1、现代企业的统御之道,主讲：王继前教授,管理学博士，香港资深企业管理专家，美国西海岸大学亚太区DBA项目博士生导师，加拿大美国商学院客座教授，香港致信国际企业咨询机构高级合伙人；长沙致信管理培训学校校长；中国职业经理人CCMC认证高级讲师。经贸频道 “经营天下高峰论坛”、中国品牌营销论坛暨中部企业崛起论坛、全国创新与执行力高峰论坛特邀主讲嘉宾。具有十多年的海外工作经历和国际营销与项目管理经验。,领导力与领导艺术,主讲：王继前教授,开篇 领导力究竟是什么,人物故事：德兰修女,德兰修女，1910年出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，终身替印度加尔各答的穷人服务。先后创建了“仁爱
2、传教修女会”、“儿童之家”和“垂亡人之家”的慈善机构。于1979年得到诺贝尔和平奖。1997年在印度逝世，享年87岁。,从德兰修女身上 你看到了什么？,第一讲 如何定义领导,人生的角色,世界上存在着四种人：第一种人 促使事情发生 第二种人 看着事情发生 第三种人 不清楚所发生的事情 第四种人 完全不知所发生的任何事,“领袖” 的文字诠释：,“领”者，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对准领，依领而循行下来。“袖”- 可长可短可伸可缩。可短, 及时，出手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞，视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。, 领导的定义 ：,领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为。
3、 领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过程。 领导是影响一个集体走向目标的能力。,讨论题,火车跑得快，全靠车头带。,领导力是合力。,是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。用公式表达如下：合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 阻力,合力是一个团队显示出的整体能力。,在合力中，领导的个人能力所占的比例越小，整个团队越是成功；所占比例越大，团队整体效益越差。,电视剧“亮剑”的合力分析,李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手 的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？,第二讲 领导与管理的区别,人的四种成就,知道如何做好一项
4、具体的工作是一个劳动者的基本成就。 传授知识和技能是一个教育者的基本成就。 激励他人提升业绩是一个管理者的成就。 而能完成上述三项则是一个领导者的成就。,360度反馈,上级,下级,同级,领导,客户,领导与管理的区别,“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在进行管理的同时，把事情弄得复杂。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。,领导者与管理者：,目标不同 权威根源不同 影响力范围不同 权威能
5、否转授不同,要做领导者，不要做管理者,第二章 领导特质模型,第一节 领导特质理论, 内在特质“四力”：前瞻力、判断力、决断力、反应力,前瞻力,远见卓识 高瞻远瞩 洞察先机 未雨绸缪能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞争对手前面，就能走在历史车轮的前面。,马云对电子商务的眼光,网民,网上,网友,阿里巴巴的盈利模式,抢先快速圈地 现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。,成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。,掌握5000家的外商采购企业的名单。,收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。,
6、股神巴菲特,“我买入美国股票基于一条简单的法则:其他人贪婪时要谨慎,其他人恐惧时要贪婪。”,如何看到别人看不到的地方,1. 把别人的过去当成 自己的未来。 2. 逻辑性的推导。 3. 靠直觉和偶然性。,商业不动产的美国模式 中期持有 能力导向 收入多样化 退出变现,判断力,善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。 对“战略机会窗口”的判断与把握。,成功的两种诠释： 成功就是一系列捕捉机会的过程。 成功就是一系列抵御诱惑的过程。,影响你的判断力的5种人,1. 标杆 2. 投资银行 3. 经济学家 4. 财经记者 5. 投资分析师,决断力,摩托罗拉用人的“5E” Envision 远见卓识 Ener
