1、 AMT White Paper 业务流程优化与重组 目 录 前言 .2 1. 概念与理念 .3 1.1 什么是流程？ .3 1.2 什么是“增值”？ .3 1.3 风靡一时的“业务流程重组”已经过时了吗？ 4 1.4 流程优化与重组的主要原则 5 1.5 流程与 IT是什么关系呢？ 6 2. 方法与工具 .8 2.1 流程优化与重组的方法论研究 8 2.2 流程优化可以从哪里切入？ 9 2.3 流程优化了，就可以结束了吗？ 12 2.4 流程优化和重组，是否一定要与 ERP相结合？ 14 3. 实践与经验 .17 4. 知识出版 .18 前言 IT经理世界 2001年第 11期，以 HAIE
2、R非完整革命为题，对海尔的“业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和 BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”； 无独有偶， 2001年 10月 22日， 21世纪经济报道也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界 500强企业之一，中国电信理智挑战令世界 500强企业中失败率高达 60的 BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注 媒体关注：改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运将会如何？图 0-1 知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注（来源：企业资源管理研究中心A
3、MT） 看来，在国内，流程变革、业务流程重组（ BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组”的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“ T（时间）、 Q（质量）、C（成本）、 S（服务）”等方面的“戏剧性的改善”。 然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题：“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”；或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀？”； 于是，对于这许多的企业来说， 一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情暂时搁下吧。 但深思下去， 会发现这里有一个问题： 流程， 是一个存在许久的
4、概念， 并非知识从 “业务流程重组” （ BPR）发端。 谈到流程，谈到流程变革，应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。可以理解，真要是只有“急转弯”的话，也怨不得企业会问到上面的那些问题了。 考虑到以上问题，我们这里与您共享的，是 AMT关于“业务流程优化与重组”的各方面研究与实践的概要介绍，浓缩了： AMT“流程管理”高级培训（ 1999年最早在国内举办） AMT“流程管理”书籍专著（机械工业出版
5、社，管理类畅销书） AMT为数十家知名企业提供“流程优化与重组”咨询建议的实战经验 AMT为多家企业提供“流程优化与重组”项目的甲方服务的专家经验，如协助招标、优选管理咨询公司伙伴、项目监理、项目评估与持续改进 AMT“流程管理”研发团队持续不断的跟踪研究，所形成的知识产品成果陆续发布于 AMT网上资源中心 www.AMTeam.org，部分知识产品成果仅对 AMT企业会员开放。 1. 概念与理念 1.1 什么是流程？ 流程，英文“ process”，中文也有译作“过程”。关于流程是什么，可以给出多个定义，我们来看一下： 迈克尔 哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动
6、H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 输入资源 输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值输出结果图 1-1 “流程”定义的六个要素（来源：企业资源管理研究中心AMT） 分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点： 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次
7、及时的产品送达，等等。 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往
8、往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 1.2 什么是“增值”？ 流程变革关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？ 流程的概念存在许久，不是到了“流程优化与重组”人们才有“流程”的概念。所以，“流程优化与重组”对管理上的创新不在于提出了“流程”的概念，而是强调，流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于“增值”的判断， “重组”的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。 举个简便的例子，为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的
9、活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。 企业可以根据自身情况，对关键流程设立指标（注意：不是对部门或者个人建立指标），考察活动对流程指标的贡献或者损害，从而，更加细致地来分析活动是否增值。 1.3 风靡一时的“业务流程重组”已经过时了吗？ 业务流程重组最初于 1990年由哈默教授在 “ Reengineering Work： Dont Automate， Bu
10、t Obliterate” （ “重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”）一文中提出，后来哈默教授与 CSC Index的首席执行官 James Champy于 1993年发表了公司重组：企业革命的宣言。 此后，业务流程重组（ Business Process Reengineering，简称 BPR）作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 根据 Hammer与 Champy的定义， BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundame
11、ntal）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。 听上去，会议室里的人正在进行“根本性的再思考和彻底性的再设计.图 1-2 “业务流程重组”的定义强调“根本性”和“彻底性”（来源：企业资源管理研究中心AMT） 客观来说，这个定义很颇具激进色彩的。但我们也可以结合当时定义提出的情境，来做如下的理解：很多大型企业，有些已经是行业领先企业，但向上发展碰到“天花板”，销售收入增长趋缓，销售利润甚至有下滑的势头。原因在哪里呢？答案在哪里呢？本身企业已经是行业领先了，可以向谁学习呢？ 而上面的 BPR的定义指出了一条道路，哪
12、怕已是佼佼者，但自己还是可以和自己比，企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作程序和层叠的组织机构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的框框里跳出来，系统地用“流程”来审视，通过对自身“根本性再思考和彻底性再设计”，还是可以“百尺竿头、更进一步”，在“成本、质量、服务和速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。 因此，从这个角度来说，激进的定义能够激发企业的反思，还是情有可原的。 既然这样，为什么又盛行“业务流程重组已经过时”之说呢？ 90年代早期进行的一系列调查显示， 尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮， 并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目
13、走向失败或是达不到最初设定的目标，实际上， 70%或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（ downsizing）的象征，尽管他本人并不情愿，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹。这中间最大的三个障碍是：（ 1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（ 2）不切实际的实施范围与期望；（ 3）组织对变革的抗拒。 所以，哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在 Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为 Fast Compa
14、ny杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，达文波特指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。” BPR的这种起落给了今天的企业一个启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。 业务流程重组强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典 BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了业务流程优化或者业务流程改进（ Business Process Improvement
15、，简称 BPI）的思想。 相对而言， BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而 BPR强调全新设计法（ Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 用一种平和、务实的心态来看，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。 1.4 流程优化与重组的主要原则 在流程优化与重组中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循呢？有的，归纳起来，有如下主要原则： 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 将信息处
16、理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 将各地分散的资源视为一体。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 流程多样化。 单点接触顾客。 从信息来源地一次性的获取信息。 图 1-3 获取信息的不同方式（左侧图是重复性的，右侧图是一次性的）（来源：企业资源管理研究中心AMT） 1.5 流程与IT是什么关系呢？ 对于这个问题的回答，有很多企业实际上是交了学费的。 随着时代变革的浪潮来临，很多企业都已经认识到了这种转变，也纷纷开始采用一些途径来使得自己能够适应这种转变。 归结起来，有两大类途径被广泛采用，如图 1-4所示。一就是应用 I
17、T系统，通过购买硬件与软件，试图通过信息技术的引入来提高效率与效益；第二类途径就是管理上的变革，很多企业也梳理了自己的流程体系，制定了很厚很重、印刷精美的“管理规范”、“管理手册”，以期通过建立新的规范来约束人们的作为，引导企业向提高效率与效益方向发展。 管理变革与IT技术的结合一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用管理变革两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合图 1-4 管理变革与 IT技术的结合（来源：企业资源管理研究中心AMT） 但自古好事多磨，这两种途径不约而同地都遇到了阻力。 对于那些应用了 IT系统的企业，硬件软件的投资下去了，但是没有取得原来预期的收益，企业在应用信息技术
18、时，其实还是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后再来考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，反正告愈来愈多，格式得愈来愈漂亮。人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级的管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍遍地进行修改完善以期得到每一级管理层的欣赏。 而另一方面，企业制定出的一本本规范并没有被实际应用，人们在实际工作中记不得这些“软性的约束”，又不自觉到回到原来的习惯和老路子上去了。这就象减
19、肥一样，出现了“变革的反弹”，变革的措施并没有那么彻底地执行下去，变革的效果并没有那么完全地体现出来。 怎么办？交了学费的企业开始反思，学术界和中介服务机构也在研究。追究一下这些阻力之所以存在的原因，一方面， IT应用只是“为了 IT而 IT”，硬件软件并没有和企业的管理运营结合起来；另一方面，管理变革的措施只是停留在了纸面上，需要人们记起、需要纪律约束，才能得到执行，而不是变成了一种“硬性的约束”，已经渗透到人们每天的办公桌面上，人们自觉不自觉地就已经要按照信息系统中新的信息产生、发送、接收、处理的新规则来做事，一旦没有遵守新规则，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错，阻挡了老路子的横行。
