1、消除看不见的浪费,从现场改善开始,现场改善入门,模具部,消除看不见的浪费,从现场改善开始,第一章 进一步推进5S活动1.努力做好整理整顿2.所谓的整理3.红标签战术(1)4.红标签战术(2)5.通过整理可看出“因计划不当而造成的浪费”6.通过整理认识公司的不足7.所谓的整顿8.决定放置场所9.创造容易放置物品的环境10.下道工序的领取方式11.确定有实效作用的放置场所12.应用动作经济的原则确定放场所13.整顿是了解改善对象的方法14.所谓的清扫15.创建清扫体制16.所谓的清洁17.所谓的素养18.发现改善的处理方法19.5S活动的维持20.全公司开展5S活动,消除看不见的浪费,从现场改善开
2、始,1.努力做好整理整顿整理整顿这样的词语,就连小学生都知道。但是,在工厂里它的内涵却完全不同。,整理和整顿这两个词对于日本人来说再熟悉不过了。可能有很多人从小就一直被教导这么去做。前几天，我去孩子就读的小时，看到黑板上写着“整理、整顿”。似乎可以这样认为：当今这个词已经渗透到日本的各个阶层。但是，这一非常熟悉的事情，当作为工厂改善工作的一环而进行时，却做得并不怎么好。年幼时我们都有过这样的经历：妈妈告诉我们“去玩之前把桌上的东西整理好！”我们却不管三七二十一，一股脑儿地把所有的东西塞到抽屉里完事儿。许多人对整理整顿的认识只停留在这一认识程度上。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,然而，我们将
3、要解释的工厂里的整理整顿却是与此完全不同的。只是我们碰巧使用了同样的词，但可以断定，这两个词的内涵却完全是另外的专业技术用语。“我们再怎么努力做好5S活动，成本也降不下来。 ”“在整理整顿上下了工夫，但工厂还是乱七八糟的。”如果我们理解了专业的与普通的整理整顿之间的差异，就不会发生诸如此类的事情了。为此，在第1章里，提出工厂改善工作的重中之重是5S活动即，“整理、整顿、清扫、清洁、素养”（注：在日文的发音中，这五个词发音都是以S开关，因此叫做5S。）的各个要领，让我们一起来学习5S活动的具体推行方法吧！,消除看不见的浪费,从现场改善开始,2.所谓的整理什么是需要的东西？什么是不需要的东西？你能
4、清楚地回答出来吗？,整理活动的定义：把必需品与非必需品明确地区分开，然后再把非必需品移走,这一定义中的“必需品”到底是指哪些东西呢？在会议室里，大家听取了这方面的说明并一致点头表示赞同：但到了现场，当开始逐一进行了确认时却出现了分歧。有的人说这是必需品，而有的人说这是非必需品。5S活动简直无法进行下却了。结果，在工厂里扔掉的只是一些谁都清楚的垃圾。为了搞好这一活动，就需要制定一个浅显的易懂的规则。为此，在进行“整理活动”时，我们就必须给“必需品”下一个定义。我的定义是：“必需品”就是在今后的一上月之内会使用到的物品。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,这样就变得简单了。据此，不符合此定义的东西
5、都将会被作为生产上的非必需品而从现场移走。但是，这样一说，就会有人开始不高兴了，“仅仅一个月不使用就算作废处理掉？这是什么道理！”并非什么东西都江堰市要扔掉，我们只是为了实现物品分类的第一步，即只把马上会使用到的东西留在生产现场。移走的非必需品会用其他的方法进行处理，这一点不需要担心。总之，这一定义只是为了在进行整理活动的过程中使大家依照同一规则，并保持行动一致。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,3.红标签战术（1）工厂到处都是红标签。来感受一下这种视觉效果吧！,“原来一个月之内使用不到的东西都要作为非必需品？”领会意思之后立即让下属进行调查。下属迅速地展开了调查，一个星期之后就提交了近百页