7、gy 激情 Execution 执行力 Edge 果断 Ethics 伦理道德,决断力,勇者不疑如果有50的把握就上马，有暴利可图；如果有80的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100的把握才上马，一上马就亏损。- 张瑞明 无知胆更大（感性多于理性）三流人物 有知人胆小（理性多于感性）二流人物 有知胆更大（有过理性的感性）一流人物- 严介和,决策的民主与集中,谋贵众，断贵独。,南宋诗人辛弃疾,案例：联想的“柳倪之争”,倪的“技、工、贸”与柳的“贸、工、技”的抉择之争。,反应力,外在特质,相貌 身高 声音 健康,人物故事：,林肯络腮胡子的由来印尼代总统瓦西里,第二节 西方普遍认同的企业经理人的
8、特征,具有企业家的特质- 工作效率高- 有自驱力、有企图心- 有冒险精神 心智能力比较强 拥有较强的人际交往能力 拥有成熟的个性- 良好的情绪控制和管理能力 EQ - 较强的自我认识能力和自我激励能力- 良好的抗挫折能力,案例：“第二次起跑” 导致一个人第二次起跑的几件事： - 大病一场 - 曾经夜奔 - 经受牢狱之灾 - 事业上遭受波折 - 家变,“第二次起跑”案例：,邓小平的三起三落史玉柱的卷土重来, EQ对领导者的影响： 四种不同领导者的命运,领导力提升的五种境界,第三章 领导权力、行为、技能及风格,第一节 领导的三重含义：权力、责任、服务,上善若水，水利万物而不争。处众人之所恶，故几于
9、道。邓小平的“领导就是服务”,如何理解“服务”,1. “服务”不仅仅是后勤意义上的服务。 2. “服务”不能太“被动”，也不能太“主动”。 3. “服务”与“服从”在领导活动中的一致性。,第二节 领导的权力,权力的定义 权力就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事务的一种能力。 所谓权利，就是你必须要掌握一些东西，从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。,管理学大师彼得。德鲁克,发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者。,权力的类型, 职位权力 -法定权 例如：交警、法官 -奖励权（功利权） -惩罚权 非职位权力 - 强制权 例如：歹徒劫持人质 - 专家权 - 个人的影响权
10、（ 亲和权、感情权 ） - 关系权 - 魅力权（戴安娜 、 贝克汉姆） - 道德权,权力的效果,使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感,品格因素,优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，感召人，促使人去模仿。,周恩来,能力因素,一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。,普京,知识因素,知识就是力量。敬重感 专长权利（专家影响力）在知识经济时代尤为重要。,袁隆平,感情因素,感情是人对客观事物（包括人）好感倾向的内在反映，人与人之间建立良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与
11、人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。案例：曹操官渡一战后的焚烧书信,领导者的德服、才服、力服,力服 “慑服”才服 “折服”德服 “心服”,第三节 领导的技能, 讲故事的技巧造梦 沟通描绘愿景传承企业文化案例：毛泽东是讲故事的高手老三篇：“纪念张思德”、 “纪念白求恩”、“愚公移山”,企业文化塑造的三步法,企业文化等于企业习惯,设定,固化,刺激,从清洁工成长起来的麦当劳总裁,案例：麦当劳公司总裁兼首席运营官查理。贝尔 15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁；29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；43岁被提升为首
12、席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。 彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的是麦当劳最伟大的工作。 贝尔说过：我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。 一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传递到下属。,激励的技巧,设问：什么是激励？ 给你鲜花给你梦 案例：我们不比谁差, 如何利用边际情景激励,四组边际情景生与死、升与降、荣与辱、得与失,情境对比差别越大，对人的激励作用越大。 生与死、升与降这两组边际情境的激励作用只与事后的兑现时间滞延长短相关。 荣与辱、得与失两组边际情境的
