工程项目管理概念.doc

1、1工程项目管理概念1 工程 项 目管理概 论项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实施结合的产物，可以提高项目质量，缩短建设周期，节约建设资 金。项目的特征：一次性、独特性、目标的明确性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性。项目管理：就是项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效的管理。项目管理是一种运用系统理论和思想的管理方法体系，管理的对象是项目，其职能主要由项目经理执行，对组织的资源进行计划、 组织、协调 、控制，具有一定的 约束条件。项目管理的特点：是一项复杂的

2、工作、具有开创性(称为创新管理)、需要集权领导和建立专门的项目组织、项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。工程项目的特征：具有明确的建设目标、具有资金（源）和时间等的限制、具有一次性和不可逆性、影响的长期性、投资的风险性、管理的复杂性。工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与 协调等一系列工作的总称。工程项目管理的特点：是一种一次性管理、是一种全过程的综合性管理、是一种约束性强的控制管理。工程项目管理的职能：计划职能、组织职能（包括组织设计、组织联系、 组织运行、组织行为和组织调整）、控制职能（预先控制、 现场控制、反馈原

3、理）、协调职能（人际关系协调、组织关系协调、供求关系协调、配合关系 协调、约束关系 协调）。工程项目管理的内容：项目组织协调、合同管理、进度控制、投 资控制（编制投资计划、审2核投资支出、分析投资变化情况、研究投资减少途径、采取投资控制措施）、质量控制、风险管理、信息管理、环境保护。工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投 资使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序、内在规律和组织制度。工程项目建设程序划分：项目建议书、可行性研究、报批可行性研究报告、 编制设计文件、建设前期准备工作、编制建设计划和建设年度计划、建设实施、 项目投产前的

4、准备工作、竣工验收。工程项目实施程序，是指施工准备、施工 阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤，包括：工程建设项目报建、开工前审计、委托建 设监理、工程建设项目招标、签订施工合同、办理建设项目施工许可证、工程施工、竣工验收、建设项 目保修。2 工程 项 目策划与决策工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。按项目建设程序可分为项目构思策划和项目实施策划。工程项目策划的主要作用：明确项目系统的构建框架、为项目决策提供保证、全面指导项目管理工作。工程项目前期策划的程序：工程项目构思、项目目标设计、项目的定义与定位、 项目系统构成、策划报告。项

5、目可行性研究是指对某工程项目在做出是否投资的决策之前，先对与该项目相关的技术、经济 、社会、环境等所有方面进行调查研究， 对项目各种可能的拟建方案认真地进行技术经济分析论证，研究项目在技术上的先进适用性，在经济上的合理有利性和建设上的可能性，对项目建成后的经济 效益、社会效益、环境效益等 进行科学的预测和评价，据此提出该项目是否应该投资建设，以及选定最佳投资建设方案等结论性意见，为项目投资决策提3供依据。可行性研究的主要作用:作为工程项目投资决策的依据，作为编制设计任务书的依据，作为筹集资金和银行申请贷款的依据，作为与有关协作单位签订合同或协议的依据，作为工程项目建设的基础资料，作 为环保部门

6、审查项目对环境影响的依据，作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据，作 为项目考核的依据。可行性研究的阶段：投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、 项目可行性研究报告的评估。可行性研究的步骤：筹划准备、调查研究（市场、技 术、 经济）、方案的制定和选择、深入研究、编 制可行性研究报告。可行性研究报告的内容：总论（项目概况、研究结果概要、存在的问题和建议）；市场需求情况和拟建规模；资源、原材料、燃料及公用设施情况；建厂条件和厂址方案；项目设计方案；环境保护；生产组织、劳动 定员和人员培训；项目的实施计划和进度要求；国民经济评价和财务评价；综合评价与结论、建 议。可行性研究的

