1、主讲：周士量,制造业的精细化管理,课程索引,第一讲 了解现在企业的现状与结症第二讲 世界制造发展的趋势第三讲 何谓精细化管理第四讲 管理者管理能力职业化第五讲 生产管理精细化第六讲 质量管理精细化第七讲 物料管理精细化第八讲 设备管理精细化第九讲 现场管理精细化,第一讲 了解现代企业的现状与结症1、现代企业怎么了2、企业的先天不足 3、现场现状“顺口溜” 4、工厂“七大浪费”,1、现代企业怎么了,小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾。,2、企业的先天不足,1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，
2、各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。3、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。5、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。,3、生产制造现场现状“顺口溜”,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，
3、计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不
4、达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！, 动作的浪费 不良改正的 浪费,等待的浪费, 制造过多的浪费, 加工过剩的浪费, 搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,4、工厂七大浪费,第二讲 世界制造发展的趋势1、生产制造的三大趋势 2、精细化管理追求的境界,1、生产制造的三大趋势,野蛮制造,标准化制造,精益制造,经验管理,规范化管理（模式化管理）,精细化管理,2、精细化管理追求的境界,“零”转产工时浪费（柔性生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（保养永远比维修更重要）“零”停
5、滞（生产“一个流”）“零”灾害（安全第一）,第三讲 何谓精细化管理1、何谓精细化管理 2、精细化管理的四大特征 3、精细化管理是一种模式 4、精细化管理的理念 5、精细化管理的实施策略 6、精细化管理的执行八大原则,1、精细化管理,精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大、做强的根本途径；同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的理念和与之相应的文化，更重要的是通过各
6、种形式“抽丝剥茧”的找到每项工作与任务的KPI “关键工作绩效”，真正实现“正确的人做正确的工作”。,2、精细化管理的四大特征,精-精就是做精，精益求精。 （精是目标，追求最好）准-准就是准确、准时。 (准是信息与决策，准确无误）细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。 （细是执行细化，重视细节）严-在执行与控制上要求严。 （严是严格控制偏差，一丝不苟）,3、精细化管理是一种模式,管理者管理能力职业化生产管理精细化质量管理精细化设备管理精细化物料管理精细化成本管理精细化现场管理精细化,4、精细化管理的理念,一、精细化就是开源节流的意识二、精细化就是精益求精的理念三、精细化就是持续改善的态度四、
7、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化,一、精细化就是开源节流的意识,1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）,二、精细化就是精益求精的理念,1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%,三、精细化就是持续改善的态度,改善永远比管理更重要管理型
8、与改善型改善型强调紧张感与时间效率的关系没有紧张感要培养紧张感企业文化要融入紧张感,四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化,以人为本的原则相信员工发动员工依靠员工成就员工,5、精细化管理的实施策略,将战略和策略转化为战术通过愿景变被动为主动看住两边抓住中间（在目标与结果之间）复杂的问题简单化简单化的东西量化量化的东西流程化流程化的东西制度化,6、精细化管理的执行八大原则,细化-把管理工作做细的方法量化-管理工作定量化流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核协作化-协同配合，才能提高整体效率经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢
9、利实务化-求实务真，是科学管理的基础精益化-精益求精，持续改善,第四讲 管理者管理能力职业化 1、管理者自身能力打造2、团队管理3、员工管理,1、管理者自身能力职业化,一 地位界定二 管理艺术三 工作使命四 工作职责五 综合素质,一、 地位界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,管理者对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,二、 管理艺术,计划组织沟通控制决策,三、 工作使命,高
10、质量高效率低成本好安全精团队,（案例）：假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05开早会，安排事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。,8：058：10确认生产是否开始,下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材
11、料是否准备就绪。,四、工作职责,（接上）,8:10-17:15随机确认作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。,8:1017:15随机确认材料库存,调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。,8:10-17:15随机处理不良品,分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。,（接上）,8:10-1
12、7:15确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享,8:10-17:15随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。,17:15-17:25确认生产结束,投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。,五、综合素质,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工
13、的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,2、团队管理,一、打造团队文化二、打造团队三、团队管理,消除员工的不安全因素，让员工属于企业。形成让员工决定班组编制的制度。让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。培育敬业与自我改善的员工以员工为中心的“群众性管理”,一、打造团队文化,二、打造团队,1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,2、团队角色创新者信息者监督者凝聚者 完美主义者,清晰的目标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持,三、团队管理,3、员工管理,四种类型员工的管理员工的2/
14、8原则与分类刚性与柔性的管理,第五讲 生产管理精细化 1、生产管理中的四大“瓶颈2、流程化与信息化 3、工作职责全面量化 4、游戏规则与交接班管理 5、生产管理绩效考核,1、生产管理中的四大瓶颈,一、物料脱节二、计划不准三、交期难保四、协调不周,一、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产
15、自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,二、生产计划忽略的内容,何时时间何地地点何人谁做何物做什么为何为什么做如何做用什么方法做多少或化多少钱,三、交货延误原因分析图,交货期延误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具
