1、,领导力发展 - 激励的艺术,成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。Paul Hersey情境领导者,领导与管理,什么是领导？,领导是为影响个人或团体行为而作出的任何努力,就是无论什么时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事,什么是管理？,管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程,管理对于你们来说就是和部门的员工一起努力实现公司制定的阶段性和年度的目标,领导与管理的差异,与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上，管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。,案例1,A： 有一天下午
2、，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。B： 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。,讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？,案例1分析,在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是
3、以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。,启示,我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。,我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生
4、产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。 - 杰克韦尔奇,让员工清晰了解如何完成工作,监督与跟进、确保任务得到完成,支持、引导、及时提供帮助,激励员工，让员工持续提升,1,2,3,4,领导者的角色,领导者是天生的，不是后天造就的 领导就是官僚 必需要有魅力 有一个标准的方式 不可能同时既是管理者又是领导者 仅仅需要一些常识就可领导,误解,事实,领导者是后天成就的而非天生 领导在任何层级都会出现 魅力并非先决条件 没有绝对正确的固定的领导方式 你既可领导又可管理 领导力是可学习的,对于领导力的误解和事实,我对领导者的定义,领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共
5、同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？ _,6大领导者特征,奇克帕特里克(Kirkpatrick),SELF Leadership 自我领导,Motivate People 激励下属,Develop Others 发展他人,TOP-DOWN Leadership 领导他人,持续领导力,辅导成长,运用情境,满足需求,以身作则,沟通,普通领导者,优秀领导者,卓越领导者,楷模,激励,卓越的领导者,请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式,例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”_,领导风格,领导风格的定义
6、,领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）,领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。,领导者行为的两种分类,即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。关键词： 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,支持行为,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。关键词： 确立目标 实施组织 确定时间进度 指导
7、 控制,指示行为,指示行为的事例,例1：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是指示行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣,支持行为的事例,例子：当一个新员工来到你的部门，你会要求
8、他在很短的时间内学习操作流程、产品知识和销售技巧，每天必须完成你安排的工作任务。你帮助他分析工作中产生的问题，听取他的想法，给予工作和学习上的支持。3个月后，因为相会工作中的认可，你对他给予更多的信任并重新划分了工作任务。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的支持行为例子,提供支持行为,指示行为,高,高,低,支持行为,提出明确指示，直接干涉下属行为,低支持 高指示,S1 指导型,高支持 高指示,S2 教练型,低支持 低指示,高支持 低指示,S3 支持型,S4 授权型,情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种,领导风格,S1 指导型（Directing）
9、：高工作、低关系。 领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。S2 教练型（Coaching）：高工作，高关系。 仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。S3 支持型（Supporting）：低工作，高关系。 领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。S4 授权型（Delegating）：低工作，低关系。 领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。,指示
10、行为,支持行为,高,低,高,领导风格S1,认可热情与可转化的技能 确定目标/期限和优先 明确角色/限制和界限 在制定行动计划与解决问题中主导,组织并分享信息及资源 设计学习与实践新能力的计划 讲授并示范 给予范例 检查并定期反馈,A Leader Using an S1 Directing Leadership Style,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S2,与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权 聆听个人的想法与担忧 提供远景 与个人共同解决问题,帮助个人分析成败原因 给予建议,分享他人工作的例子 提供信息/资源,教导其继续熟练技能 解释原因 鼓励,经常性反馈与表扬,A L
11、eader Using an S2 Coaching Leadership Style,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S3,鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导 提问,聆听担忧 引导自我评估及问题解决 询问:How can I help?,在要求下分享专业技术并合作 提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力 反省过往成功来建立自信 提供建议使目标更巨挑战性与有趣 扫除达成目标的障碍,A Leader Using an S3 Supporting Leadership Style,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S4,期望个人负责并告知他人 期望个人在目标设定,行动计划及决
12、策中负责;确认计划 信任个人的判断 期望个人对自己工作评估,不断革新,鼓励个人挑战更高绩效 提供分享知识技能,教导他人的机会 认可,评价,奖励贡献者 在必要时提供附加资源,A Leader Using an S4 Delegating Leadership Style,指导型 （S1）,消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。,会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来