6、的由电脑处理的结果。干得漂亮，但是行不通！依然无法动作。这时，我通常实行红标签战术。这个做好来其实很简单，即社长以下的相关人员每人持B5大小红色纸100张，把它们牢牢地贴在一个月内使用不到的非必需品之上。31天之内用不到的，即使第32天会用到的也要贴。多余生产的半成品、成品、多余购进的零部件、模具、工具和空地等等也都要贴上。甚至对于不清楚会不会使用的物品的也要以“拿不准的也要贴”的态度来果断地贴上。一开始对这种做法不适应的人怎么也找不出该贴的物品来，但在仔细寻找的过程中，就会发现该贴标签的物品了。然后，会喊着“找到啦，找到啦！”便开始行动起来，结果工厂完全成为了红标签的世界。,消除看不见的浪费
7、,从现场改善开始,上司会想，资金怎么会投入到这些产品上呢？职工就会感到好不容易忙碌了半天却生产了这么多用不着的东西。全体人员都能清楚地看到生产了多少没有用的产品，这种行动所产生的影响犹如上述电脑得出近百页的处理结果的1000倍。大家就会开始有所感悟，从而触发每个人聪明才智的发挥。红标签是我们眼睛所能够看到的整理活动。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,4.红标签战术（2）贴上了红标签物品听处理方法、摆放方法要一目了然。,接着让我们来考虑一下如何逐一去处理贴上了红标签的物品，首先，属于垃圾的物品中要立即废弃扔掉。其次，虽然不是垃圾但今后绝不会用到的物品。比如说，很久以前生产的零部件或者是完全生锈
8、已经无法再使用的物品，这些也要立即废弃扔掉。但是，因为涉及到资金价值评估的问题，所以，能够当场决定扔掉产品的人必须在现场负责处理。另外，在一个月之内不会使用，但以后会使用到的物品，比如说“为什么有这么多呀？”之类 的多得让人不由得想发火的工具类。这些要规定责任部门来总体管理。像工具由工务科，圆珠笔由总务科来管理那样，要制定一种制度，以后再需要时，不必再买就可以直接领取使用。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,对于多余生产的半成品或者是多余购进的零部件问题也要引起注意，原因往往在于公司的计划安排。要把多余生产的半成品全部汇集到生产该零部件的最后一道工序。不管有没有场所与责任，每个半成品都要摆放好
9、。多余购进的零部件要全部存放在仓库里，而且要摆放得让人一目了然。这样一来，如果在什么地方出了问题，一看就会明白。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,5.通过整理可看出“因计划不当而造成的浪费”通过自己的观察，你能够马上指出现场潜藏的问题吗？,在前提到的有关多余购进的、在一个月之内不会使用的零部件，要全部搬到仓库中去。但并不是把这些东西放下就算完整，而是要按照类别集中放在一个地方。社长以下的全体人员看到这些零部件之后就要思考一下：为什么会成为这个样子呢？是通过什么信息来决定购买零部件及其数量的呢？采购指导的时间是否过长？生产车间同采购、生产管理等部门的沟通是否充分？也许有各种各样的借口和理由吧！
10、但是眼前这些庞大的、堆积如山的零部件就是使相应的资金无法有效利用的证据。过去的暂且不论，今后若不考虑如何去改善，就不解决这一问题，因为这表明公司的生产部门与采购部门之间在筹划上存在问题，在生产过量和返工的零部件方面也存在着相同的问题。生产管理者并不是仅仅制定计划而已，还要考虑其结果，同时对作业流程是否正确也负有责任。该公司内部的生产管理与车间部门之间存在沟通上的问题，并且在生产上也有问题，对生产计划的变更缺少灵活性。在没有用完半成品之前，应当指示不要制定该工程的生产计划。要随时发现问题存在的根源，并当场宣布进行改善。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,另外应该注意的是：只进行一次整理活动也会使