7、经济评价包括财务评价、国民经济评价和社会评价三个层次。财务评价是根据国家现行财税制度和现行价格，分析计算拟建项目的投资、费用、盈利状况、清 偿能力及外汇效果，以反映项目本身的财务可行性。国民 经济评价是从国民经济的整体角度，运用影子价格、影子工资、影子汇率、社会折 现率等经济 参数，分析计算项目需要国家付出的代价和对国家的贡献，考察投 资的经济合理性和宏观可行性。社会评价是分析工程项目对于实现人类发展目标，包括促 进人类文明进步和环境保护所做的贡献与影响的活动。财务评价是国民经济评价的基础，国民经济评价是决定工程项目是否可行的主要依据。社会评价与国民经济评价的区别： 首先 是评价的目的不同，社

8、会评价的目的是分析工程项目对人类文明进步以及环境保护的贡献与影响，是从社会的角度衡量项目的优劣；国民经济评价是利用理想的影子价格替代市场价格，从比财务评价更为公正的角度衡量项目的优4劣。 其次 是评价的结果不同，社会评价是对项目的人文环境和自然环境的现实贡献与影响的描述，其结果是将项目的可行性判断纳入更严格、更长远的标准之中；国民经济评价则是一种理想评价，评价的参数通常是理想状态下的参数，其结果是将项目的可行性判断纳入到更为理想公正的环境下进行。 再次 是评价的方法和内容不同，在目前的技术条件下，社会评价由于难以量化的因素较多，只能以定性描述为主，而国民经济评价则以定量描述为主，一般不含定性描

9、述。社会评价的内容比国民经济评价的内容更加广泛。工程项目财务分析的主要内容：财务盈利能力分析、清偿能力分析、外汇效果分析、 风险分析。财务评价的程序：收集和整理基础数据、编制基本财务报表、财务评价指标的计算和评价、进行不确定性分析、财务评价结论。常用的基本财务报表：财务现金流量表、损益表、 资金来源与运用表、 资产负债表、财务外汇平衡表。财务盈利能力分析是通过计算反映项目盈利能力的评价指标来评价项目的财务盈利能力。按是否考虑货币的时间 因素，可分 为静态指标和 动态指标。财务盈利能力静态指标主要有：投资回收期、投资利润率、投资利税率、 资本金利润率。投资回收期 Pt=累计净现金流量开始出 现正

10、值年数-1+ （上年累计净现金量的绝对值/当年净现金流量）投资利润率=（年度利润总额或年平均利润总额/总投资）100%投资利税率=(年利税总额或年平均利税总额/项目总 投资) 100%资本金利润率=（年利润总额或年平均利润总额/资本金）100%财务盈利能力动态指标主要有：财务净现值（FNPV）、财务内部收益率（FIRR）。财务净现值是指按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。5财务内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率。财务清偿能力分析主要是通过计算借款偿还期（P d）、资产负债率、流动比率、速动比率等评价指标，来

11、考察项目计 算期内各年的财务状况及偿债能力。借款偿还期（P d）=借款后开始出现盈余年份数-开始借款年份数+（第 T 年偿还借款额/第 T 年可用于还款的资金额）资产负债率=（负债总额/资产总额）100%流动比率=（流动资产总额/流动负债总额）100%速动比率= （流动资产总额-存货）/流动负债总额100%国民经济评价的主要内容：国民经济盈利能力分析、外汇效果分析、外部效果分析。国民经济评价的主要指标：经济内部收益率（EIRR）、经济净现值（ENPV）、经济外汇净现值（ENPV f）、经济换汇成本、经济节汇成本。社会评价的内容：项目的环境影响评价、项目与社会相互适应性分析。项目环境影响的评价内

12、容可分为四个方面、三个层次的分析，即项目对社会环境、自然与生态环境、自然资源以及社会经济四个方面的环境评价，对国家、地区、 项目三个层次的分析。项目与社会相互适应性分析的主要内容：项目是否适应国家、地区发展重点；项目文化与技术的可接受性；项目存在社会风险的程度；受损群众的补偿问题；社区群众参与项目的水平；项目承担机构能力适应性；项目的可持续性。工程项目决策程序：项目建议书的审批、可行性研究及项目评估的审批。3 工程 项 目管理体制现行项目管理体制的优点： 形成了完整的项目组织系统； 既有利于加强工程项目建设1 2的宏观监督管理，又有利于加强工程项目的微观监督管理。工程项目管理的工作内容：项目组