20、 因此，人们自然地想到，为什么管理变革与 IT技术不能结合在一起呢？ 于是，本来管理变革有自己演变的脉络，IT技术有自己发展的轨迹，本来没有必然的联系，但是通过实践的检验，两者终于又似乎是必然地走到了一起来。 理解了这个层面以后，我们再来看， IT系统实施之前，为什么往往需要开展流程的优化或者重组？ 我们用下面的一幅大图来形象地说明这个问题。信息技术发展到今天， IT系统的功能越来越丰富，越来越可以根据管理的要求来定制。比如，图 1-5中的一个简单的仓储管理系统，就可以有上百种参数可以根据企业的需要来进行设置，我们可以把这些参数想象成一个个的“开关”，上百个参数就好象一个开关的网络。 根据这些
21、开关的闭合状态的不同，可以配置出很多不同的仓储管理的流程。也就是说， IT系统提供的是一种“流程”的可能，而没有约定说一定要走怎样的流程。 所以，完全可以在这样一个自动化程度很好、技术含量很高的信息管理平台上，走出中间图示那样的曲折的流程，效率低下、工作繁复是显而易见的。这不是 IT系统的问题，而是流程怎么规定的问题，而正是企业的具体流程的执行者、参与者和管理者才能说清楚需要让 IT系统走怎样的流程。 这也就是为什么信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首先是业务和管理部门的事情的原因。 因此，业务需要和管理需要还是根本， IT是实现这些需要的支撑。如果企业的流程管理思路是到位的，方案是清晰的
22、，那么，就可以在 IT平台上走出图下部那样简单高效的流程。 所以，我们说，流程管理为 IT作用的发挥明确了方向，给出了 IT作用发挥的准确的作用点。 一个仓储管理系统提供了149个可以配置的参数，可以组合出几千种流程的走法可以配置的各种参数流程开始 流程结束流程开始 流程结束流程开始 流程结束图 1-5 流程管理与 IT作用的发挥之间的关系（来源：企业资源管理研究中心AMT） 2. 方法与工具 2.1 流程优化与重组的方法论研究 国外学者对流程优化与重组的方法、技术和工具做了大量的研究工作。他们从市场研究部门、咨询公司、流程管理相关的工具和技术供应商那里收集了大量的数据和资料，最终归集出可以用
23、于流程重组的 25种方法、 72种技术和 102种工具。 这些研究不仅仅关注变革本身，而且纵深关注了从流程的规划直到流程的切换与流程的评估等。我们整理了其知识成果， AMT的企业会员在 AMT网上资源中心 www.AMTeam.org可以得到详细的资料。 其中，这些知识成果在诸多方法基础上提出，整个过程的生命周期可以分为六个阶段（即 s1-s6），即构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，并在此基础上将阶段细分为多个活动（用字母 A和数字组合来表示），把各个阶段和活动所能使用的技术和工具进行分类归整。鉴于篇幅，这里我们着重介绍 72种技术。 表 2-1 流程优化与重组的 7
24、2种技术一览表（企业资源管理研究中心AMT整理） 阶段 任务 技术 A1:得到管理者的承诺和愿景 快速全员参与变化法 研讨会愿景 说服技巧 A2:发现业务流程重组的机会 前提假设暴露法 核心流程分析头脑风暴法 作用因子分析企业系统规划竞争分析 关键成功因子法Delphi技术文化评估分析 提案组技术突破性思考价值链分析 A3:认识 IT/IS的潜能 头脑风暴法企业系统规则 信息技术分析 阶段 1（ S1） 构思设想 A4:选择流程 层次分析法关键成功因子法 成本 /效益风险分析流程优先选择矩阵 A1:通知股东 说服技巧 研讨会 意义重释法 快速全员参与变化法 A2:成立重组小组 团队建立技术 A
25、3:制定项目实施计划 预算 项目计划技术 A4:分析外部顾客需求 头脑风暴法 品质功能部署 调查 焦点讨论小组 结构化会谈技术 阶段 2(S2) 项目启动 A5:设置业务流程重组绩效目标 标杆瞄准 关键成功因子法 10X技术 成本 /效益 /风险分析 突破性思考 A1:描述现有流程 基于活动的成本分析 DFD 过程流图 计算机辅助软件工程 IDEF0， 3 信息控制 层次化着色 Petri网 岗位分析 时间动作研究 语言交互建模 调查 结构化会谈技术 员工小组态度观念评估 作用活动图 阶段 3(S3) 分析诊断 A2:分析现有流程 基于活动的成本分析 鱼骨图 Pareto曲线图 层次化着色 P
26、etri网 头脑风暴法 因果图 品质功能部署 IDEF0， 3 统计过程控制 计算机辅助软件工程 价值分析 信息控制 A1:分析并定义新流程的初步方案 层次化着色 Petri网 头脑风暴法 因果图 计算机辅助软件工程 岗位设计 作用因子分析 社会技术系统设计 IDEF0， 3 软系统方法 语言交互建模 IDEF2 联姻图 前提假设暴露法 模拟 作用活动图 成本 /效益 /风险分析 突破性思考 Delphi技术 快速全员参与变化法 愿景 工作流设计 提案组技术 DFD 过程流图 A2:建立新流程的原型和设计方案 基于活动的成本分析 DFD 角色扮演 层次化着色 Petri网 IDEF0， 2，
27、3 模拟 过程流图 A3:设计人力资源 快速全员参与变化法 突破性思考 软系统方法 社会技术系统设计 岗位分析 资讯控制网 语言交互建模 岗位设计 头脑风暴法 基于团队的组织设计 技能储备分析 员工和小组态度观念评估 关键事件技术 阶段 4(S4) 流程设计 A4:信息系统的分析和设计 计算机辅助软件工程 信息工程 软件重组 语言交互建模 DFD 数据库设计 信息系统原型法 IDEF1,1X,4,5,6 JAD 信息系统流程技术工作流设计 A1:重组组织结构及其运行机制 前提假设暴露法 头脑风暴法 作用因子分析 社会技术系统设计 意义重释法 团队建立技术 基于团队的组织设计 角色扮演 技能储备
28、分析 A2:信息系统的实施 系统测试技术 A3:培训员工 ; 行为建模训练法 角色扮演 基于引导的培训法 探索性培训方法 阶段 5(S5) 流程重建 A4:新旧流程切换 转变技术 A1:评估流程的绩效 基于活动的成本分析 审计 焦点讨论小组 时间动作研究 调查 鱼骨分析 统计过程控制 价值分析 结构化会谈技术 品质功能部署 Pareto曲线图 员工和小组态度观念评估 阶段 6(S6) 监测评估 A2:转向连续改善活动 全面品质管理 从表中可以发现，很多技术可以在多个阶段里被应用，因此，在下面对每一种技术进行中英文对比介绍的时候， 还指出了该技术在哪个阶段、 哪个任务可以被应用 （如 S2A3，
29、 表示在第二阶段的第三个任务被应用） 。 2.2 流程优化可以从哪里切入？ “清除、 简化、 整合、 自动化” ， 英文对应 “ E（ Eliminate） 、 S（ Simplify） 、 I（ Integrate） 、 A（ Automate） ” ，可以简称为“ ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。 具体地， E（ Eliminate） : 清除 主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要
30、存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。 过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。 活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪
31、和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。 不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。 反复的加工。 在公司运营流程的实际运作中， 很多产品或是文件会被处理多遍。 那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？ 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。 缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。 重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。 活动的重组。 是指相似的活动在处理上有部分不同时， 为了适应某些特定的
32、习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。 反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。 S（ Simplify） : 简化 在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。 表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就
33、有许多重复的内容。根据重新设计表格和 IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。 程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过 IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流 I（ Integrate） : 整合 对分解的流
34、程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。 团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。 顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。 A（ Automate） : 自动化 对于流程的自动化
35、，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。 脏活、累活与乏味的工作。 数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。 数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。 ) 在实践中，有一个企业在应用“ESIA”原则时，与AMT探讨了自己的想法：不能只是象ESIA强调的那样做“减法”，国内的企业还一定需要做“加法”，即“填补”增值的活动。原则也就演变为“ESEIA“，在”清除、简化“的”减法“完成以后
36、，再做”E“（Establish，填补）的”加法“，然后，进行”整合“与“自动化“。你的看法如何？ E S I A再加一个E！E图 2-1 ESIA原则再增加一个“ E：填补”（来源：企业资源管理研究中心AMT） ) 看这样一个例子，说的是某企业“人事丧假制度的前后对比”。您认为，这里是否有流程的变化？为什么发生了这样的变化？ 人事丧假制度（旧制度）： 所有员工如有近亲过世 最多可请三天带薪假。带薪假必须在七天内请完，从请假第一天开始算起，而且其中一天要为丧礼日。而如果葬礼落在原无损工作时间（如周末假日、国定假日、厂修日或公伤假内），则不计薪。 带薪计算方式为 每日八小时计之日薪，加上前三个月
37、一般奖金额依比例计薪。 兼职者 依该员工前一个月平均工时，按日薪与一般奖金额来计算。 员工之近亲包括 配偶、小孩、继子、母亲、父亲、姊妹、兄弟、继父母、祖父母、孙子女、女婿、媳妇以及配偶的父亲、兄弟、姊妹、祖父母。 员工需向人事部门提出丧假申请后，才予计算。 人事部也许会要求证实丧者与员工的亲属关系。 人事丧假制度（新制度）： 如果你有必要参加亲戚或朋友的丧礼，请通知你的督导人员。 2.3 流程优化了，就可以结束了吗？ 一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选
38、流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。 AMT在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的 7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、 IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。 报表岗位制度计划部门绩效IT流程图 2-2 流程方案的 7方落实（来源：企业资源管理研究中心AMT） 具体的，在三个时点需要注意与这七个方面的结合。 第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状，包括： 有哪些相关流程？ 对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？ 现在这些流程里，是哪
39、些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？ 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？ 对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？ 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？ 这些活动是手工还是 IT支撑的？效果怎样？ 只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。 有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到
40、怎样？ 有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？ 这样做，是建立对现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度”的科学理解，认识到问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升，保证问题解决的当期性、可行性。 第二时点，在初步设计目标流程时，积极思考： 流程中，哪些是可以清除？哪些是可以简化？哪些是可以整合？哪些是可以自动化的？ 流程对岗位流程的计划是否完善？ 流程对计划提出什么要求？ 流程对岗位提出什么要求？ 流程对部门提出什么要求？ 流程对制度提出什么要求？ 流程对绩效提出什么要求？ 流程对报表提出什
