1、高级财务管理,课程性质与概况,高级财务管理是广播电视 大学会计学专业（本科）必修课程，是在专科企业财务管理基础上，为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课。,高级财务管理立足于多级法人治理结构下由管理总部实施的财务战略、财务政策与财务管理策略，把传统的单一法人组织结构下的日常企业 财务管理提升到一个更高的带有战略性、政策性、统合性的管理层面。,学习目的,提高企业财务管理的理论层次为后续财务报表分析学习奠定基础,高级财务管理的基本思路,本书多级法人治理结构的企业集团为基本范畴，研究的主要是由总部（母公司集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性的
2、战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理适宜。,与企业财务管理主要差异,研究范畴：高级财务管理基点于多级（个）法人的联合体-企业集团；企业财务管理则囿于单一法人制企业。 研究层面：高级财务管理着眼于一体化的财务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范；企业财务管理则着眼于具体财务活动的日常性的技术操作事宜。 管理主体：高级财务管理的行为主体定位于集团总部最高决策层；企业财务管理的行为主体则定位于企业的财务部门。 高级财务管理研究的不是企业财务管理内容的之外的一些特殊财务事项，彼此间完全是两个不同的财务管理层面。,一、以多级法人制的企业集团为
3、基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。二、 遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造”下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。,第一单元 企业集团治理结构与财务管理体制教材的第一章、第二章、第三章 第二单元 企业集团财务战略与预算控制教材的第四章、第五章 第三单元 企业集团投资政策及管理策略教材的第六章、第七章、第八章、第十章 第四单元 企业集团融资政策及风险预警教材的第九章、第十
4、三章 第五单元 企业集团股利政策与经营者薪酬计划教材的第十一章、第十二章,第一章 高级财务管理 概述,企业集团及再认识 企业集团成功的基础保障 企业集团财务管理特征,现代企业：多个经济单位联合体,母子公司制的企业集团,形式上企业集团：由多个法人构成 的企业联合体,本质上的企业集团：资源聚合优势管理协同优势谋求整体竞争优势,市场经济高度发达 股份制日益完善,企业集团及再认识,1、 企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨） 多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势2、 企业集团的基本特征企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。母公司、子公司以及其他各成员企业必
5、须遵循集团一体化的统一“规范”。确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。,第一单元,企业集团成功的基础保障,优势的产业发展线,高效率的管理控制线,依存,一、财务管理主体及其特征一元中心下的多层级复合结构。母公司 母子孙,第二节 企业集团财务管理特征,企业集团财务管理特征,二、财务目标及特征集团整体财务目标在战略上的统合性共同目标：实现企业市场价值与所有者财富最大化；,企业集团财务管理特征,三、财务管理客体及其特征基本对象：资金
6、或价值运动范畴,单一企业 企业集团 资金运动 ： 自成系统 复合系统 财务活动领域： 狭窄 广泛 资金调剂： 刚性压力 弹性空间 财务关系： 相对单纯 复杂,企业集团财务管理特征,四、财务管理方式及特征方式：全面预算制度特征：更加复杂，强制约束,企业集团财务管理特征,五、财务管理环境及特征为企业和企业集团进入市场、投资组合、转移与退出，创造良好的金融环境，提供优势财务资源的支持。 第一章,第一单元,集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管
7、理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。,第一单元,第二章 企业集团治理机制,公司治理结构含义,一组联接并规范公司资本所有者、董事会、经营者（受托者与亚层管理人员）、员工及其他利益相关者之间的责、权、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。,公司治理结构内容,产权制度 决策与督导机制 激励制度 组织结构 董事问责制
8、度,基础：产权制度,股东大会、董事会、经营者决策与督导机制,两权分离,委托代理,董事问责制,激励,监督,公司治理结构的关系,激励制度,公司治理结构的本质、要害,在遵守效率与效益最大化的基础上，明确各自的责、权、利关系并使之相互对称与制衡协调。,公司治理结构内容,关于产权制度 产权制度是公司治理结构研究的前提与基础 产权制度是通过明晰产权与结构的配置，确定资本所有者各方的责、权、利， 利于公司治理结构其他制度建设。,公司治理结构内容 关于产权制度的 股权控制结构,产权结构即股权结构，控制权的研究是确定母公司对子公司持股比例的“度”。 母公司对子公司有效控制的基本前提是成为子公司的第一大股东,股权
9、控制结构既产权结构、股权结构。母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。,子公司的重要程度股本规模与股权集中程度市场效率,股权控制结构,需要考虑的因素,母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素,第一单元,关于产权制度的 股权控制结构,集团决策管理权利的结构层次划分,第一单元,集权制,分权制,对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。,集权与分权管理体制,第一单元,企业集团集权与 分权管理体制,集权与分权的差别主要在于：“权”的界限及其所体现的层次结构的特征。 集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会强化，但各组织机构的创造、应变能力可能会
10、削弱。,董事会、监事会、经营者各自的权责范畴,第一单元,决策与督导（包含建立激励制度）决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。,第一单元,代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为