16、,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,四、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难,销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频
17、繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产,生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想
18、不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,致力于缩短从订货到交货的时间,一、管理流程再造推进式生产流程再造拉动式生产流程再造,2、生产精细化管理-生产管理流程再造,缩短交货期从流程再造开始,MRP2,BPR,ERP,SCM,PLM,MRP,Pmc,2、流
19、程化与信息化-生产流程化再造,1、何谓PMC-生产计划与物料控制,PMC：（Product Material Control） PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,2、MRP物料需求计划,MRP（Material Rrquirements Planning）企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。,3、MRP升级方向 MRP（2）制造资源计划,把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财
20、技术等各个环节进行有效地计划，组织和控制，使它们协调运作。生产、财务、销售、工程技术、采购一体化系统。,4、BPR业务流程再造,业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮1993年，迈克尔哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了企业重组经营管理革命的宣言书就是构建企业内部管理运行“高速公路”生产流程再造要再造两个项目：管理流程再造；工艺流程再造。,5、ERP-企业信息资源系统,(Enterprise Resource Planning)以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能
21、。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。,6、scm供应链管理,SCM（Supplant Chain Management)从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。供应链的四个基础供应商、本公司、顾客及消费者。,7、PLM产品生产周期管理,市场,投入市场,以作业测定方法研究等IE手段为基础的改善活动。包括生产性能管理,从生产体制的决定到具体的生产命令和作业体制。也包括库存管理。,通过对市场进行调查、预测其发展动向。,从新产品的开发、试行制
22、作到一切准备就绪的整个过程。,根据市场需要技术动向等多方面来开发有竞争力的商品。,构筑的明确化以投资和回报的讨论为中心入手构筑企业战略。,根据生产计划在必要的时间采购必要的东西。,发货,作业管理,材料采购,生产计划,销售预测,从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。,产品设计,商品企划,企业战略,部门职责与管理者职责车间职责与管理者职责班组职责与管理者职责岗位职责与操作者作业指导书特殊岗位职责与作业指导书（八大员）,3、工作职责全面量化 -生产管理工作量化,例如：特殊岗位八大员工作量化,跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）计划员:制定生产计划的人 (负责生产计划与生
23、产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）外协员:跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班
24、者不在不接班。,4、游戏规则与交接班管理,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交
25、班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。,班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,例如：完成实绩评估定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行状态.被考核部门:各车间主任数据来源:销售部门,计划部门和各相关部门考核办法:(总分100分,目标值:95分,目标奖150元)凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书
26、面投诉为准;未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.,5、生产管理绩效考核,第六讲质量管理精细化1、质量在管理中的误区 2、质量五个错误的假设 3、所谓好质量 4、质量管理 5、制定质量方针 6、三按 7、三检制 8、三大控制 9、质量管理手段与方法 10、全面质量管理,1、质量在工作中的误区,企业中员工恐吓检验
27、员的事情；企业中成群结队的检验员；“用眼睛”来衡量的检验员；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。,第一个错误的假设质量是美好东西；第二个错误的假设质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；第三个错误的假设质量有经济成本；第四个错误的假设会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；第五个错误的假设认为要求质量是质管部门的人所该做的事。,2、五个错误的假设,3、所谓好质量,好的质量就是符合客户需要所制造出来的产品服务好质量理所当然好的产品周到的服务,另外附加价值，以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素,以冰箱为例：冰箱的冷藏
28、、冷冻温度是否足够寿命长电量消耗小，等等,4、质量管理,所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。从不稳定的产品质量抓起品质管理基础标准化品质管理基础信息化品质管理基础质量教育品质管理基础质量成本分析品质管理界定-检验员的设置,5、如何制定质量管理的方针,质量方针=“质量宣言”质量方针的执行与实施 实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。,一、借鉴的企业“游戏规则”,“下道工序上道工序的客户”做到三不政策：不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品
29、。,二、确保“三不政策”的执行原则,追溯索赔原则看板原则（实行“假想敌人”机制）员工技能交叉原则,三、企业质量目标的制定与实施,制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。企业品质目标部门品质目标班组品质目标个人品质目标,6、质量管理“三按”,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。,7、质量管理“三检制”,员工自主检验巡回检验员工之间互检,8、质量管理的“供应链控制”,进料控制过程控制终端控制,9、实现稳定质量的手段与方法,一、QC七大工具二、SPC统计过程控制三、QCC品管圈四、TQM全面质量管
30、理五、6西格玛管理,1、TQM (Total Quality Management) 全面质量管理最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客,第七讲 物料管理精细化 1、了解库存的对象 2、了解物料管理的意义 3、库存是否必要 4、现代企业库存的意义5、库存规划 6、物料收发运作 7、采购5R原则8、物料编码9、物料分类 10、物料管理四种高效方法,商品产品半成品原辅材料在制品储备品,1、了解库存的对象,2、了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直