41、么要求？ 流程对 IT提出什么要求？ 第三时点，接下来对初步的目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、 IT提出的要求，使解决方案趋于严密。包含以下方面： 思考目标流程对计划提出的要求。（ 1）企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？（ 2）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？ 思考目标流程对岗位提出的要求。 目标流程要顺利运营， 对岗位知识、 能力、 态度提出什么新的要求？ 思考目标流程对部门提出的要求。目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？ 思考目标流程对制度提出的要求
42、。（ 1）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些制度？（ 2）制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？（ 3）制度如何审批？对谁有约束力？ 思考目标流程对绩效提出的要求。（ 1）目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？（ 2）这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？（ 3）谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？（ 4）监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？ 思考目标流程对报表提出的要求。（ 1）目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？（ 2）谁来提交？提交给谁？（ 3）是报表还是在线查看？ 思考目标流程对 IT提出的要求。（ 1）目标流程要顺利运营，需
43、要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？（ 2）哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？（ 3）目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？ AMT结合实践经验，将以上三个时点的对七个方面的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、 IT提出的要求，使得流程的运作与优化方案有可操作性，行之有效。 我们不难发现，结合哈默博士当年的教训，“严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员，这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密
44、有效的强有力支撑。 2.4 流程优化和重组，是否一定要与ERP相结合？ 流程优化和重组和 ERP的实施是不是结合的特别紧密？ ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？ AMT从实践中得出的意见是：不必争论，积极实践。 关于流程优化与重组与 ERP的实施是否需要结合，的确是存在争论的： 一方面，国内很多企业的确把“流程”和“ ERP”放在一个大项目来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行 ERP的实施。 另一方面，也存在“ ERP前不必 BPR的说法”。还有一个这样不那么恰当的比喻： “如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析、优化以后，才能开始使用这台新的洗衣机吗
45、？” VS.图 2-3 “ ERP前不必 BPR的说法”有一个不那么恰当的比喻（来源：企业资源管理研究中心AMT） 我们从以下几个方面理解这个问题： IT与流程变革是否一定需要结合？ 从理论上看， IT的确可以独立于流程优化与重组之外。 但是，从全球范围看， 随着国际互联网（ Internet）、 企业内部网（ Intranet）和电子商务（ Electronic Business）对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离 IT而完成流程优化与重组几乎是不可能的。同时，流程优化与重组作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，消除多层次的纵向传递模式中存在的“信息壁垒”，现代信息
46、技术则正是提供了这种可能。因此， IT已经“事实上”成为流程优化与重组不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是流程优化与重组的难点和要点所在。 流程优化与重组能否和其他 IT应用系统结合？ 流程优化与重组完全也可以和 CRM（客户关系管理）、 CPC（产品协同商务）等 IT应用系统相结合。 例如，近几年， CRM的理念得到了诸多方面的关注，许多软件厂商更是着力开发相关的 CRM软件系统。这种趋势的产生，具有一定的必然性：随着市场竞争的激烈、产品更新周期的缩短、客户需求的增加、个性化要求的提高，每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在
47、传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单 技术上无法达到，观念上无法想像。 随着基于 CRM理念而设计的相关软件系统的出现，上面提出的问题在一定程度上得到了解决。但是，企业如何能够将自身的业务同软件更有机的结合在一起，如何能够发挥员工的作用，如何能够为客户提供更优质的服务呢？ 流程优化与重组与 CRM的结合是一种可能的途径。通过对与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业同客户的关系，协调企业内部资源，更好的做到开源节流，然后，追求成功的 CRM实施。 ERP的实施是否一定需要先进行流程的优化与重组？ 从目前国内企业的实践来看，结合国内大多数
48、企业的管理现状，应该说， ERP的实施往往需要先进行流程的优化与重组。具体说来，这种必要性体现在以下方面： 首先， ERP软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道， ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的 ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，这样的一种企业管理现状要求企业在应用 ERP之前，首先要进行流程的优化与重组工作，原有的组织机构、人员设置、工作流程进行必要的重新安排 其次， ERP软件的应用目的的要求。从根本上来讲，企业应用 ERP的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，自己的业务流程在长期的经营过程中，会逐渐体现一