13、织的建立、组织协调、合同管理、目 标控制、风险管理、6信息管理。协调管理又称界面管理，指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交 换以实现系统目标的活动。合同管理主要指对与项目相关的各类合同的订立和履行过程的管理。主要包括：合同结构的策划、订立前管理、履行管理、合同索 赔管理。工程项目目标控制的任务：一是被动控制，把计划执行情况与计划目标进行比较，对结果差异进行分析和纠偏；二是主动控制，预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结果对计划目标的偏离，以保 证项目目标的实现。信息管理是指对工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存 储、传递与使用等一系列工作的总称。工程项目的承发包体制:平行

14、承发包模式、工程项目总承包模式、设计或施工总分包模式、联合体承包模式、CM 模式。选择原则是：节省投资、缩短工期、确保质量、降低 风险。平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工 单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。工程项目总承包是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和 设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到 动用条件的工程项目。设计或施工总分包模式是将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分 别与设计和施工单

15、位签订承包合同。联合体承包模式是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。CM 模式是指 CM 单位接受 业主的委托，采用 “Fast Track”组织方式（即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方式）来协调设计和施工管理的一种承发包模式。分为代理型和非代理型两种，最大区别在于 CM 单位是否与分包商签订分包合同。CM 单位的工作重点7是协调设计和施工的关系，在设计阶段就介入项目，它不是单纯的按图施工，而是通 过合理化建议在一定程度上影响设计。现行工程项目建设程序与计划体制下的建设程序相比的变化：首先是在项目决策阶段增加了咨询评估制度，其次是 实行了工程建设监理制，第三是实行

16、工程项目招投标制。政府对工程项目决策阶段的监督管理：宏观上确定固定资产投资规模、方向、结构、速度和效果；微观上进行对工程项目建议书审批、可行性研究报告审批、设计文件审查、建筑 许可、工程质量监督、竣工验收管理、安全与 环保监督管理等工作。政府对工程项目实施阶段的监督管理：设计文件的审查、建筑许可、工程质量监督、竣工验收管理、安全与环保监督管理。政府对建筑市场的监督管理体现在：法律体系和监督管理体系的建立、市场主体的管理、建筑产品价格管理、工程项 目合同管理。4 工程 项 目 组织 管理项目组织的特点：项目组织的一次性，项目组织的类型多、结构复杂， 项目组织的变化较大，项目 组织与企业组织之 间

17、关系复杂。组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。主要作用有：是一切协调 活动的前提和基础；确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系；确定了一定的权利系统；形成信息沟通体系。工程项目管理的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目管理的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。组织结构由管理层次、管理跨度、管理部 门、管理职责四个因素组成。这些因素相互联系、相互制约。组织结构设计的原则：目的性原则、集权与分权统一的原则、专业分工与协作统一的原则、管理跨度与层次的原则 、系 统化管理的原则、弹 性结构原则、精简高效原则。项目组织结构设计的程序:确定项目管理

18、目标，确定工作内容，选择组织结构形式、确定8岗位职责、职权，设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式，人 员配备。组织结构形式是组织的模式，是组织各要素相互联结的框架的形式。按组织结构分有：直线制、 职能制、直线职能制、矩 阵制、事 业部制等；按项目组织与企业组织联系方式分有：职能式、 纯项目式、矩阵式。项目组织协调是提高项目组织运行效率的重要措施，是项目成功的关键因素之一。从组织系统角度可分为项目组织内部关系协调（目的是使各个子系统都能从项目组织整体目标出发，理解和履行自己的职责，相互 协作和支持，使整个组织系统处于协调有序的状态，以保证组织的运行效率）和组织系统外部的协调。项目组织内部关系的

19、协调主要包括：项目组织内部人际关系的协调（正确对待员工，重视人的能力建设；重视沟通工作；做好激励工作；及时处理各种冲突）、项目组织内部组织关系的协调（合理地设置组织机构和岗位；明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权利系统；建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系；建立信息沟通制度；建立良好的组织文化；及时消除工作中的不协调想象）、项目组织内部需求关系的协调（计划环节、瓶颈环节、调度环节）。项目组织外部关系的协调主要是指项目组织与项目直接（合同关系）/间接（非合同关系）参与者和相关单位的关系。方法主要是请示、 报 告、 汇报、送审、取证、宣传、沟通和说明等。5 工程 项 目