13、将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。,S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。,讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？,支持型 （S3）,有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。,一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目
14、有关的知识和经验。,S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。,讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？,授权型 （S4）,你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。,一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他，让他自己想办法处理。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。,S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向
15、沟通或是提供帮助。,讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？,教练型 （S2）,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。,一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。,运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。,讨论：下列情境中，运用
16、了哪种领导风格？是否恰当？,测试,领导风格测试MBTI测试,不同风格的领导与员工的互动方式,你的风格适应员工的特征吗？,领导风格自我测评,情境领导,在任何一个组织和团队中，员工负责的每一个任务，不一定处于同一发展阶段 高效的领导者分析员工的发展阶段以及了解组织和团队所处的情境 通过选择恰当的领导风格、根据员工现状和发展阶段，基于这情景选择合适的领导风格来提高整体表现,情境领导的核心 针对员工发展阶段，采用适当的领导风格，塑造一个积极高效的工作环境，帮助员工完成任务，显著改善员工绩效,情境领导理论,有效领导者的三种能力,诊断,适应,沟通,诊断员工发展阶段是选择适宜的领导风格时所考虑的重要影响因素
17、,发展阶段 Development Level,=,能力,意愿,发展阶段,信心 承诺 动机 (能做) (将会做) (想做),知识 经验 技能 (知道如何做) (曾经做过) (正在执行),能力,意愿,有能力,没能力,没意愿 有意愿,有意愿 没意愿,发展阶段1,D1-低能力,高意愿,D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但缺乏相关技能与经验,发展阶段2,D2-中低能力,低意愿,D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。,发展阶段3,D3-中高能力,不确定意愿,D3的被领导者
18、拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。R3的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。,发展阶段4,D4-高能力,高意愿,D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。,意 愿,能 力,D1-热情的初始者,对热情的认可 清晰的目标和角色 做 “好”工作的标准 时间表 优先次序 业绩考评标准的相关信息 行动计划-How/ When / with Whom 界限与限制,与目标或任务相关的信息 工作环境的“潜规则” 学习新技能的步骤 手把手教导 他人达成目标的具体案例 实践的机会 经常的反馈 问题的解决方法,D2-梦醒的学习者,清
19、晰的目标 前途 经常的反馈 对于进步的肯定 帮助分析成败原因,容许犯错误 解释目标/工作重要性,分享忧虑感受的机会 在解决问题与决策中有影响权 鼓励 建议 培养及提高技能的带教,D3-勉强的贡献者,导师或教练 尝试主意的机会 分享忧虑及情感的机会 支持与鼓励其发展自我问题解决技术 帮助客观地看待经验与技术,建立自信 对其胜任力及业绩的认同 扫清通往目标的障碍 克服拖沓的推动力,D4-颠峰的表现者,多样化与挑战 一名导师与同事,而非管理者 对贡献的认可 自治与权威 信任 与他人分享知识与技能的机会,情境领导的信念,领导者相信人可以并且愿意发展领导者相信员工喜欢参与和沟通领导者相信领导需要和员工建
20、立一种合作伙伴关系,诊断员工发展阶段所强调的并不是某人的整体经验和绩效，而是针对一个具体的工作任务其能力与意愿认为员工的发展阶段是恒定不变的认为信心就是胜任力诊断其潜力而非表现出来的知识和技能,诊断员工发展阶段时的常见误区,The Four Leadership Styles,询问/聆听 打消顾虑 引导独立解决问题 协作 鼓励反馈 赏识 -Lets talk, D3 decides.,探索/询问 解释/澄清 修正 分享反馈 鼓励 表扬 -Lets talk, well decide or leader decides.,承认/信任 确定 授权 肯定 认可 挑战 -D4 decides.,详细说
21、明 计划/优先 定位 教授/演示 核查/监督 给予反馈 -Leader decides.,情境领导强调领导力包括指令性和支持性两个维度。每种领导力需要在特定的情境中恰当的应用决定在某一特定情境下使用哪种领导风格，领导者必需对员工进行评估、分析其完成布置任务的能力和意愿假定员工的技能和动力时常变化，情境领导建议领导者们根据下属的不同需要改变调整其命令和支持的尺度来适应变化的需求,灵活运用不同的领导风格,在这所有的4种风格中，领导者都需要 就目标与期望达成清晰一致的理解 监督绩效表现并提供反馈 肯定员工的成就 提供资源，帮助员工克服遇到的障碍 支持员工的渴望与抱负，提供使员工发展的机会,四种领导风
22、格的共同行为,根据员工的发展阶段调整自己的领导方式，帮助员工不断发展其能力，并持续提高绩效 通过对团队内处在不同发展阶段的员工提供个性化的支持、帮助和指导，将手下的团队发展成高效、自治的团队 通过情境领导的学习掌握领导和激励艺术的核心，学会有效地授权并实现经理的自我管理 建立一种良性的企业文化与工作氛围，使员工感觉有价值、被尊重并真正用心投入到团队的共同工作目标中,情境领导的好处,课堂活动：我所经历过的领导,分组互相讨论一个自己经历过的领导他人或者被他人领导的情境，包括父母对子女，教师对学生，领导对下属，等等。 结合情境领导模型讲述这个经历，被领导者处于哪种准备度水平？领导者采用了哪种领导风格
23、？是适宜的吗？影响的结果如何？这个过程中你的感受是怎样的？是否有更恰当的领导风格？ 同组交流自己的想法。 与大家分享。,情境领导总结,创造高效的双向沟通环境 理解员工的需求 为员工提供个性化的指导和帮助 帮助员工完成具体的任务和目标,情境领导,激励人员的基础,休息10分钟,激励的力量,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你 们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭 而跑，他却是为了性命而跑呀！这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得 想个好法子。
24、于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到 的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没 得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏 和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现 了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的 区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？” 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔 子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一