13、激励作用，既与兑现时间滞延长短相关，又与获荣获利和受辱受损的人数多寡相关。,激励的逻辑与技巧,领导激励 的逻辑,先分后合,先激励后凝聚,先制度后艺术,先我后他,先正后负,先保健后激励,先要后到,先激后励,先激励后约束,先心后智,领导激励的平衡点,领导激励 的平衡点,对下激励与对上激励的平衡,虚激励与 实激励的平衡,正激励与 负激励的平衡,重点激励与一般激励的平衡,激励下属的11个“软”手段,1.不断认可 杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”- 发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达
14、对他/她的赏识。,案例：不懂激励的主管,有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。,2. 真诚赞美,打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的
15、角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。,3. 荣誉和头衔,为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重
16、的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。,4. 给予一对一的指导,指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。,案例：韦尔奇的便条,读过杰克。韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角
17、色都可以无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。,5. 领导角色和授权,给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工
18、领导一个方案小组来改善内部程序。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。,6. 团队集会,不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下
19、来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。,8. 主题竞赛,组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。,9. 榜样,标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但
20、实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。,案例：麦当劳的全明星大赛,麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。竞赛期间，员工们都是早到晚走，积
21、极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。,10. 传递激情,“激情分子”杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何
22、看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。,激励菜单,1 真诚地说一声“您辛苦了！”2 真诚地说一声“谢谢您！”3 真诚地说一声“你真棒！”4 由衷地说一声“这个注意太好了！”5 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6 一个认可与信任的眼神7 一次祝贺时忘情的拥抱8 一阵为分享下属成功的开怀大笑,激励菜单,9 写一张鼓励下属的便条或感谢信10 及时回复一封下属的邮件11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 一条短信的祝福和问候13 一次无拘无束的郊游或团队聚会14 一场别开生面的主题竞赛15 一个证书、一
23、枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心, 沟通的技巧,权利三角的概念：,沟通的目的是为了赢得认同,沟通与认同的融合艺术： 先认同人，后人同事。 先认同别人，别人才认同你。 从寻找共同点开始沟通。,沟通艺术的辩证法：,能力距离要大，但不是越大越好。 心理距离要小，大不是越小越好。, 授权的技巧,管理就是让他人做事的艺术。分身有术靠授权。故事：买鹦鹉 第一只鹦鹉会两门语言卖200元，第二只鹦鹉会四门语言卖400元，第三只鹦鹉又老又丑，却卖800元。为什么？,管理授权的模式,独裁控制 民主管理,管理者运用个人权威,员工拥有更多自由,管理者做 出决定并 宣布,管理者推 销自己的 观点,管理者提 出观点, 征求