20、计 划工程项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。工程项目结构分解的基本作用：保证项目结构的系统性和完整性；通过结构分解，使项目的形象透明，概况和组成明确、清晰；用于建立目标保证体系；项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据；项目结 构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础；项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载9体。工程项目结构分解的基本原则有：确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；项目结构分解是线性的，一个项目单元只能从属于一个上层项目单元，不能同时交叉属于两个上层项目单元；项目单元所

21、分解得到的子单元应具有相同的性质，或同为功能，或同为要素，或同为实施过 程；每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性；项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务；项目结构分解应有一定的弹性，当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩 展项目的范围、内容和 变 更项目的结构；项目结构分解应详细得当。网络计划技术就是建立在网络模型基础上，对工作任务的进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。在工程项目的策划阶段，项目管理者根据项目总目标、项目的总规模、 项目解决实际问题的能力、项目使用要求等方面对工程

22、项目进行定义，形成项目的目标系统，从而初步确定了项目的技术系统构成。工程项目成本计划是分别在项目目标设计、可行性研究、设计和计划、施工 过程、最终结算中产生，不断修改、补充、调整、控制和反馈，经过确定项目总成本目标、成本目标逐层分解、项 目单元成本估算，再由下而上逐 层汇总，并 进行对比分析的一个过程。工程项目成本计划对象：项目结构分解中各层次的项目单元成本计算；建筑工程成本要素；按工程分项划分；项目费用分解结构；项目参加者及成本责任人。工程项目的投资估算方法：生产规模指数估算法；分项比例估算法；资金周转率法；单位面积综合指标估算法；单位指标估算法；专家咨询法。项目管理就是试图在目标规定的工期

23、、成本和质量范围内对资源的最佳利用，因而应采用具有合理逻辑顺序的项目估价技术基于 WBS 进行工程项目估价。确定工作说明（sow 实现 工程项目目标所必须执行的所有工作的简要描述）、项目规范、项目初始总进度；10建立工作流程网络；建立项目工作结构分解；根据 WBS 作估价；审查 WBS 估价；基于工程的实际情况作决定；合理定义项目单元的成本目标；高层管理者审查基本情况成本；关键工作岗位上人员的分配；建立项目线性责任图；编制详细的网络进度计划；编制成本估算摘要报告；将最终结果形成总体项目计划的文件。将计划成本分解落实到工程项目结构分解的各个项目单元上，并将这一计划成本在相应的项目单元（工作任务）

24、的持续时间上进行分配，这样可以获得工期-累计计划成本“曲线” ，称为该项目的成本模型（又称为 S 形曲线）。 绘制方法见 110 页以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的 S 形曲线，称为 ES 曲线；以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的 S 形曲线，称 为 LS 曲线；两条曲线是闭合的，形成一个形如香蕉的曲线，称为香蕉曲 线。成本计划和资金计划的关系：成本计划是资金计划的基础，成本计划确定资金计划的规模，当工程项目的成本计划确定之后，资金支付的编 制就有了明确的依据，但 资金计划与成本计划是有区别的。承包商工程款收入计划即为业主对该承包商的工程款支付计划，与工程进度和合同确定的付款方式

25、（工程预付款、按进度付款、按形象 进 度分阶段支付、其他形式如 垫资承包）有关。为保证工程顺利开展，承包商垫入的资金以及业主注入的资金必须考虑融资计划和融资方式。工程项目资源的种类包括：劳动力、原材料、生产运营设备和施工设备、 临时设施、后勤供应等；资源费用占工程总费用 70%左右，对资源的分析、计划、管理直接 对项目的进度、成本、质 量三大目标产生重要影响。资源在工程项目管理中的影响包括： 安排逻辑关系和工作任务时要考虑资源的限制和1资源资源的供应过程对工期的影响； 网络计划应按 实际资源限制要求进行调整； 成套生产2 311设备生产、供应、安装是整个项目计划的重点内容； 资源计划必须作为成