25、次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间 内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的 就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的 推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总 了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也 可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有 一
26、些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉 的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔 子去了,61,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,62,教 师 评 论,1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,绩效 vs 激效,生产力 Producti
27、vity = Ability X Willing (Motivation)能力 X 愿力,能力Knowledge + Skill + Experience 愿力Attitude态度（外显） (Needs)（个人需求）（内藏）,激 励,64,2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买
28、不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,在以下能够激励员工的九个因素中，你认为薪水可以排在第几？,金钱不过老六,工作条件,工作安全,公司战略,薪水,工作成就,认可,工作自主,工作职责,职位晋升,有趣的发现-走进下属的心,有趣的工作 工作成果获得充分赏识 对工作有操纵感 工作保障 在组织内有晋升，成长的机会 高薪 良好的工作条件 对部属忠诚 高明的管理技巧 对私人问题衷心协助,高薪 工作保障 在组织内有晋升，成长机会 良好的工作条件 有趣的工作 对部属的忠诚 高明的管理技巧 工作成果获得充分赏识 对私人问题衷心协助 对工作有操纵感,下属的感受,经理的猜测,激励
29、理论,经典激励理论,内容型激励理论 马斯洛的需求层次理论 麦克利兰成就激励理论 赫茨伯格的双因素理论 过程型激励理论 期望理论 强化理论 公平理论 目标设置理论,内容型激励理论,马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,自我实现 (自立),自尊 (成就,身份),归属感 (同事情谊),保障 (工作保障),生理需求 (薪水),满足因子 可以被激励 (上班族的主要需求),维
30、生因子 不能被激励 (有时难以改变),助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作， 工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。 然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公 开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎 赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部
31、主任落实的，并且交代要把“助理工程 师”的“助理”两字去掉。这确实使赵一当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同志。 他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映 一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几 次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经， 张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时， 总会拍拍赵工的肩膀
32、说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”“。这的确让赵一兴奋，“张厂长确实 是一个伯乐”。 此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找 他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了， 结果家没有搬成。 深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条： 张厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 赵一于深夜,案例,内容型激励理论,麦克利兰成就激
33、励理论该理论关注3种需要:成就、权力、亲和。高成就需要者的个性特征：个人责任、绩效反馈、中等难度目标 。,成就需要主导型员工的特点和激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价； 2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 3.以目标为中心进行工作； 4.善于制定适当的、可操作的目标； 5.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。,1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作； 2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。,权力需要主导型员工的特点和激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较； 2.渴望控制别人； 3.喜欢参加能够获胜的竞争； 4.希望能控制整个局势； 5
34、.不喜欢通过团队来完成任务； 6.害怕失败，并且不愿承认错误。,1.让他们做完整的工作,避免让他们做协调性的工作； 2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定； 3.使他们有权控制它们自身的工作。,亲和需要主导型员工的特点和激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行交流； 2.渴望被别人喜欢； 3.希望能加入一个小团体； 4.喜欢参加大型的社会活动。,1.让他们在团队中进行工作； 2.尽量对他们的工作进行表扬和认可； 3.让他们做协调型的工作。,案例,有单位领导为了调动每位干部的积极性，在每月以红包的形式秘密发给每个干部800元钱做为补贴。结果干部并没有因此提高工作积极性，他感到很奇怪，你
35、认为这种方法可行吗？,内容型激励理论,赫茨伯格的双因素理论 第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,双因素激励理论,案例,有一家IT公司，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老 板感到这