11、董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。,第一单元,作为受托人的经营者，必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者-董事会的督导。,第一单元,第三章 企业集团财务管理体制,财务管理体制的涵义,企业集团财务管理体制是指企业管理当局或集团总部（或母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。P46,第一单元,第一单元,1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大
12、融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。 2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。 4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考
13、核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。,第一单元,1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,第一单元,1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。 2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结
14、算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。 3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。,第一单元,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。 2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。 3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。,第一单元,1、母公司
15、必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。 2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。,第一单元,1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。 2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。 4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。 5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。 注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管
16、理的责任 目标。,第一单元,财务信息报告组织程序。,第一单元,财务报告制度的基本内容,母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。,财务总监委派,类 型,第一单元,单元导学,是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司战略（生产战略、营销战略、财务战略）的重要组成部分。,支持性、互逆行、动态性、全员性。,财务战略的涵义,财务战略的类型,财务战略的特征,财务战略的涵义、特征与类型,财务战略的类型,为公司财务战略定位与
17、实施提供了前提 资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提 资本市场为财务战略的实施提供了依据 资本市场是引导资源向高效率产业部门或企业流动的依据,财务战略的制定与实施需要高层管理者介入 风险厌恶者一稳健型财务战略 风险中庸者一介入稳健型激进型之间 风险偏好者一激进型财务战略,不同的公司治理有不同的战略决策 不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序 不同的公司治理结构会产生不同的战略导向,资本市场,管理者风险,治理结构,财务战略规划的影响因素,依据核心能力与战略发展结构规划，整合财务资源优势优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。,财务战略
18、目标定位,初创期财务战略实施策略,1、企业集团产品产量规模不是很大,规模效益还没有完全发展出来 2、初创期没有规模优势,市场缺乏对企业集团产品的认知与了解 3、在需要大规模扩张时,面临着融资环境相对不利问题 4、企业集团的核心能力还没有完全培养成熟 5、企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次 6、企业集团的未来发展没有完整的规划,战略管理处于较低的层次,1、股权资本型的筹资战略 2、一体化的投资战略 3、无股利政策,举例说明一体化投资战略,举例说明一体化投资战略,假定集团总部只有400万元的资本可供投资: 先按新创收益高低将各项目排序，然后再分别按 分权式资本拨付:事业部A子公司1、2
19、各100万元事业部B 子公司1、2 各 100万元集团整体收益=130+15+55+50=250万元集权式资本拨付:事业部A子公司1.事业部B子公司1、2、3 各100万元集体整体收益=130+55+50+45=280万元 因此初创期应采用一体化投资战略,举例说明一体化投资战略,1、全方位落实财务战略意图 2、确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 ）在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划 针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划 (融资时间,融资方式选择,融资金额的大小） 谨慎对待股利发放 3、财务管理以生产与研究开发为依据,发展期财务战略实施策略,1、快
