1、第六章 控制,本章学习要点： 掌握控制的基本概念和过程 理解控制的类型、原理和要求 了解控制的目的和控制方法 掌握管理控制的有效性问题,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。,【开篇案例】 哈勃望远镜的研制,更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商使用了一个有缺陷的光学模
2、板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。,美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据
3、说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 【讨论题】哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。,控制的意义,管理的一切活动都是为了实现组织目标，计划职能确定了组织的目标和实现目标的途径，组织职能将计划落实到人员和资源的安排，要使计划的目标转化为现实，主管人员就必须在管理工作中执行控制的职能，以使工作按原定的计划进行，或适当调整计划以达到预期的目的。,6.1 控制概念,1、一般控制与管理控制 2、控制与计划的关系,1、一般控制与管理控制,（1）一般控制 （2）管
4、理控制,一般控制,为了改善某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获取并使用信息，进而选择并施加于受控对象上的作用，就叫控制 。这种作用是一个信息反馈过程。信息是控制的基础，控制有赖于信息反馈来实现。通俗地说，由控制系统获取和传递信息，又把其作用结果返送回来，并对过程的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。基于信息反馈的控制是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。,正反馈和负反馈,如果反馈使输入对输出的影响增大，导致系统偏离目标的运动加剧，这种反馈叫做正反馈。如果反馈使受控系统的输入对输出的影响减少，使系统偏离目标的运动收敛，趋向稳定状态，这种反馈叫做负反馈。当受控系统的稳定性被外
5、界因素所干扰时，负反馈就担负起重新建立该系统稳定性的职能，而正反馈则将外界干扰所引起的偏差予以放大。因此，人们常用负反馈来调节，使控制系统实现合乎目的的运动。,管理控制,为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程；或者，根据组织环境的变化和发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，调整管理工作的活动过程。,管理控制与一般控制的相同之处,1）二者有相同的基本活动过程，都包括三个基本步骤：确立标准；衡量绩效；纠正
6、偏差。 2）二者都是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，调节和改进系统，以趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。 3）二者都是一个自组织的系统。它根据系统内、外的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持在某种稳定状态。,2、控制与计划的关系,控制与计划既有区别，又相互紧密联系。控制职能旨在按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。从计划职能有效实施的角度来说：控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合
7、。计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。,6.2 控制目的,（1）要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。（2）要“打破现状”。在某些情况下，变化的内、外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要改革，要创新，要开拓新局面。这时势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。,6.3 控
8、制过程,6.3.1 拟订标准 6.3.2 衡量绩效 6.3.3 采取措施,6.3.1 拟订标准,控制过程的第一步就是拟订标准，即评定绩效的尺度。控制的目的是确保计划目标的实现，计划是控制的依据。从逻辑上讲，控制的第一步应当是制定计划，再以计划作为控制的标准。但是，由于组织中计划所包含的内容、项目很多，涉及的范围也可以很广，因此在组织活动中，主管人员没有精力、也不可能直接以计划作为控制的标准，来对整个计划执行的全部过程进行全面、具体的控制。所以需要拟订具体的控制标准。有了标准，主管人员就能够了解整个计划执行的进展情况，从而使控制起到保证计划目标实现的作用。,标准的种类,标准的类型有多种。最理想的
9、标准是以可考核的目标直接作为标准，但更多的情况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准。在实际工作当中，按照不同的依据，可以将标准分为不同的类型。 无论采用哪类标准，都必须按照控制对象来决定。 1）实物标准 ； 2）成本标准 ；3）资本标准 ； 4）收益标准 ；5）无形标准 ； 6）直接以目标为标准。,拟订标准的方法,标准的设立应当具有权威性，常用的拟订标准的方法有3种 ：1） 统计方法（根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的） 2） 经验估计法（由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充） 3）工程方法（以准确的技术参数和
10、实测的数据为基础的 ）,6.3.2 衡量绩效,指定标准之后，测量组织绩效，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，谁进行衡量和检查，然后通过衡量实际工作的绩效，获得大量的信息。这样，一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作绩效的优劣，以便对其实施相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。,6.3.3 采取措施,这是控制的关键，它体现了控制的目的，同时，通过纠正偏差的行动，将控制和其他管理职能结合在一起。 如果制定的标准反映了组织的目标和实际情况，在绩效测量中，通过与计划的执行情况进行比较，找出产生偏差的“责任人”，那么就能对偏差做出迅速纠正。
11、主管人员能够根据组织结构准确地知道必须在什么地方采取纠正措施。,针对偏差产生的原因，主管人员可能采用的措施有：1）重新制定计划或修改目标的方法来消除偏差；2）利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；3）撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；4）通过改善领导方式来纠正偏差。,6.4 控制类型,控制类型是按照两种分类标志来划分的：根据纠正措施在管理过程（时间点）中发挥作用的环节不同，将控制分为同期控制、反馈控制和前馈控制（预先控制）；根据主管人员改进其工作的方式不同，将控制分为间接控制和直接控制。,6.4.1 同期控制,同期控制（也称现场控制）的纠正措施是作用于正在