24、意见,管理者提 出暂定方 案,讨论 修改,管理者设 置限制条 件,员工 集体决策,管理者允 许员工在 权限范围 内做决定,管理者提 出问题, 征求意见, 并做决定,不同的授权模式的描述,部 属 的 能 力,高,行动后定期汇报(斩而不奏),先行动再立即汇报(先斩后奏),先行动再立即汇报(斩后即奏),先建议再行动(先奏后斩),先请示再行动(请旨问斩),行动前等候(待旨坐怀候斩),对部属的信心,强,基于下属行为表现的授权(1),高,低,高,低,工 作 能 力,讨价还价,工作尽职,工作尽力,工作失职,工作意愿,人,一定可以分类, 5种:1.”人财”2.”人才”3.”人材”4.”人在”5.”人灾”并非是
25、井就有水,人财的三大特质:能创造利、能成长、能发展; 人才的三大特质:能出思想、能创新、有影响力. 人材的三大特质:能做事、肯做事、又可靠;,高素质的人才,善谋事、会干事、敢管事、能共事、不坏事 人才的五种境界 第一种境界:放在岗位上能够创造性地干出成绩第二种境界:提出明确要求能够出色地履行职责第三种境界:给予一定指导能够圆满地完成任务第四种境界:不断地提醒指导仍然工作处于被动第五种境界:不能干事或干了一点事就制造麻烦,基于下属行为表现的授权(2),低,低,高,高,重 视 员 工 情 感,对工作失职者指挥方式 对工作尽力者教练方式 对讨价还价者激发方式 对工作尽职者授权方式,激发方式,授权方式
26、,指挥方式,教练方式,重视工作任务,授权的原则：,权威授权 逐步授权 充分授权（责、权、利） 明确授权 标准授权 奖罚立现,授权与受权,沟通职责背后的意义： 与上级沟通的是明确职责，而与下级沟通的是职责的意义。,科学的授权步骤,1.打好基础 (计划),什么成绩 如何去做 何时完成,确定任务 和问题 确定人选,2.下达指令 (实施),检查周期 衡量标准,3.检查进展 (检查),工作质量 授权效果,4.回顾总结 (改善),学会监督和检查,授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。 你监督的办法越多，你就可以多授权。 监督的方式是什么？ 人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他
27、们的事情。 为什么要检查？ 因为风险不对称。 你的检查和监督就是让猴子进化。 检查的出发点是什么？ 如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。 在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的经理都是有限的。,第四章 五大领导风格,第一节 情境领导,情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要
28、因人而异，因材施教。管理学者肯。布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。 情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。,四种员工类型,有心有力的员工 有力无心的员工 有心无力的员工 无心无力的员工,如何领导不同类型的员工,如何领导不同类型的员工,高任务低关系 高任务高关系 低任务高关系 低任务低关系,第二节 领导类型,五种领导类型的象征分类：, 老虎型：果断、快速、雷厉风行、手段强硬、高度控权, 孔雀型： 沟通能力强、表达 技能好、善于鼓励、 宣传愿景、喜欢 表现。, 猫头鹰型：不苟言笑、明察秋毫、强调纪律、不允许逾越。,无尾熊型：善解人意、亲
29、和力强、能够牺牲自己来成全别人、能倾听各种不同的声音、但威慑力不够。, 变色龙型： 社交能力强、左右逢源、喜欢破旧立新、接受新观念。,课堂互动： 我是什么动物？,1）请写下你自己是什么动物？ 2) 请写下你的老板或你的二把手是什么动物？ 3）请写下你的部属最像什么动物？,相处之道管理沟通,如何有效对上（领导人）的沟通 老虎型沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通（除非是他高兴的事） 孔雀型多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人，不抢话不打断，勇于表达自我想
30、法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通，不再背后乱说话，不呈现一脸不可思议的表情。 无尾熊型给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要委婉提出。 猫头鹰型多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。,如何有效对下（部属）的沟通,老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给