26、本管理的一个重4点组成部分； 在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。5资源计划的特殊性： 资源的种类多、供应量大； 资源的需求和供应不均衡，品种和使1 2用量在实施过程中大幅度起伏； 资源供应过程的复 杂性； 合理使用资源的困难性； 资源3 4 5对工程项目成本影响大； 资源供应受外界影响大； 资源的使用往往出现多项目同时使用的6 7情况； 资源计划对实施工程影响大。8资源计划过程: 在工程技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量；1资 源供 应情况调查和询价； 确立各种资源使用的约束条件； 在工程项目时间进度计划的2 3 4基础上，确定资源使用计划； 确定

27、各种资源的采购 供应方案，各个环节，并确定它们的时间5安排； 确定项目的后勤保障体系。6劳动力计划包括：劳动力的招聘、调遣、培 训和解聘计划和劳动力使用计划（劳动效率；每日工作班次，每班工作小时，活 动的持续时间等参数）。6 工程 项 目 实 施控制控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作。控制的基本环节是：投入、转换 、反 馈、对比、 纠偏。控制的过程即 PDCA 循环，plan 计划，do 执行，check 检查 ，action 处理。控制的基本理论特点: 控制是一定主体为实现一定的目标而采取的一种行为； 控制1 2是按事先拟订的计划和标准进行的； 检查的方法是

28、 检查、分析、 监督、引导和纠正； 控制是3 4针对被控系统而言的； 控制是动态的； 控制是一个大系统，包括组织、程序、手段、措施、5 6目标和信息六个分系统。工程项目控制特征： 项目管理主要采用目标管理，目标是控制的灵魂，控制是目标实1现的重要手段； 投入与实现转换的环节多，实施难 度很大，没有良好的、有效的控制， 项目2很难取得成功； 工程项目参加单位多，项目的顺利 实施需要将它们在组织上、时间上、空间312上以及协调上形成一个有机整体； 许多工程项目的参加单位因工地条件而分散， 给项目的4控制带来了新的挑战； 工程项目在实施过程中干扰因素太多，容易造成 实施过程偏离项目5的目标，偏离计划

29、。工程项目的干扰因素：人为的、材料的、机械设备、工艺及技术方案、资金方面、环境（技术、工程管理、劳动、社会）。工程项目控制点矛盾性：控制措施越早作出，对工程、对成本（投资）影响越大越有效；但在项目早期对项目的功能、技术标准要求、 实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使实施控制的依据不足，项目前期的控制工作比较困难。 实施阶段控制工作容易，但控制的影响效果比前期小。项目前期与实施阶段的控制效果不同，方法与手段也有较大差别，但两个阶段的控制都极 为重要，都必 须得到重 视。工程项目实施控制要素:进度控制、成本控制、质量控制、合同控制、 风险管理、项目变更管理及项目的形象管理。工程项目

30、控制的主要工作： 工程项目的投入管理； 转换过程的控制； 信息反馈与对1 2 3比； 偏差的分析； 采取纠偏措施。4 5工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。控制或减少工程变更的主要手段就是加强工程项目策划的完备性，目标先进合理性，技术设计的正确性以及实施方案和实施计划的科学性与可行性等方面的工作。变更造成的影响：会打乱整个施工部署以及实施的总体安排；项目组织责任的变化和组织争执；已完工程的返工， 现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已 购材料的损失。变更的处理：变更决定要尽可能快；变更指令作

31、出后，应迅速、全面、系 统地落实变更指令。变更的控制主要通过设置一整套程序来实现:工程变 更的申请、变更的审查与确认、变更通知。137 工程 项 目 进 度控制工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析 产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循 环，直至工程项目竣工验收。进度是工程项目任务、工期、成本的有机结合，是一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况，不能狭义地理解 为工期控制。工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调，采取的主要措施有组织措施、技 术

32、措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，主要任 务就是按计划进行实施，控制计划的执行，按期完成工程项目实 施的任务，最 终实现进度目 标。表达进度的要素包括：持续时间、实物工程量、已完工程价值量、 资源消耗指标。工程项目实际进度与计划进度的比较方法有：横道图比较法、前锋线比较法、S 形曲线比较法、香蕉形曲线比较法、用网络反映工程进度状况。通过工程项目实际进度与计划进度的比较，可以分析出每一检查期内实际进度与计划进度对比状况。若出现拖后，则必须在当前状态的基 础上，分析 预测未来工程项目进度，以及对项目总工期的影响。进度拖延的原因：工期及相关计划的失误；边界条件的变化（工作量的变化、外界新的要