11、公司内部存在的某些大问题浮出水面。不可把整理活动委托给部下后就放任不管，社长以下的全体职工都要认真致力于这一活动。在进行5S活动的过程中，全体职工要身体力行，各司其职，逐渐积累现场管理经验，这一点非常重要的。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,6.通过整理认识公司的不足不知道问题的所在就是大问题。,通过实行红标签战术，我们就会了解到作业现场中有多少无用的物品。由此能够发现问题的多少，并决定了公司今后的发展前途是会变得强大起来，还是会继续在困境中挣扎？为什么毫不在意如此多的无用的物品而对其放置不管呢？这是因为我们缺乏一种规范化的管理程序即公司里每个人都应该熟知作业标准，一旦出现不符合标准的事情，
12、就应马上做出指示。为什么这么多的无用的物品？为什么生产了这么多非必需的半成品？这是因为在这家公司的生产方法或信息管理方面存在着问题。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,最后一个问题，为什么过去一直没有发现这样的问题？这是一个最重要的疑问。答案是“因为我们缺少探究没有浪费地去制造东西的理念。”第二次世界大战之后。日本付出了很大的心血，终于使其制造业的技术水平达到了世界一流的程度。然而，泡沫经济崩溃后，企业高层领导者的注意力开始从作业现场转移，这种倾向又在作业现场蔓延开来，并在不知不觉中就变得懈怠起来。发现问题是提高的第一步。不深入地研究如何制造产品，就不可能切实地提高制造业的整体实力。让我们相信
13、这一点，开始行动吧！,消除看不见的浪费,从现场改善开始,7.所谓的整顿只做一次整理就自满了这是不行的。需要我们做的还有很多呢！,从给必需与非需品下定义开始，并经过开展红标签战术这样的集体活动，我们已经实现了只把必需品放在作业现场的目标。但是，就这样开始生产的话，工厂很快就会返回到以前的状态。而处于5S活动中第二位的“整顿”就是防止此类事件发生的有效措施，也是进一步确保整理效果的有效途径。整顿活动的定义：将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放。彻底地贯彻执行整顿的方针，就是要做到通过观察，对工厂的全部职能能够一目了然。在工厂里做管理指导会碰到各种各样的事情，只要有一个零件没有放进去就会
14、导致整个生产线的停止。我问：“出什么事了？”对方通常会回答：“平常是没有这种情况的，碰巧今天负责人休息，所以”这样的事情经常会,消除看不见的浪费,从现场改善开始,发生,这是绝色不行的.工厂的流程必须变得更加简单些,以使每个人都能够轻松掌握.但遗憾的是,没有改善功能的“特效药”。我们首先应该做的是整理，使作业的现场变得井然有序。然后开始整顿活动，由使用的便利性来决定剩余必需品的放置场所。全体职工一边加深理解程度，一边循序淅进地展开整理活动，这才是快捷而有效的好办法。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,8.决定放置场所确定了事情却不去遵守是不行的。规定放置场所是作业现场的一条严格规则。,如果以一个
15、月的时间为标准去区分必需品与非必需品，并开展红标签战术活动，工厂就会变得井然有序。以前，货架上的东西摆得满满的，甚至放不下，没办法只好放在地点。但是经过这一活动后，货物不仅都放到了货架上，而且还能腾出很大的空间。以前人们都认为：“实在是东西太多了，这不是解决不解决放置场所的问题。”因而就放弃了。但是现在，非必需品得到了清除，工厂变得井然有序起来，这给我们带来了很大的方便。那么，由此工厂的大变革也就开始了，我们就要开始决定物品的放置场所。说到放置场所，并不是只要决定了就可以进行管理了，同时还要决定货物的数量（最大量和最小量），这实际上是简单的事情。如果是货架，只需要决定其放置物品的空间大小，并写