31、他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。 孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。 无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。 猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。,中篇 中国传
32、统文化中的领导思想及管理智慧,第六章 国学中的领导思想,道、法、术、器,我们从国学里学什么？,跟孔子学做事， 跟老子学做人， 跟孙子学企业战略， 跟韩非子学做管理。,易经的“易”字的三层含义：简易、变易、不易,君子务本，本立而道生。 - 【论语】,第一节 儒家的领导思想,儒家管理思想的特点,儒家文化的领导真谛 孔子曰：尊五美，屏四恶，斯可以从政矣。,“五美”： 惠而不费 劳而不怨 欲而不贪 奉而不骄 威而不猛,“四恶”： 不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴 慢令致期谓之贼 犹之于人也，出纳之吝谓之有司。,第二节 道家的领导思想,一何谓“道” 老子曰：大道无形，生育天地. 大道无情，运行日月。大道无
33、名，长养万物。不知其名，强名曰道。“道”字的诠释道家的基本思想的精髓为热爱生命、崇尚自然、必须符合自然规律；追求实证，性命双修。,二、老子的主要思想,三、道家思想的领导观念,无为而尊“无为而尊者，天道也；有为而累者，人道也” 最高的统驭之道，实在只是无为之道，因为“无为而无不为”。知可而为之。天下莫柔弱于水“水五则”,“治大国若烹小鲜”,1987年，时任美国总统里根在国情咨文中引用了老子的“治大国若烹小鲜”理念，以此阐述他追求稳健的治国方略，说明放开管制、实行自由贸易的重要性，至今仍为美国的管理界所津津乐道。 老子说：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”里根受命
34、于危难之际，因为当时的美国经济低迷，人民对国家的前途普遍感到迷惘。而演员出身的里根，并没有商业活动经历及与之相应的经验，更没有掌握精深的经济理论。但里根在任期间，却迅速扭转了美国经济的颓势，降低了通货膨胀，出现了朝鲜战争以来的最高经济增长率。,老子的思想对里根总统的影响,。早在1976年，里根在宣布参加竞选总统的演说中就强调：“我们需要一个对人民的能力而不是对自己的能力充满信心的政府。”“我们这个国家有个政府，不是我们这个政府拥有一个国家。除了人民所授的权力之外，政府什么权力也没有。”里根认为，政府不是解决问题的“办法”，它就是“问题”。那么，作为领导者，你认为自己是解决问题的“方法”还是解决
35、问题的“问题”呢？,头脑风暴： 找出与企业经营和领导力有关的“水性”。,从老子的无为而治看企业客户关系管理,是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫知者不敢为也。为无为，则无不治。 -老子【道德经第三章】,所以有道的人治理政事，要使人心灵开阔，生活安饱，意志柔韧，体魄强健。常使人们没有（伪诈）的心智，没有（争斗）的欲念。使一些自作聪明的人不敢妄为。依照无为的原则处理政事，就没有不上轨道的。,老子“十二字方针” - 功能替代原则,虚其心 实其腹 弱其志 强其骨,第三节 兵家的领导思想 一、“孙子兵法”的战略思想层次,战略过程控制,战略管理艺术,二、“孙子兵法”的“五事”
36、与“七计”,“五事”： 道、天、地、将、法,“七计”： 第一计：主孰有道 第二计：将孰有能 第三计：天地孰得 第四计：法令孰行 第五计：兵众孰强 第六计：士卒孰练 第七计：赏罚孰明,三、“孙子兵法”的战略哲学,四、“孙子兵法”的“为将五德”, 智 信 仁 勇 严,为将五德,智,信,仁,勇,严,智 能 发 谋,信 能 奖 赏,仁 能 附 众,勇 能 果 断,严 能 立 威,五、 “孙子兵法”的领导势道,“流水之疾，止于漂石者，势也。”三流的领导做事，二流的领导做市，一流的领导做势。,六、 【六韬】中的观人之术,第一、问之以是非以观其志； 第二、穷之以辞辩以观其智； 第三、咨之以计谋以观其识； 第
37、四、告之以难以观其勇； 第五、醉之以酒以观其性； 第六、临之以利以观其廉。,下篇 知识经济时代领导观的七大转变,一、英雄主义领导向平民化领导的转变,1、英雄主义的领导 2、英雄主义的隐退 3、平民领导的趋势 从集体领导到分散领导 从有界领导到无界领导 从男性领导到女性领导,六、显性领导向隐性领导转变, 老子把领导分为四种境界：- 侮之恨之；- 惧之敬之；- 亲之誉之；- 不知有之。隐性领导的特点, 隐性领导的艺术,- 隐性领导重在“共同”。- 隐性领导重在“认同”。- 隐性领导重在“艺术”。- 隐性领导重在“情境”。,七、科学领导到艺术领导的转变, 从经验领导到科学领导- 经验领导需要权术-