33、求、环 境条件的变化、不可抗力事件）；管理过程中的失误；其他原因。解决进度拖延的措施： 采取积极的措施赶工，以弥补或部分弥补已经产生的拖延。如1增加资源投入；重新分配资源；减少工作范围；改善工具器具以提高劳动效率；通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动 生产率；将部分任务分包、委托给另外的单位，将原 计划由自己生产的结构构件改为外购等；改变网络计划中工程活动的逻辑关系；修改实施方案。 不2采取特别的措施，在目前进 度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。14解决进度拖延时应注意: 赶工应符合项目的总目标与总战略，措施应是有效的、可以1实现的，注意成本的节约，对项目的实施和承包商、供应商的影响

34、面较少； 在制定后续工作2计划时， 这些措施应与项目的其他过程协调； 要注意 计划的科学性，在计划和执行过程中3加强各方之间的配合协调。8 工程 项 目成本控制工程项目的成本控制是在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。主要包括工程项目本身从策划、立项到实施完成所进行的成本控制和承包商的施工项目成本控制。成本控制与进度、质量控制的差别：成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较 可靠，可控的把握性比 较 大，而成本的精确度不高，成本控制的内容繁杂，控制成效不明显 ，成本控制工作比 较隐含。工程项目成本控制特征：

35、投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别；1成本控制的综合性； 成本的控制与工程项目计划及其执行相关； 工程实际信息的把握程2 3 4度将会影响成本控制的效果； 成本控制的周期不可太 长。5工程项目在实施阶段，其有效管理的关键在于设计、开发和实施良好运行的成本与控制系统，以保证管理者获得 实际工程的反馈信息。成本控制的目的是通过实际情况与预先确定标准进行比较和决策。成本控制的主要工作：成本计划工作、成本监督工作、成本跟踪工作、成本 诊断工作、其他工作。工程项目的投资控制，就是在投资决策阶段、 设计阶段、 发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏

36、差，以保证项目投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。工程项目投资控制中的技术与方法：工程项目的投资估算；工程项目经济评价；价值15工程（又称价值分析，是运用集体的智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套科学的经济分析方法）；限额设计（就是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计中的不合理变更，保证总投资限额不被突破）；工程建设设计概算、施

37、工图预算及标底的编制与审查；投资偏差分析。项目组织者在工程项目实施过程中对成本控制的任务主要是：确定合同的计价方式，确定合同文本及其条款，确定承包商的合同价，控制承包商的实施支付申请， 进行索赔管理及工程款的结算。施工项目成本控制的组织与分工： 建立以项目经理为核心的项目成本控制体系； 建1 2立成本管理责任制； 将施工任务型的工作包及项目 单元的成本责任落实到工作队。3实际成本核算过程： 人工、材料、机械台班消耗记录； 本期内工程完成状况的量度；1 2工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊； 各分项工程以及总工程的各个3 4费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督

38、： 落实成本目标； 加强开支的审查和批准； 签订各种外包合同； 严格1 2 3 4控制各款项的支付。赢得值原理引入计划完成工作量的预算值（BCWS），对项目费用和进度通过 S 形曲线进行动态、定量综合评估，即在项目实施过程中任一 时刻已完工作量的预算值(BCWP)与该时刻的此项任务的计划值（BCWS）进行对比，以 评 估和测算其进度的执行效果；将 BCWP与资源实耗值（ACWP）作对比，以 评估和测算其资源的执行效果。计划工作量的预算费用 BCWS，简称计划值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度 计划规定应完成的任务的计划，预算费用值，它主要反映按 进度计划应完成的任务