16、下其名称就行了。然而，看似简单的程序，,消除看不见的浪费,从现场改善开始,实际上是在工厂里制定了一条十分严厉的规则。因为一旦物品被定好了放置场所，就不能再放到其他的地方。另外，如果我们对待购买物品和生产产品还像以前那样随意的话，这项规则就不能得到遵守。为了认真地遵守这项规则，需要我们马上着手对生产、购买体系进行改进。以下，就放置场的详细情形，让我们进一步来考虑一下整顿问题。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,9.创造容易放置物品的环境在作业现场堆满非必需品撮大原因是什么？,整顿，其定义为“将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放。”这里的“合理放置”有两层意思，一是“便于作业人员使用”
17、；另一层是“创建物品合理放置环境的生产体制”。下面，让我们考虑一下创建物品合理放置环境的方法。如果作业现场杂乱无章，会让人看了感觉心里不舒服。其最大的原因在于我们生产的产品已经远远超过了原有的需要，却将其不断地输送到下一道工序上去。在生产现场，经常会出现问题。如买方购买计划的变更、机器设备的故障、产品质量问题等等。还有出勤率的变化，如果一一列举，会举出一大堆问题。在这样的环境中，即使下道工序出现问题，我们也不会在意，而是继续根据下达的生产进行生产，并输送给下道工序。其结果，由于在下道工序不能马上得,消除看不见的浪费,从现场改善开始,到处理，而使物品越积越多。因此，防止类事件发生的物品放置方法就
18、变得尤为重要。最基本的是，本工序生产的物品要放在自己的放置场所，而不应该归结到下道工序上去。然后，由下道工序的人员来领取。也就是说：我们要设置物品放置的场所，以便下道工序的人员来领取。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,10.下道工序的领取方式在生产车间，要进行自我调节。用下道工序的领取方式来进行微调节。,要如同汽车的最后组装工序一样，依靠传送带来连接全部的工序。只要物品以一定的速度流动，中间过程就不会堆积非必需品。但是，当各道工序分离开，而且用冲压机生产成批的物品时，这样就行不通了。于是，我们就采用前面所讲到的下道工序领取的生产方式。为了实行下道工序的领取方式，一般来讲，要在前一道工序的最后
19、面设置物品放置场所。然后，在那里要标示出可以放置各种物品的最大量，让人看后一目了然。同时还要做出最小量的标识，即一旦低于此量，则有可能赶不上生产进度，也会满足不了下道工序的领取量。还有，根据下道工序人员领走旋转场所的物品的具体情况，能够随时做出接下来该生产什么物品的判断。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,即使电脑已经给我们做出了基本的生产计划，但是，如果我们一味教条地依照其执行的话，也无法应对前面所提到的频发性的问题。在生产车间中，需要我们针对现场的具体情况，建立微调节机制。如果采用了这一方法，我们就不会再制造出多余的东西了，过去发生过的重复搬运和重复计数等多余的作业也会自然而然地避免，窝工
20、情况也会清楚地表现出来。这样，对于现场中的频发事故，我们就能够做出很好的处理，从而形成自我调节机制的工作模式。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,11.确定有实效作用的放置场所没采用工具形状指示板，规定好的放置场所却不去遵守。原因何在？,说到确定放置场所，不同的人对于放置场所、放置方法有不能的理解。比如说工具箱。在作业现场有专门放置工具箱的架子，工具箱按照标识的顺序整齐地摆放在架子上，并清楚写着所有者的名字，可以说是整理整顿做理做理周到细致。我想说“合格”，但是还不行。为什么呢？那是因为重要的不是工具箱的表面，而在于工具箱里面的内容。当我们打开工具箱后，看到里面乱七八糟。同样型号的扳手放着两把