38、科学领导需要技术- 现代领导需要艺术, 从科学领导到艺术领导, 领导艺术的特征- 个性化- 权变性- 创造性- 融合性 领导者的象征艺术,“领”与“导”的区别,“领”是带领、率领、引领之意。 “导”是引导、教导、疏导、辅导之意。重点提示： - 做你说要做的事情，并给下属做出好榜样。 -不做你说不要做的事情，并且坚决不做。,尾篇 领导力提升与 企业战略拐点管理,第一节 拐点的概念,一、何谓拐点 拐点是指企业转折或行业转折。新技术的出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都能成为企业外部环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。业务规模增长、业务成长性变化成为企业内部环境的战略拐点。拐点可能是
39、机会，也可能是陷阱。,二、中国企业普遍面临的拐点,- 由“中国制造”到“中国创造”； - 创业经济到规模经济； - 由财富使命到组织传承； - 由中国到世界,三、管理拐点的意义,企业面临拐点，要有非常之人（更多时候是团队），行非常之事（战略调整），立非常之功（局面为之一新）。 - 柳传志,三、管理拐点的意义,1、认识拐点要眼光看穿、看透、看破 2、把控拐点要能力机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力的企业可能只有一次。 3、利用拐点要行动“弯道超车”就是拐点管理。,第二节 企业的三个拐点,一、战略拐点忍、稳、等， 快、准、狠 二、组织拐点战略拐点对于一个企业是一个机会发现的问题，而组织拐点
40、则是一个能力提升问题。组织敏感度,组织拐点出现的时机,行业拐点将要出现的时候； 公司业务出现拐点的时候；- 业务规模的变化- 公司业务形态多元化小企业靠商业技巧，大企业靠组织技术。,第二节 企业的三个拐点（续）,三、领导拐点 （一）中国企业领导人面临的拐点 1、由财富使命向组织使命的拐点 2、 由功利思想向功德思想的拐点 3、由创业家向企业家的拐点 4、由自恋向打造团队的拐点,5、由自我迷信向对团队相信的拐点阶段 组织特征 能力 人 众星捧月 个人能力 从 一个好汉三个桩 伙伴能力 众 众人拾柴火焰高 组织能力 6、由演员向导演，继而向制片人的拐点,（二）企业领导人突破拐点之道,2.1 如何突
41、破组织拐点： 不要把企业当作自己的孩子，要把企业视作一个组织，自己只是这个组织的一名成员，一名“过客”。 不要把企业仅仅视作自己和一个团队的造富机器，而是把企业当作一个向社会提供价值的组织来进行衡量与改善。 时刻记住创业家经营产品，企业家经营组织，从而超越功利。,（二）企业领导人突破拐点之道（续）,2.3 如何成为合格的导演 1.必须明确自己是企业的一名成员，明确自己的角色任务。 2.必须弱化自己在公司业务执行和事务执行层面的价值，强化自己在组织层面的价值。多做人，少办事。培养人以及把合适的人安排到合适的位置上。 3.必须掌握控制过程的方法，但一定要减少对过程的参与，要能够忍住不伸手。 4.
42、必须能够容忍和接受部下的能力失误。尤其是当这种失误是这个人成长必须付出代价的时候。 5. 必须能够接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是这种方法与自己的经验与习惯完全不同的时候。,领导人的自我管理,伟大不是管理别人，而是管理自己。正确价值观的建立管理好个人生活 管理好子女 管理好社会关系 10、20、60定律 管理好业余生活 管理好个人财富,汤显祖“做人四香”,不乱财，手香， 不淫色，体香， 不诳讼，口香， 不妒害，心香。,第三节 突破拐点的“三段式闭环模型”,一、策略模型与能力模型1. 企业生命周期的封闭循环。 创业期 成长期 成熟期2. 企业战略决策方面的业务三层次理论： 成熟业务
43、新兴业务 未来业务 “碗里饭” “锅里饭” “田里饭”3. 企业能力模型 人 从 众,二、 企业变革的三原则模型,变革步骤,三、企业成长原则模型,柳传志“管理三要素”： 搭班子，定战略、带队伍。领导进步创业者 创业家 企业家,企业成长原则及历程,成长原则,四、 企业三能力模型,1. 企业三能力模型,企业能力,2、实力VS 能力 实力是一个更加显性、静态和偏小的概念，而能力则是一个更加隐性、动态和涵盖更广的概念。 企业实力的构成因素：财务报表（销售收入、利润、资产规模、现金流等）、市场与行业地位，技术与销售网络等。能力包括实力，实力不等于能力。企业能力包括领导、组织、实力。领导改变组织，组织改变实力，实力改变能力。这是一个企业能力构成的闭环。在这个闭环的每一个环节中，我们都将面对拐点，都必须去有效突破，从而保证这个闭环不被阻隔，持续循环。3、 领导强干 衡量一家成长型公司能力的时候，加入能力的总分值100分的话，领导能力占40分，如果将领导能力再变为100分的话，一把手要占到60分，其余40分则给他的助手。,4、组织强大中国市场经济的三十年， 第一个十年是机会制胜的十年； 第二个十年是策略制胜的十年； 第三个十年及未来是组织制胜。 一条颠覆不破的真理是：没有组织能力永远不要追求规模。,四维领导力模型,四维领导力,领导力模型,本课程结束了，谢谢各位！,
