构,财务导向型,战略导向型,操作导向型,最可能选择的组织结构,也可能选择其它类型或混合组织结构,事业部,52,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构 建立集团模式的困难,
34、53,集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控,董事会,集团公司,业务单元,集团总部价值,作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效,集团整体发展战略制定流程 集团年度计划/预算编制流程 预算控制流程 高层管理人员经营业绩考核管理流程 内部审计算流程,相关的管理流程,54,战略管理,项目投资管理 SBU管理,资本经营,IT统筹,基础服务,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,战略规划,预算,投资
35、财务管理流程,业绩管理,资金管理流程,内部审计流程,全面预算流程,财务,集团管控的核心流程,集团的核心管控流程,业务目标,管理报告流程,无形资产,风险控制,全面 预算的 执行与 分析贯穿始终,55,核心管理流程之间相互关联,1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理,集团总部,2）管理 报告,财务公司,1）全面预算,3）项目投资管理,业务单元,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,战略方案 行动
36、计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,4）内部审计,预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。,56,在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程,远卓认为，五矿有色应采用以战略导向为主的管控模式 投资活动以构建产业链为目的 新投资的项目以控股子公司为主 五矿有色总部能力主要集中在贸易领域和市场的把握能力上，采用操作控股有难度,战略规划、经营计划及实施监控,绩效考评和激励体系,57,战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激
37、励体系,集团管控的主要管理手段和流程,58,子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩管理挂钩,59,在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善,阶段三,阶段一,阶段二,目标,职能和手段,集团能够持续、准确报告业务盈利水平等指标 提高核算效率和核算信息的真实完整,提高内部控制的能力 逐步优化财务分析能力 提高集团战略和业务管理监控能力,是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标 建立一套标准的财务报表 统一财务规章制度 建立集团统一的数据平台,建立综合性计划和预算管理体系，即业绩管理体系,建立内部审计制度，并逐步从报表审计向流程审计过渡 完善财务管理分析
38、能力 建立预算管理程序 建立整合业务信息管理系统 建立业绩报告和跟踪程序,建立投融资管理程序 加强战略规划程序、预算管理和业绩考核程序 加强总部战略规划和人力资源管理能力 逐步整合和完善业绩管理体系,60,战略和计划控制的机制,61,在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化,战略形成,内外部分析,62,明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配
39、决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策,（年度）业务计划,（年度）预算,长期发展战略,中期发展规划,63,战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,内容,周期/特点,战略目标(经营额利润、资产收益 率等) 实现目标的战略方针,如何实施战略规划 的细化方案，包括资 源分配框架对多种方案进行分析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周
40、期、库存周期等） 具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划 定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性，可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整,明确的时间跨度通常3-5年 系统性、程式性 框架分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动,通常以年度为单位，每年9月份开始制定下一年度 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,64,战略议题分析及解决,集团总部制定确认公司战略,业务单元制定业务战略,总部质询批准战略规
41、划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）,质询、修改、批准集团规划（决策）,重新评价集团发展宏图（咨询）,向业务单元下达集团战略规划；建议业务单元应特别关注和解决的议题（咨询）,为业务单元的业务战略提供必要的建议,对主要业务单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准业务单元规划（审批） 参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询） 陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）,进行状况分析；发现集团战略新问题,解决部分战略问题（执行）,发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）,进行状况分析；发现业务单元战略新问
42、题（执行）,解决新问题（执行）,总裁/总裁办公会,在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集业务单元负责人意见（执行）,提供建议（咨询）,在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的业务战略（决策、执行）,提供技术分析支持（执行、咨询）,形成集团及业务单元战略规划文本化,（实施）,战略部门,业务单元负责人,业务单元内部 计划部门,董事会批准,实施,在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务,65,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一
43、季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,66,预算是贯彻战略的手段,预算是目标分解的平台,预算滚动管理,预算体系标准化,公司战略,公司经营目标,公司经营计划和预算,公司下属业务单元和部门经营计划和预算,全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段,67,预算管理的核心,一种计划方法和控制流程：将公司的、长期的、非量化的目标战略，分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行,全面预算管理的关键成功因素,68,预算模型设计,根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合适的指标预测模型，包括
44、收入预测模型、成本预测模型和投资预测模型,预算流程设计,设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算考核流程等，并撰写相关流程文件,预算组织设计,明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系,全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素,69,完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用,确定战略,编制预算,审批预算,执行监控和调整,70,在战略指导下，年度预算
45、制定过程需要完善三个方面的内容,年度业务计划制定框架,预期损益表预期资产负债表预期现金流量表风险分析以及敏感度分析所需的公司支持,/示例/,71,集团公司内部的年度计划预算的编制流程,/示例/,72,如有必要进一步质询协高；批准计划,总部下达初步的期望指标,业务单元制定经营计划及财务目标,汇总质询谈判修正业务单元计划,批准业务单元计划,月度季度经营业绩考核及半年度计划修订,根据集团战略规划制定集团财务业绩目标,分解、制定各业务单元的期望财务指标,提供各产业单元必要的技术协助及指导,设立本业务单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划,在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目
46、标、起草经营预算计划,批准本部门计划；呈报集团总部,汇总业务单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议,对主要业务单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会,汇总修正过的业务单元计划，确保集团目标的实现,最后确定成文、形成考核依据,修正业务单元计划,每季度进行业务单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本业务单元业绩为考核会准备材料,总裁,总裁批准,质询会,考核会,通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略
47、和业务战略,总裁办公会,财务部,业务单元,业务单元财务计划部门,73,对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行,计划本身是否客观合理,计划与公司期望的符合程度,分析是否客观全面？ 基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果？ 总体销售目标是否合理？ 业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？ 计划是否遵循了基本战略思路？,销售目标是否符合公司要求？ 利润目标是否符合公司要求？ 计划需要的资源是否超越了公司承受范围？ 计划对于外部环境的依赖性度如何？ 计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？ 公司能否给予计划实施所需要的支持？,74,对执行过程的监控主
48、要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程,监控过程,公司目标,业务计划,公司战略,预算,偏差分析和纠偏 目标值/实际值,运行,实际情况,达到的经营指标,偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期 月度偏差分析以财务指标为主 季度和年度的偏差分析是综合性的评估 偏差分析的要点不在于发现偏差后要提出相应的纠偏措施,75,有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源,报告体系,5年计划 年度经营计划 损益表 资产负债表 投资计划实施情况,偏差控制,产品的赢利能力,利润中心赢利能力,产品B1,产品2,产品3,产品A,产品B,产品C,控股,国内,出口,工厂2,SBU A,SBU B,SBU C,控股,工厂3,工厂1,当月,实际,与上年同期的偏差,与计划的偏差,绝对值,百分比,当年,实际,与上年的偏差,与计划的偏差,绝对值,百分比,76,在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案,