21、，可是另一种不同型号的却一把也没有，箱子里还零散地放着使用过的螺钉。于是，我建议采用工具形状的指示板。比如，挂锤子的地方可以画上同等实物大小的图形，需要什么？挂在哪里？一目了然。经常看一眼就能盘点清数量。由于使用起来很方便，所以很多工厂都采用了这种工具形状的指示板；,消除看不见的浪费,从现场改善开始,但量，仔细查看，发现有一半工具并没有被利用起来。为什么不用呢？一看才发现，原来各有各原因。比如，工具形状的指示板做理过于精密，放置工具时太麻烦；或者拿走工具时，如果不把工具箱一起拿上，到时需要其他工具时还得再回来取，这样很不方便。这些都没有站在使用者的立场上来考虑问题。所以，有必要提前考虑一下放置
22、场所是否使用起来方便，从而避免出现尽管确定了放置场所但却不去遵守的现象发生。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,12.应用动作经济的原则确定放置场所为创造真正舒适的工作环境而需要掌握的重要原则。,对于作业者来说，为了使工作变得方便而去认真考虑物品的放置方法是十分重要的。在作业现场里有这样工作的人，无论谁看到了都会发现他们干得很别扭，其实只要稍加改动，工作马上就会变得容易起来。但是，这也因公司而异。往往不是因为需要同别一班作业人员商量，就是因为是合同工而顾不了那么多，无法靠自己的力量去解决。然而，舒适的工作场所会适应高效率和高品质。所以，需要在公司内中创造良好的工作环境，全体职工都应该为此而努力
23、。作为解决这一问题的方法，我们将采用动作经济的原则。动作经济的原则：（1）缩短距离缩短搬运距离，以便于工作。即使1厘米也要争取实施。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,（2）两手同时使用使两手各在左右25厘米的范围内能够同时对称地自由使用。（3）减少多余的动作临时旋转、换手拿、因看不清而凝视、危险而需要小心等等。这些都作为多余的动作而排除。（4）轻松工作实行了原则（1）（3）之后，最后再进行一遍，使工作起流畅百富有节奏感。这样确定下来的放置场所，要用等做上标记以防返回到原样。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,13.整顿是了解改善对象的方法确定放置场所，正确理解遵守放置规则的目的和效果，才能体
24、现管理监督者的作用。,确定放置场所的方法有很多。为了提高工作效率，要把零部件经常放在最方便作业的位置。其次，要让将要生产东西一目了然，以防止过量生产或延迟生产。只要确定了旋转场所，就不会在一旦需要时候措手不及了。为了达到以上效果，首先不可或缺的是工厂的管理监督者对于确定放置场所的正确认识即正确把握确定放置场所、遵守放置规则能给我们带来的效益。如果明白了一条简单白线的作用可以使我们提高产品质量的话，就会自然而然地体现出监督管理者对于白线所起作用的认识。如果货物车超出了白线，三天之后管理人员也视而不见的话，情形会怎么样呢？这样，作业现场的职工对于白线所起作用认识就会停留在那种程度上，以后谁孔雀会再
25、去遵守既定的规则。但是，如果监督者发现货物车超出了白线，当场提醒作业人员，同时对其发生的真正原因（过量生产、信息不足、确定放置位置的方法不当等）进行,消除看不见的浪费,从现场改善开始,调查并做改善的话，工厂的全体职工就会逐步加深以放置场所的认识。整顿是我们最好地维持现状、发现今后需要改善之处的好方法。而它的主要执行者就是作业现场的监督管理者。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,14.所谓的清扫整理和整顿做好了，清扫起来比以前省事了，而且效果也更好了。,以前，在没有进行整理整顿的车间里，各种各样的东西放得乱七八糟，打扫起来也很费劲。无论费多大的劲儿，过不了多久又会散乱起来，让人觉得做了也是白做。