20、速发展的企业集团面对巨大的现金需求 2、技术开发的巨额资本投入形成大量固定资产,并计提大量折旧 3、投资欲望高涨可能导致盲目性增加,1、相对稳健型的筹资战略 2、适度分权的投资战略 项目投资视其金额大小和对集团整体利 益影响大小而确定不同的决策权层次严格中小项目投资决策与管理 采用灵活的项目资本供应方式 3、分配战略,1、合理测定集团发展速度 营销能力及销售增长率 融资能力 先利用集团内部可利用的财务资源，其次考虑外部市场的可用资源。2、主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资 3、充分规划投资项目 4、积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务 5、当集团步入健康发展时期时,为扩大
21、集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模,成熟期财务战略实施策略,1、成本管理成为成熟期财务管理的核心 2、企业集团形成较大的现金净流入量 3、企业集团此时有足够的实力进行对外借款,以达到两个目的,一是节税;二是提高股权资本报酬 4、企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估 5、股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望,1、 激进筹资战略 2、积极利用市场资源,置换企业资本 3、拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位 4、扎实的成本管理战略 5、高股利分配战略,1、从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理.理顺管理者的管理激励 2、规范制度、强化财务控制,1、财务资源集
22、中配置战略 2、高负债率筹资战略 3、高支付率的分配战略,1、强化财务的再集权,从制度与财务资源上保证战略的实施 2、改善与加强现金流量的管理 3、全面评估新进领域的财务可行性,提出并解决实施过程中的财务问题,调整期财务战略定位,调整期财务战略的实施,调整期（再生期）财务战略实施策略,1、强化竞争观念,确立战略意识 2、制定财务政策、规范理财行为 3、实施预算控制,提高资源的配置效率 4、再造组织结构,增强竞争能力 5、优化信息系统加大监控力度 6、改革用人机制,塑造企业家精神,财务战略实施的保障体系,将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程,风险自抗 权力
23、制衡 以人为本,以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。包括两层含义:一是建立开放型的预算控制体系二是确立财务管理预算体系中的枢纽地位,预算控制(预算管理),指导思想,特 征,预算控制的涵义与特征及指导思想,预算控制的循环,预算管理组织的构成极其权责定位,居于整个预算组织,体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权.,1、集团预算政策(草案),预算目标(草案),预算程序(草案),考核奖罚标准(草案)的制定权 2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权 3、以获批准,集团预算,下
24、达执行与组织实施权 4、各项责任预算的审议,监督,控制与调整修订权 5、预算执行业绩的考核权 6、预算纠纷的仲裁权,预算编制的组织程序,一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出 资人报酬期望,协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位.二是符合高效,良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群交基础,所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权 层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制
25、的过程.,基本步骤,因公司董事会依据公司股东大会的决议,结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标,对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标,特别是资本报酬率目标.并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准,同时提出预算管理的基本政策.,母公司经营者根据董事会的要求,结合集团发展战略目标, 资源素质与配套程度及市场竞争需要,就集团整体角度提出预算年度完成母公司懂事会目标的基本任务,及应达到的指标值.,步骤一,步骤二,预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值.综合集团的各顶资源状况,编制企业集团年度预算(草案)并按照预算组织结构
26、或责任层次向各中层次预算执行组织,提出主要任务与责任目标(初步),编制责任预算(草案),并制定相应的考核奖励标准.,中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织,并确定相应的奖罚考核标准.,步骤三,步骤四,基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后,按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解,直到落实到车间、工段、班级及个人等,同时确定相应的考核指标,母公司经营者并预算管理委员会召集中层预算执行组织,主要负责人大会,或分头单独与
27、各中层预算执行组织负责人,以协商或与强制相结合的方式,就其任务目标进行专题论证会,当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后,母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算,经母公司董事会批准后,下达各层次预算执行组织正式实施 。,步骤五,步骤七,步骤六,由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应,是逆集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程,基本步骤,基层预算执行组织根据母公司董事会,经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，在召开下属责任单位以及全