31、接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,3、库存是否必要？,库存是万恶之源,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多， 生产效率降低库存费用增加,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季
32、节影响大的公司作业水平会降低,4、现代企业库存的意义,在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”,订单生产方式要正 确地把握库存。,5、仓库的规划,仓库的筹划组建的原则符合工艺要求的原则符合进出顺利的原则满足安全的原则物品分类的原则,绘制仓库总体规划图,组织机构,总经理,资财部,原料库,半成品库,成品库,总经理,采购部,生产部,销售部,原料库,半成品库,成品库,主管,助理,危险品仓,工具用品仓,电子仓,五金仓,塑料仓,包装材料仓,原料仓,半成品仓,成品仓,搬运组,文员,仓库的主要工作职能,依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量将IQC验收好的物料按
33、指定位置存放存放场所要符合5S要求，防止品质发生变异依据领料单或备料单配备和发放物料料帐出入库记录与定期盘存不良物料及呆废料的定期处理,仓库的规划,仓库规划的原则1、危险物品应隔离存放和管理2、防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量3、地面和物架不可超负荷4、保持适当的温度，湿度和通风性5、良好、安全的照明6、物料摆放整齐、平稳7、依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放8、物料标示朝外9、通道禁止摆放物品,绘制仓库总体平面图,仓储规划说明,常见的几种物料堆放方法,五五堆放法：根据各种物料的特性和开头做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。此方
34、法适用于产品外形较大，外形规则的企业。六号定位法：按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制物料储位图便于迅速查找物料的调仓。此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。托盘化管理法：将物料码放在托盘上，卡板上，或托箱中，便于成盘，成板，成箱地叠放和运输，有利于叉车将物料整体移动提高物料的保管的搬运效率。此方法适用于机械化仓库作业的企业。分类管理法：将品种繁多的物料，按其重要程度，进出仓率，价值大小，资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般。,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近
35、车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,6、物料的收发运作,物料收发程序1、原辅材料入库管理2、原辅材料出库管理3、半产品入库管理4、半产品出库管理5、退货补料的管理6、成品入库管理7、成品出库管理,绘制运作流程图,7、物料采购与管理的5R原则,5R原则物料管理的5R原则是指提适时、适质、质量、适价、适地地采购物料。1、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质Right Quality 购进的
36、材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求,8、物料分类和编号,物料分类与编号方法企业可以根据实际情况，采用不同的分类和编号方法对物料进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在
37、分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即“大类代码中类代码小类代码规格代码”如表32所示。,9、存量管理中就用ABC分析法,ABC分析法 ABC分析法是企业管理中进行重点管理的基础方法，它是在Parato定律（也称80/20原理或重点管技术）的基础上发展起来的，该分析法指出，我们在任何特定的群体中，重要的因素通常只是少数，即“重要的少数和琐碎的多数原理”，也就是说，20%的因素决定80%的价值，而另外80%的因素却只决定20%的价值。 ABC分析法在存量管理中非常实用，它指导我们如何在繁杂的物料管理中抓住和管好最重要的少数物料，只有抓住并管好重要的少数，才可能
38、管好全部物料。,10、物料管理的四种高效方法,一、仓库超市二、安全库存三、准时制供应四、零库存管理,一、仓库超市集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,二、安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，
39、这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。,三、准时制供应（供应商临界管理法VMI）,把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,四、零库存管理,零库存生产方式以准时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术
40、方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，准时生产。零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。,第八讲 设备管理精细化 1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理理念 3、设备九大浪费4、初级管理5、专业管理 6、一级与二级保养 7、TPM（全面生产保全）,1、传统的设备管理思想,“成群结队”的机修工“我操作，你维修”的管理思想,2、现代的设备管理思
41、想,“3W”设备管理体系：我操作、我维修、我保养。机修工向设备管理员或设备工程师发展。,3、设备九大浪费（LOSS）,设备故障段取调整品质故障物流断源量具不良启动浪费点点停浪费速度低下的浪费不良的浪费,4、设备管理之初期管理,是指对设备和产品再投入使用货量产前为了确保设备的性能稳定、才产品批量生产不出现不良品，而做的前期防范性工作。设备的规划设备的选择评估设备的采购设备调试验收设备试产期管理,5、设备管理之专业管理,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。设备优化与技改。委托外部、专家修理、保养,6、一级与二级保养,自主管理是指员工对设备、工厂
42、、现场进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。,员工自主一级保养每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以
43、决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,7、设备管理与TPM,T：Total (全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全
44、员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,第九讲 现场管理精细化 1、卓越现场的标志 2、卓越现场的目标 3、改善比管理更重要4、优化资源 5、现场改善工具的应用,1、 卓越现场的标志,规范整洁有序快捷,2、 卓越现场的目标,让客户满意让员工开心,3、 改善比管理更重要,一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的
45、机会与条件。,4、优化资源,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；,1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)2、IE工业工程与作业标准化3、以目视管理发现浪费4、以看板管理说明浪费5、走动管理与“三现主义” 6、5问必答7、防呆纠错方法的运用,5、现场改善工具的应用,6S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.,