26、但是现场与以往不同了，经过整理、整顿之后，车间里变得整齐有序，打扫起来也容易多了。因此，在此让我们赋予清扫更大的含意，与以前花费同样的时间，却能够带来完全不同的、前所未有的效果。清扫活的定义：经常打扫，保持车间清洁。不管车间里变得如何整洁，在那么大的工厂里，还是会不断地产生粉尘、油烟、纸悄等污垢的。扫除仍然不是件简单的事情。为此，在进行扫除之前，,消除看不见的浪费,从现场改善开始,重要的是先思考一下怎样才能使扫除既省时又省力。既我们应当把目光转向研究“产生源的控制”上来。为此，作为第一步，应该在工厂里进行一次彻底的清扫。并不是如平常一样只用扫帚扫一下就行，而是要擦干净窗户玻璃，清除堆积在设备间
27、的粉尘，把因油污而无法读取数据的仪表恢复到原样，对于以有认为反正还会马上变脏而不太留意的个别地方也要彻底地收拾干净。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,15.创建清洁体制为了让清扫活动长久地维持下去，需要创建清扫活动体制。,虽然进行了一次彻底的大扫除，使工厂变得干净起来了，但是，如果到此就结束的话，就会立即恢复原样。因此，在全公司进“控制产生源”的研究，将变得尤为重要。针对粉尘，我们可以首先从局部的覆盖开始。大家一边讨论一边用牛皮纸制作一样品，这是件非常开心的事。之后再由公务管理员做成金属材质的制品。以前仪表由于油污而看不清楚，现在变得干净了，以后就要每天进行检查，用红色和绿色来表示“合格”与
28、“不合格”。了解到窗户上的油污造成的，现在我们就会明白应该采取的措施。如果当场擦一擦，就会变得干净起来；但量，如果放置不管的话，污垢就会变硬而清理不掉，堵塞也如此。那么，怎么办才好呢？像这次大扫除，当然不能每天都行，这些应该由作业现场相关部门的全体人员来思考对策。而且现在能做的事情就要当场列入到,消除看不见的浪费,从现场改善开始,工作日程中去，为此，能做出具体指示的领导的参加也是不可或缺的。“托给下属做了。”“工作太忙，怎么也干净不了啊！”等等，如果领导这么说，那么这家工厂即使有充分的时间，也不可能创造出清洁的作业环境来。即使要忙也要遵守，这才真正的清扫体制。,消除看不见的浪费,从现场改善开始
29、,16.所谓的清洁整理、整顿、清扫都是很辛苦的活动，那么应该怎样进行维持呢？,清洁活动的定义：用来维持整理、整顿、清扫3S成果的方法。,在作业现场走一走，就会看到“5S活动月”之类的标语。这既是对日常开展5S活动规则的再认识，也是重新推行红标签战术活动所收到的效果的体现。“平时没有实行5S活动，这个月要抓紧呀！”要是这样说的话，表明这个工厂并不清楚清洁的意义所在。无论在何处，维持活动都不是件容易的事情。但是5S活动是制造业的基础，希望公司领导能够真正理解其重要性。真正理解是指公司领导亲自到现场检查，对维持5S活动应有的标准作仔细地观察、研究。说到仔细地观察研究，其实在认真地推行整理、整顿、清扫
30、这一3S活动的工厂里，做起来并不是很难。如果物品的放置场所、数量都有明确的标识，,消除看不见的浪费,从现场改善开始,重要的是先思考一下怎样才能使扫除既省时又省力。既我们应当把目光转向研究“产生源的控制”上来。为此，作为第一步，应该在工厂里进行一次彻底的清扫。并不是如平常一样只用扫帚扫一下就行，而是要擦干净窗户玻璃，清除堆积在设备间的粉尘，把因油污而无法读取数据的仪表恢复到原样，对于以有认为反正还会马上变脏而不太留意的个别地方也要彻底地收拾干净。,消除看不见的浪费,从现场改善开始,也制定了清扫规则，那么在作业现场里，这些是否得到遵守？合格或不合格？是很容易做出判断的。只要仔细看看这些就清楚了。如果发现合格的地方很多，怎样去处理这些,