36、笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人 都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努 力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的 一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定， 有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时 候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨 甚至消极怠工呢?,过程型激励理论,弗隆的期望理论美国心理学家弗隆的期望理论提出，人们在预期自己的行动将会有助于达到某
37、个目标的情况下，才会被激励起来去做某件事，以最终达到目标。M （激励力）= V （对某一成果的偏好程度） E期望值M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。达到目标对于满足他个人需要的价值或者说是某项活动成果的吸引力的大小。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,案例-九寨沟之旅,为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励 九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、 小李、老王都相信主管会兑现诺言） 小张刚刚大学毕业一年多，别
38、说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出来风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：10.50.5 小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1,但也很高，为0.8,凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就
39、是：0.80.80.64 老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0,凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：010 由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。,过程型激励理论,斯金纳的强化理论美
40、国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利时，这种行为就会消失或减弱。具体到工作中，可采取以下四种能动方式：,过程型激励理论,斯金纳的强化理论1、正强化：如认可、奖赏、加薪或提升2、负强化：如预先告知某种行为可能引起的不受欢迎的结果。3、忽视：如对某种行为不予理睬，已表示轻视。4、惩罚：如批评、降薪等手段制止某种能够行为的重复发生。,强化管理的原则： 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。 及时反馈。 不固定时间和频率间
41、隔的强化效果好 正强化比负强化更有效。,过程型激励理论,保龄球教练的案例,两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。 教练甲对自己的队员说：“很好，打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的，还有3只没打倒。”队员听着教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我打倒的那7只。 结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。 这个故事告诉我们激励和批评其收效有多么大的差异。批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人们应如何做对事情。当遭受许多批评时，下级往往只
42、记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着下属的失误，是一个经理人的最大失误。,案例,渔夫、蛇和青蛙有一天，一个渔夫看到船边有条蛇，嘴里叼着一只青蛙。渔夫觉得那只垂死挣扎的青蛙很可怜，就把它救出来放了。但随后，渔夫又对那条挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给蛇找点东西吃。因为身边只有酒，渔夫就给蛇喂了几滴酒。蛇喝过酒后高兴地走了。渔夫为自己的善举感到快乐，并认为这结果真是皆大欢喜。仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西叩击船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，原来那条蛇又回来了，并且这一次嘴里叼着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。强化理论在这个案例中发挥了什么作用？,过程型激
43、励理论,亚当斯的公平理论,公平理论研究的是报酬对人们工作积极性的影响，可以用以下公式来表示 个人所得到的报酬/个人的投入=作为比较的另一个人的报酬/作为比较的另一个人的投入。 这种基于自己评价的判断所面临的主要问题是，人们往往对自己的贡献和别人所取得的报酬估计过高。 公式：A报酬投入（A代表自己）B=报酬投入（B代表他人或过去的自己）比较的结果：三种情形1.A=B 2.AB 3.AB,当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择 中的一种： 1.改变自己的投入； 2.改变自己的产出； 3.歪曲对自我的认知； 4.歪曲对他人的认知； 5.选择其他参照对象； 6.离开该领域。,公平理论案例
44、,小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。 小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装的项目，在小刘的努力下只用了原定时间的1/3就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。 年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪
45、15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。 同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。” 猛然间小刘意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去。 你能预测小刘到人力资
46、源部会说些什么吗？这个问题不解决，小刘以后的工作表现将会怎样？,过程型激励理论,洛克的目标设置理论,目标具有激励作用,目标具体、难度适中、及时反馈导致高绩效。在目标和绩效关系中存在中介变量.,激励的方式,请回答以下两个问题：哪些情况能够表明团队的士气高昂？哪些情况能够表明团队的士气低落？,士气的不同表现,看DV，谈感受，记录要点,“我知道我能”，积极的想法是成功的一半。,看DV，谈感受，记录要点,员工需要-告知,做什么具体负责哪些工作这些工作的重要性,成千上万的人看到苹果落下， 但只有牛顿问了“为什么”,对员工的表现提供反馈对目标达成一致提供表现的衡量标准,员工需要-获得反馈,员工需要-得到认
47、可,进行褒奖表扬要具体询问他们是怎样取得进步的,管理层必须-倾听员工的声音,征询意见和看法站在对方的角度表现出你在倾听讨论新的构想集思广益,管理层必须-鼓励员工参与,要求帮助征询意见避免专横表现忠诚让员工参与决策,管理层必须-进行授权,确定目标，而不仅仅是布置任务提供帮助，但不要取而代之随时准备提供帮助，但不要进行操控培训是重要的,激励人员五步法,与团队分享愿景及其实现的可能性,积极回应员工所担心的问题，积极看待问题并给出解决方案与建议,制定详细的行动方案，提供员工为完成任务所需要的资源和辅导，并和员工一起实施共同认可的流程,在执行任务的过程中遇到障碍，积极寻求改进方法，与此同时确保员工的承诺，保证他们拥有必要的主动性和驱动力实现绩效,实现既定目标与绩效水平，并与团队一同庆祝所取得的成就,激励人员五步法,1,2,3,4,5,Envision 分享愿景,Engage 赢得承诺,Enable 组织行动,Energize 鼓舞士气,Enjoy 共庆成功,说明总体 目标,