28、体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标，及支持理由，并以书面形式提交中层(或基层上一级)预算执行组织 。,步骤一,中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析(通常需经由财务部门与技术部门等参与论证)等一并提交集团预算管理委员会 。,步骤二,预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团资源状况整体资源状况,整体环境形势,特别是竞争需要的以及发展战略规范,提出集团整体的预算初步目标及可行性论证，
29、特别要责成母公司财务部,就财务资源的配套情况做出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由.然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直到母公司董事会审议 。,步骤三,母公司经营者会同预算管理委员会,召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势，董事会要求,集团发展战略,资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整 。,步骤四,中层预算执行组织就调整后的任务指标,召集所属基层预算执行组织负责人会议,就母公司经营者并预算管理委员会提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层
30、预算执行组织负责人,并对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整,责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。,步骤五,预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖罚标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决.如母公司董事会裁定通过，母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编制集团总预算及责任预算，下达各层级预算执行组织
31、正式实施。,步骤六,1、市场原则 2、母公司股东期望原则 3、以资产盈利能力挖潜为最高上限原则,预算目标规划的原则,1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标 。3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。,举 例,产业型企业集团预算目标规划,企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公司（成本中心）专司产品生产与协 作。母公司拥有管理职能、集团的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销售预测，确定其产
32、品在全国市场占有率30%为其营销目标，销售额5亿元，现时成本率6%，费用率24%，集团资产总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。,产业型企业集团预算目标规划,毛利=销售额（1成本率） 目标利润=毛利费用=毛利销售额费用率 目标利润(草案)=5亿(16%)5亿24%=8000万元,步骤一,目标利润（同行）=15亿8%=1.2亿元,需成本在原基础上降低10 毛利=5亿16（1 10）=2.3亿 目标利润（草案）=2.3亿5亿24=1.1亿1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿1.1亿=1000万元 费用降低率=1000万/1.2亿=8.33 费用率=24（18.33%）= 22%
33、 经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来,步骤二,步骤三,计算母公司的预算目标,计算子公司的预算目标,计算子公司的预算目标,1、对于投资回报，由母公司确定统一的对子公司投资的报酬基准，在此基础上依据母公司对各子公司投资额的大小确定子公司的预算目标利润。 2、对于子公司共享母公司资源，其费用补偿有三种方式：通过总部到分部/部门间接地征收管理费用 直接征收服务费和使用费用 直接将管理责任委托给一个指定的分部或总部管理部门，然后由这个分部或管理部门向子公司等收取费用。,举 例,资本型企业集团预算目标规划,资本型企业集团预算目标规划,资本型企业集团预算目标规划,母公司享有某子公司税后收益目标=母公
34、司对该子公司投资额/母公司对子公司总投资额母公司对子公司总收益目标 母公司享有A 公司税后收益目标=10.000/（10.000+15.000+5.000）6.000=2000万元母公司享有 B公司税后收益目标=15.000/（10.000+15.000+5.000）6.000=3000万元母公司享有 C公司税后收益目标=5000/（10.000+15.000+5.000）6.000=1000万元,资本型企业集团预算目标规划,某子公司自身确定的税后目标利润额=母公司享有该子公司税后收益目标/母公司投资股份 A子公司自身确定的税后目标利润额=2000/80=2500万元B子公司自身确定的税后目标
35、利润额=3000/100=3000万元C子公司自身确定的税后目标利润额=1000/60=1667万元,资本型企业集团预算目标规划,资本预算是指资本性投资预算与运用资本预算，总体上包括资本性投资项目的预计投资额与投资时间进度安排，预计投资收益及收益时间分布，投资效果评价；运用资本的数量、期限、结构的规划与安排等基本内容 。,资本预算的涵义,（一）、确定内部预算单位（主要指相对独立经营的子公司、事业部）（二）、选择资本分配对象选择的标准主要视投资 是否符合母公司战略发展结构，并同时能促进子公司等的竞争力提高。,母公司对子公司资本分配预算,（三）、确定资本分配形式与资本分配预算,（四）、确定资本投资
36、方式：是直接投资，还是额度管理。,（三）、确定资本分配形式与资本分配预算,单元导学,通过本单元知识的学习，使学员掌握（一）企业集团投资政策的涵义、投资领域、方式、质量、数量。（二）固定资产投资决策、折旧政策及存量重组（三）无形资产专利、质量信誉、品牌、基因置换策略。（四）购并目标公司搜寻与决策、购并资金融通、购并陷阱和公司分立。（五）金融远期、期货、期权互换的涵义及其收益与风险。,目的要求,第三单元,单元导学,投资领域的涵义及其与战略发展结构的关系,第三单元,投资领域是指管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对企业集团整体及各层阶成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效范畴作出的限定，