12、计划正在进行的活动过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动实施控制行动。它包括的内容有：1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；3）发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。,同期控制的方式、标准和重点,在同期控制中，主管人员借助组织机构所授予的职权，行使经济的和非经济的手段来影响其下属；控制活动的标准来自计划所确定的活动目标和政策、规范和制度；控制的重点是正在进行的计划实施过程；控制的有效性取决于主管人员的素质、作风、指导的表达方式以及下属对指导的理解程度；注意避免单凭主观意志进行工作
13、，以计划或标准为依据，服从组织原则，遵从正式的指挥关系，统一指挥，逐级实施控制。,优点,在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证活动尽可能少发生偏差。,缺点,（1）同期控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约，不可能都采用同期控制； （2）同期控制的应用范围窄。 （3）同期控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性与主动性。,6.4.2 反馈控制和前馈控制,1、反馈控制 2、前馈控制,反馈控制,反馈控制主要是分析工作过程的输出结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟订纠正措施并予以实施，以防
14、止偏差继续发展或防止其今后再度发生。反馈控制是一个不断提高的过程。其工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。实际上，它是一种“亡羊补牢”式的控制方法，并不是一种最好的控制方法 ，但是反馈控制是管理控制的主要方式。,反馈控制方法,目前在组织中应用最广泛的反馈控制方法有4种：1）财务报告分析；2）标准成本分析；3）质量控制分析；4）工作人员绩效评定。,优点,（1）反馈控制为管理者提供了“关于计划的效果如何”的真实信息。 （2）反馈控制可以增强员工的积极性。,缺点,只能发挥事后作用。任何反馈控制分析的结果都是既定的、不能改变的结果，唯一的作用是为以后类似的工作提供参考，而且偏差
15、发生与被发现并得到纠正之间有滞后性。,前馈控制,在反馈控制系统中，只有当输出量偏离目标时，纠正作用才能开始产生，是一种事后控制。由于系统存在时延，所以待偏差出现之后，再采取纠正措施，在许多情况下，可能造成损失已既成事实，无法挽回了。主管人员更需要这样的控制系统能够在还来得及采取纠正措施时就告诉主管人员信息，使他们知道如再不采取措施就会出问题了。,改善对策,1）采用基于预测的反馈控制 ； 2）采用前馈控制（也称为预先控制）。,采用基于预测的反馈控制,在获取了系统输出的最新变化信息之后，对系统输出的未来变化趋势进行预测，然后将预测结果与计划目标相比较，在此基础上采取措施消除系统将要出现的偏差。预测
16、期限的长短，取决于系统时延的大小。,采用前馈控制,所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种输入量和主要扰动量，测量和分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取预防措施，来消除它们的不利影响。前馈控制是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。,前馈控制与反馈控制的主要区别,（1）馈入信息不同反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息；前馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息。（2）目的不同反馈
17、控制的目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生；前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运行过程的输出结果受到影响之前就做出“纠正”。,前馈控制与反馈控制的主要区别,（3）效果不同前馈控制克服了反馈控制中因时间延迟所带来的缺陷，并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。控制原因，而不是控制行动结果。（4）系统结构不同前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干扰”因素一些意外的、偶然的或无法预计的因素。,前馈控制的必要条件,1）对计划和控制系统做出透彻的、仔
18、细的分析，确定关键的输入变量；2）建立前馈控制系统的结构模式；3）注意保持该模式的动态特性，应经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况；4）定期收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；5）定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；6）需要有措施保证。前馈控制只是向人们指出问题，还要采取措施来解决这些问题。,优点,在工作开始之前进行，避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端，这是在工作开始之前针对对某些计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对个体人员，因而不易造成对立面，易于被职工接受并付诸实施。,难点,需要及时和准确的信息，
19、并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系。,6.4.3间接控制和直接控制,控制的前提假设是：计划执行的结果要受到人及其行为的影响。 例如，一个出产劣质产品的工厂，不可能用将其产品送到废品堆去的办法而加以控制。但实际上出现的这些偏差是可以控制的，因为出现这些偏差的责任主要在于那些决策不当和行为不利的人。这可以通过进一步培训、修改计划或实施新的方法等办法，来使有关主管人员改进未来采取的行动。从这个角度来看，控制又可以分成以下两类：着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作，可以称之为“间接控制”。着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、
20、技术和原理，能以系统的观点来实施和改善其管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果，可以称之为“直接控制”。,间接控制,所谓“间接控制”是基于这样的假设：即人们常常犯错误，或常常没有察觉到将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们通常是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。,间接控制,实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的，限于人们的预测能力，不得不进行“事后控制”。即使标准是正确的，由于不确定因素、主管人员缺乏知识、经验和判断力等也会使计划实施出现偏差甚至完全失败。 对于由于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的
21、失误和工作上的偏差，运用间接控制则可帮助其纠正；同时，间接控制还可以帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。,直接控制,控制所依据的是计划的实施结果取决于执行计划的人。销售额、利润率、产品质量等这些计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方法等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。,直接控制,直接控制是通过提高主管人员的素质来进行控制的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓
22、“合格”，就是指主管人员能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。因此，直接控制的原理是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。,6.5 控制原理,6.5.1 控制原理 6.5.2控制的要求,6.5.1 控制原理,1反映计划要求原理 2组织适宜性原理 3控制关键点原理 4控制趋势原理 5控制例外原理 6直接控制原理,反映计划要求原理,控制是实现计划的保证，控制的目的是为了计划得以实现，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制也就越有效。每一项计划都各有其特点，所产生的信息也各不相同。为实现每项计划所设计的控制系统和所进行
23、的控制，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定绩效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。,组织适宜性原理,若一个组织结构的设计越是明确、完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。组织结构作为明确组织中人们权责的主要工具，明示了哪些部门或人员要对计划的实施以及计划执行中的偏差负责，因此，设计的控制系统和方法必须要考虑组织结构、职位以及该项职位主管人员的个性等情况。控制越是能够反映组织机构中的负责采取措施的职位职责，就越有利于纠正偏离计
24、划的情况。,控制关键点原理,为了进行有效控制，需要特别注意对计划目标和工作绩效有关键意义的因素。若主管人员注意计划执行情况的每一个细节，通常费时、费力、没有必要。事实上，控制住关键点，也就控制了全局。提高控制效率的要求，再次强调了控制关键点原理的重要性。控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能的偏差及其原因，那么它就是有效的，对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。,控制趋势原理,对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重
25、要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作绩效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。通常，当趋势可以明显地描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时，再进行控制就为时已晚了。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。,控制例外原理,主管人员越是关注一些重要的例外偏差，把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制的效能和效率就越高。在实际运用当中，例外原理必须与控制关键点原理相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应把注意力集中在
26、关键点的例外情况的控制上。这两条原理有某些共同之处。但应当注意到它们的区别在于，控制关键点原理强调选择控制点，而例外原理则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。,6.5.2控制的要求,1、切合主管人员的个别情况 2、确立客观标准 3、具有灵活性 4、讲究经济效益 5、有纠正措施 6、具有全局观点,切合主管人员的个别情况,控制系统和信息是为了协助主管人员行使其控制职能的。若所建立的控制系统，不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统及其提供和展示信息的形式，必须符合主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它。控制技术也是如此，不同的主管人员适用
27、不同的控制技术。因为即使是很聪明的主管人员，也可能由于某些复杂技术而被“难倒”。为此，一些专家宁愿设计一种使人们容易理解的方法，以使人们能够运用它。,确立客观标准,管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如果有客观、可用的标准，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。即有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准。,具有灵活性,在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况下，控制也应当能发挥它的作用。在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的
28、情况，它还应当具有足够灵活的要素，以便在出现任何失常情况下，都能保持对运行过程的管理控制。这就要求在制定计划时，要考虑到各种可能的情况而拟定各种应急方案。一般说来，灵活的计划有利于灵活的控制。但要注意的是，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。,讲究经济效益,控制所支出的费用必须是合算的。由于控制系统有效性的一个限定因素是相对的经济效益，这在很大程度上决定了主管人员只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。,有纠正措施,一个有效的控
29、制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。只有通过适当的计划、组织与领导工作，来纠正那些已显示出的或可能发生的偏离计划的情况，才能证明该控制系统是正确的。,具有全局观点,在以专业化分工为基础的组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而努力。许多主管人员在进行控制时，往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现，忘记了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。因此，合格的主管人员实施控制时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。
30、,6.6 控制方法,6.6.1 预算控制 6.6.2 非预算控制 6.6.3 程序控制 6.6.4 计划评审技术 6.6.5 绩效审核,6.6.1 预算控制,预算是以数量形式表示的计划。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的数量化的计划。在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。,6.6.2 非预算控制,1、视察2、报告3、比率分析4、盈亏分析,6.6.3 程序控制,程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中
31、常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道上序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。,6.6.4 计划评审技术,计划评审技术，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。,6.6.5 绩效审核,1、损益控制法2、投资报酬率控制法3、管理审核与经营审核,