39、的工作量。16已完工作量的预算费用 BCWP 即赢得值，是指 项目实施过程中对执行效果进行检查时，对指定 时间内已完成任 务的工作量，按 预算定额结 算的费用值。已完工作量的实耗费用 ACWP，简称实耗值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成任 务的工作量实际所消耗的费用值。将检查期间的 BCWP 与 ACWP 相比较，两者的差值为费用差异，简记 CV。费用差异百分比 CVP=CV/BCWP100%；费用效果执行指数 CPI=BCWP/ACWP（CPI1.0,低于预算效果好; CPI 1.0,超过预 算效果差）将检查期间的 BCWP 与 BCWS 相比较，两者的差 值为进

40、度差异， 简记 SV。进度差异百分比 SVP=SV/BCWS100%；进度效果执行指数 SPI=BCWP/BCWS（SPI1.0,进度提前效果好; SPI 1.0,进度落后效果差）项目完成时成本差异 VAC=项目完成预算成本 BAC-项目完成预测成本 EAC，若VAC 为负值 ，表示项目任 务执行效果不佳，即 预算超支。成本状况报告内容包括：各种差异分析报告；EAC 计算与分析；成本信息总结与分析；进度信息总结与分析；工程形象进度报告；存在问题、原因分析及纠偏措施；“ 赢得值”曲线图。9 工程 项 目 质 量控制ISO 9000 系列实际是一个由计划、控制、文件三部分组成的，永不停止的循环。计

41、划是用来保证每个活动的目标、 权力、 责任的关系能正确定 义和理解；控制是用来保证目标实现、预先 发现问题或通过纠偏解决问题；文件主要用作反馈质量体系是如何实施、满足顾客的需求，什么变更是必需的。对项目管理起支撑作用的 6 个质量管理概念： 质量方针的履行是最高管理者的责任，1最高管理者必须遵守诺言； 质量目标应可实现，定 义明确，容易被理解和接受，有明确的实2现期限； 质量保证是指为努力确保移交的产品或服 务达到所要求的质量水平而计划并实施317的正式活动和管理过程； 质量控制是在质量管理过程中， 为达到质量要求所采取的作业技4术和活动； 质量审计就是有资质的管理人员所作的独立的评价，保 证

42、项目符合质量要求；5遵守既定的质量程序和方针； 质量计划是通过将项目的目标分解落实到 WBS 中编制的，6使用倒置的树形图技术。企业的质量体系与项目的质量体系既有联系又有区别。首先，项目的质量体系从属于企业的质量体系，符合企业的质量体系方针政策、 质 量目标、 质量管理、质量体系、质量策划、质量控制、 质量保证等；其次， 项目的质量体系又与企业的质量体系有所区别，项目是具体的，具有独立的特征，质量体系是个性，而企 业的 质量体系具有共性。工程项目管理的目的是：为项目的业主、用户或项目的受益者提供高质量的工程和服务，令顾 客满意。工作质量是指所有工程项目的参加者为了保证工程的质量所从事工作的水平

43、和完善程度。工作质量包括：社会工作质量和生产过程工作质量。工程项目质量控制可定义为：为达到工程项目质量要求所采取的作业技术和活动。工程项目质量控制中应注意的问题： 受到客观条件的限制，工程项目管理不是追求1最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的、符合合同要求的工程； 项目的管2理质量就是项目过程管理质量； 要减少重复的质量管理工作； 质量管理是一项综合性的管3 4理工作，除了工程项目的各个过程以外， 还需要有良好的社会 质量环境、一个 质量管理的素质基础； 注意工程合同对质量管理的作用； 质量控制应着眼与质量控制程序的建立，质量、5 6工期、成本目标的平衡与协调， 质量保证体系的建立

44、，以及工作监督、检查、跟踪、诊断的程序和管理制度； 质量控制的目标不是发现质量问题 ，而是 应尽可能的避免质量问题的发生；7注意吸收过去同类项目的成功经验和反面教训。8设计是指根据工程项目的目标设计、可行性研究报告、设计任务书以及与业主签订的项目总承包合同或设计合同的要求（包括规范），按照国家政策和法规，正确处理和协调资18金、资源、技术、 环境条件的制约，吸收国内先进的科学技术成就和生产实践经验，选择最优建设方案，进行设计工作，并为工程项目提供建设依据的设计文件和图纸的整个活动过程。设计控制工作：设计策划、设计输入、 项目设计数据表的编制、 设计接口、设计评审、设计验证、 设计文件校审、 设

