1、前言（1）流程及其管理思想特点,没有客户的流程就没有必要存在，基于客户的输入输出是流程的基本条件 流程化管理将流程中“客户价值”强化为核心思想，要求流程中每个人都对准终极客户,流程，就是“为满足相关方的需求，对相关资源与活动所做的一系列安排”，该定义的核心是在“相关方的需求”及“安排”上。 流程是企业的一种资源同其他资源一样与生俱来，但流程化管理是后天的，它是将流程作为组织管理的一种思想和方式。,视角：系统一体化,导向：客户价值,指向：效率,越来越多的事实证实能够高效地满足客户的需求是企业发展的源泉 流程化管理之所以能够对效率有贡献，在于其全局的视角，在于其目标的明确、聚焦，通过整合其他资源实
2、现效率提升,流程是一系列活动的安排，而这些活动都有一个统一的目标 流程化管理要求关注整体利益，而非局部的利益,前言（2）流程化管理与新公司的契合点,契合点之一：流程化管理的三个特点正是现阶段公司所需要强化的,视角：系统一体化,导向：客户价值,指向：效率,客户、政府、社会、行业等来自外部环境的要求均有所提高，客户服务越来越重要，而效率是客户服务关键成功因素 对于运营性企业，合理组织内部资源，不断提高效率，是企业尤为重要的目标,契合点之二：通过流程化管理将企业的知识进行提炼和规范化，形成组织能力，是水公司另一个重要需求,新公司历史短，没有什么积淀，知识在各个业务单位或部门的个人，未能形成组织的能力
3、 通过流程的梳理及规范化，可以将组织各个角落的优秀思想和方法加以总结，固化，使得知识有了复制和改进的方法，为加速企业的发展和规模扩大做好准备,前言（3）对流程梳理、优化的认识,流程梳理是厘清流程现状的过程，能够让现有流程表达方式更明确，体现方式更规范。在流程梳理的基础上再进行流程优化与再造。流程梳理在不同阶段对不同群体有着不同层次的效果：如让管理者理清业务、让执行者明确客户的标准及要求、让客户感受到公司服务的提升等。,企业信息 技术的 支持,领导管理者,中层干部,一般员工,客户,政府,股东,作为组织承上启下的关键枢纽，其可能感受到的效果是：基于管理平台更为全面地掌握部门运作情况，着力解决焦点问
4、题；部门/单位间条块分割被逐步打破，以实现客户价值为导向，增进各部门间的相互了解；强调部门间沟通、合作与共赢。,作为组织业务活动/流程的执行者，其可能感受到的效果是：工作得到更多的授权；不仅对本工作环节要求更加明确，还了解其在全流程中的位置和关系；强化全员服务最终客户的意识，提高工作主动性和积极性。,作为组织全局的策划者和带头人，其可能感受到的效果是：对组织工作能有全局的把握，有益于组织整体利益的最大化；客户、社会、政府对水公司的正面评价增多，经营环境得到优化。,作为流程优化的直接受益，其可能感受到的效果是：办事效率的提高，服务水平提升。,目录,目录,二、流程概况及主要发现（2）流程体系全貌图
5、一览,三级流程,二级流程,一级流程,流 程 分 级 图 例,以跨部门事项为主，各部门协作程度高;,以以部门内事项或部门主控事项为主;,某业务模块内容，主要揭示二级流程间的逻辑关系;,目录,三、流程现状详细分析（2.1）成果文档示例,每条流程均由流程图及配套的流程说明组成， 流程图指示了流程的节点、走向、参与部门； 流程说明指示了流程的适用范围、节点的详细说明、相关流转表单； 因篇幅所限，接下来将对一些需要着重关注的流程（有争议、关键） 进行阐述，其余流程不一 一说明，如有需要可参看相应流程文档。,流程图,流程说明,目录,四、管理建议（1.1）在试运行中完善细节,推进阻力： 大范围沟通已经完成，
6、流程图的流程节点、内容、参与方、逻辑走向已明确，流程说明的主体内容已经完成，但业务时限、流转表单细节各部门一直未反馈或反馈不完全；,解决方法： 1.满足以下试运行条件的，流程可先试运行：A部门内流程；B.不涉及审批权限更改；C.现实情况允许；2.在试运行中，建立反馈机制【渠道（邮箱）、工具（流程反馈表单）、周期（1周）】，在各部门“牢骚”中捕捉业务时限要求、流转表单等细节，单周反馈，双周更新，迭代优化；3.不满足试运行条件的，待条件成熟后进行；,四、管理建议(2.1)完善支撑流程的若干管理办法、标准,流程与制度的关系 制度或规定强调“哪些事不能做，或是面临多项选择时，应该选择哪条路径做”，意在规范工作的方式方法。 流程强调如何将输入有效地转化为输出，明确此过程执行的主体、路径； 流程需要配套制度，以规范其执行的有效性，不确定性或变化大的事务，可以用制度来规定处理原则；,方法： 结合管理导向和运营实际，逐步补充支撑流程的若干管理办法、业务标准。,问题： 支撑流程的若干管理办法、相关标准未完善，部分流程执行时缺乏标准和依据。,