37、是集团战略发展结构的具体体现。,第三单元,投资领域的确立，预先排除了任何偏离集团核心能力的投资活动（核心编造），在投资领域的限定下，那些偏离核心能力的投资提案甚至根本不予考虑；同样，对于企业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某一投资项目背离了核心能力或战略发展结构即便有着良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，将其果断的舍弃或让售出去。以聚合资金增强核心业务的竞争能力，或许更为明智。,第三单元,投资方式是指企业集团及其成员实现资源配置，介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策，谋求市场竞争优势，实现投资战略目标的配套的战术性支持。 投资方式的选择
38、，取决于市场供求结构的变动预期，企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。,第三单元,投资质量标准是企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质 。 确立质量优势，适应市场对产品质量、功能的要求，是投资质量标准以及产品生产管理的着眼点。如何准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题 。,第三单元,第三单元,投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标，而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。财务标准
39、的核心点是如何厘定必要投资报酬率或资本收益率。,第三单元,在投资必要收益率的厘定上，必须考虑：市场竞争的客观强制，即如何谋求市场竞争优势。实现企业价值最大化。股东对资本保值增值的期望。资产收益率=销售利润率资产周转率或=销售利润率(平均流动资产/平均总资产)流动资 产周转率资本报酬率=资产收益率+负债/股权资本资产收益率-负债利息率)(1-所得税率),第三单元,第三单元,投资收益质量标准的确定，必须考虑：时间价值。现金流量。时间价值投资的必要净现值率和必要内涵报酬率现金流量息税前营业现金净流量与息税前营业利润的必要比率，现金净流量与税后利润的必要比率,第三单元,第三单元,3、收益的现金支持能力
40、 销售营业现金流量比率=营业现金流入量/销售收入净额应收帐款收现率=应收帐款累计收现额/应收帐款累计发生净额 或=应收帐款累计收现额/赊销收入累计发生净额赊销收现折现系数比率=（各时间段应收帐款收现额折现系数或期限系数）/期间应收帐款累计发生净额 净营业利润现金比率=营业现金净流量/税后营业利润,第三单元,无论是集权体制或分权体制，依据投资政策及其决策权利结构的安排固定资产，特别是关键的。,第三单元,企业集团融资政策及财务风险预警,融资的含义 融资有着更为广泛的内涵范畴主要地体现为可运用的“活性“资金的增加。这种“活性“表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表
41、外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用“活性“资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。 传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。,第四单元,融资管理目标与管理,总部融资管理的基本目标 如何发挥集团的聚合能力，不断拓展或创造更多的融资渠道，并借助集团的复合优势，在有效地控制财务风险的同时，为母公司及成员
42、企业的投资或生产运营提供强有力的融资支持. 制定融资政策与决策制度； 规划资本结构（包括融资规模、性质、结构及时间进度安排等）； 落实融资主体； 选择融资渠道与融资方式； 监控融资过程并提供必要帮助； 考察融资及其运用效果，并合理安排还款计划。,第四单元,融资政策,融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。,第四单元,融资政策,融资规划 融资质量标准 融资的质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转
43、换弹性以及各种附加的约束性条款等。必须对融资的质量标准加以合理限定，并作为指导具体融资活动的依据。 融资决策制度安排 一是企业融资决策权力的划分；二是融资执行主体的规定 。,第四单元,资本结构规划,资本结构全称为运用资本（股权资本长期负债）结构，即股权资本与长期负债二者间的构成关系。 就一般意义而言，一个资本结构是否合理，主要可以从如下方面进行判断：一是就资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有一些良好的特质，即成本节约、风险得当、约束较小、弹性适度；二是必须联系资本结构与投资结构的协调匹配程度做出进一步的判断，亦即在数量及其结构、期限及其结构等方面彼此间是否协调对称，投资风险
44、与融资风险是否具有互补关系等；三是必须联系未来环境的变动预期，考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力，等等。 在资本结构的安排上，除了需要从上述三个方面对自身的资本结构风险性、成本性以及效率性进行考虑外，还必须关注另外五个方面的问题,第四单元,资本成本,资本成本，站在企业集团角度，表现为资金的筹措成本与占用成本；而站在投资者角度，也就是投资者的期望报酬（率） 企业集团在对资本成本进行决策时，不能机械地以平均水平为基准，而必须对投资者的期望报酬及其分布结构有切实的考量，并在恰当的时机、选择恰当的资本成本定位,第四单元,融资风险,融资风险缘于资本结构中负债因素的存在。具体可以分为现金性风险与收支性风险。前者是一种结构性的经常风险，后者是一种整体性的非常风险，并通常预示着企业集团经营的失败。 企业集团规避融资风险的途径 对于融资风险，特别是非常性的整体融资风险，企业集团可以利用财务杠杆系数加以衡量。主要是：在控制融资风险的同时，发挥负债的财务杠杆效应。,第四单元,资本结构规划的方法,主要方法有：EBIT-EPS规划法、自由现金流量规划法以及综合因素分析法等。,第四单元,再 见,