45、计文件的会签(综合会 签和专业会签)设计单位的选择：必须是大的、著名的、正规的、管理规范的设计单位；不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书；有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好、信誉好。施工阶段的质量控制是一个经由投入的资源和条件的质量控制，进而对生产过程及各环节质量进行控制，直到对所完成的工程产出品的质量检验与控制为止的全过程的系统控制过程。项目组织者对施工质量的控制要点：施工企业及其施工项目部对施工质量负责；重视对承（分）包商、供应商的选择；必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识；确定质量控制程序和权力；质量文件应收集完备。工程验收的重点在于工程项目的整

46、体是否达到设计的生产能力和规范的要求，检查系统的完整性。工程项目运行条件准备: 提供运行文件，包括系统运行（使用、操作）手册、维护要求、1技术要求、使用条件说明； 培训操作人员及维护人 员； 物质准备。2 3项目试运行是对整个项目的设计、计划、 实施和管理工作进行综合检验。10 建 设 工程合同与索 赔建设工程合同的特点： 建设工程的主体只能是经过批准具有建设工程资格的法人；1建 设项 目合同的标的仅限于建设工程； 建设工程合同具有国家管理的特殊性； 工程项目2 3 4合同为要式合同。19建设工程合同的主要合同关系：业主的主要合同关系（咨询/监理合同、勘察设计合同、供应合同、工程施工合同、贷款

47、合同）；承包人的主要合同关系（分包合同、供 应合同、运输合同、加工合同、租赁合同、 劳务供应合同、保险合同）；其他的合同关系。工程项目合同的类型：按照工程建设阶段分类（工程勘察合同、工程设计合同、工程施工合同）；按照发承包方式分类（勘察设计或施工总承包合同、单位工程施工承包合同、工程项目总承包合同、工程项目 总承包管理合同、 BOT 承包合同又称特许权协议书）；按照承包工程计价方式分类（固定价格合同、可调价格合同、工程成本加酬金合同）；与建设工程有关的其他合同（建设工程委托监理合同、国有土地使用权出让或转让合同、城市房屋拆迁合同、建设工程保险合同和担保合同）。项目总承包管理与项目总承包的不同之

48、处在于：前者不直接进行设计和施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承包的设计和施工任务全部分包出去，总承包单位专心致力于工程项目管理，而后者有自己的设计、施工力量，直接 进行设计、施工、材料和 设备采购等工作。合同策划主要应确定以下一些重要问题： 将项目分成几个独立的合同？各合同的工1程范围； 合同所采取的委托方式和承包方式； 合同所采用的类型和条件； 合同的重要条2 3 4款； 各相关合同在内容、 时间、 组织、技术等方面的协调； 合同的签订与实施中的重要问题。5 6业主的合同策划：确定合同范围与分标；选择招标方式（公开招标、邀请招标、议标）；合同类型的选择( 单价合同、固定总价合同、成本加

49、酬金合同)；合同条款的选用；合同间的协调。承包商的合同策划：投标项目的选择；合同风险评价；合作方式的选择（分包、联营承包）。合同分析是指从履行合同的角度对合同条件（重点是合同条款）进行一次全面的审查分析。一般包括合法性分析、完备性分析（合同文件完 备性、合同条款完 备性）、公平性分析、20整体性分析、应变性分析（合同状态包括合同价格、合同条件、合同 实施方案、工程环境四方面，四方面相互联系、相互影响、相互制 约；合同应 事先规定对合同状态变化的处理原则和措施，并以此来调整合同状态 详见 P215）、文字唯一性和准确性分析等内容。订立工程合同的基本原则：平等、自愿、公平、诚信、合法。工程合同文件的组成及解释次序：本合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、本合同专用条款、本合同通用条款、标准规范及有关技术 文件、 图纸、工程量清单、工程报价书或预算书。工程合同应当具备的主要条款：承包范围、工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量等级、合同价款、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、付款和结算、竣工验收、质量保修范围和期限。项目合同的履行分为实际履行（要求项目合同的当事人按照合同规定的