1、员工培训与开发1.常用的脱产培训方法有：演讲法、案例研究法、情景模拟法（管理游戏法、角色扮演法、一揽子公文处理法） 、行为示范法。2.胜任力培训：胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。为公司员工招聘与甄选、培训与开发、绩效考评和薪酬管理服务。3.新员工培训开发的目的：（1）在公司员工的三年内主动离职率降低 17 个百分点。 （2）把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%。 （3）在员工中培养出一种对于公司目标、原则、战略和对职工的期望高度统一的认识。 （4）建立起一种对公司及其外围团体亲善、合作的态度。4.敏感性训练的含义：主要用来培养管理人员
2、的自我认识和与人相处的能力，又被称为 T小组讨论。程序：（1）准备一个适合的场地，以免给学员形成任何的心理压力。 （2）主持的培训讲师说明训练的程序、规则与目的。 （3）主持人先让所有学员共同参与并完成一项任务。 （4）任务结束后，以某学员为中心，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻以及所想象的与该目标学员有关的信息写成报告（包括个人言行与如何影响他人等作为） ，并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行。 （5）轮流指定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参与为止。 （6）由主持人作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。5.员工培训与开发的各种类型以及特点：新员工导向培训：指
3、为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动 管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 在职培训：指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、 “不脱产培训”等。 脱产培训：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。 6现代培训与传统培训的区别：p4 现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划（HRP）为依据制
4、定的培训与开发计划把培训目标与公司的 长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。 （未雨绸缪） 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 （团队） 现代培训，更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。 （自我实现） 现代培训，更关注人的生理与心理特点 （以人为本） 现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力 （组织承诺、合作性、动态性）现代培训突破了岗位技能培训的框框，开拓了创造智力资本的途径现代培训是一种“影响力”训练 （双向：组织 员工）7.战略性培训与开发与一般培训的根本区别：p23战略性培训更强调与组织的使
5、命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以实现组织的职能与发展目标。8.传统的培训需求分析方法有哪些：p74（一）访谈法 （二）问卷调查法 （三）观察法 （四）关键事件法 （五）绩效分析法（六）经验预计法 （七）头脑风暴法 （八）专项测评法9.什么是脱产培训？什么是在职培训？p109脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。 根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种。 常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等。在职培训指为了使员工
6、具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、 “不脱产培训 ”等。 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的员工或主管人员来实施培训。 在职培训方法常见方法有：师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习等。 10.培训需求分析系统的内容：P68一、 组织层面的培训需求分析:组织目标的检验组织资源的评估组织特征的分析（结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等）组织环境的分析二、 工作层面的培训需求分析：工作的复杂程度工作对思维的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内
7、容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化三、 人员层面的培训需求分析：员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析11.什么是管理开发培训 p151管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 12常用的管理开发培训的方法有哪些 p168（一）自我意识的培训方法：敏感性训练 相互作用分析（PAC 分析）（二）管理与领导技能的培训方法：评价中心采用的方法：结构化面试无领导小组讨论法心理测验情景模拟测验13.如何确保管理开发
8、培训方法的有效性 P153确保管理开发培训有效、成功的基本要素主要有三点：高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度14.学习效果的迁移原理：(以下理解为主 )迁移是教育心理学的一个术语，意指学习成绩的提高会在其他场所通过行为表现出来。一个有效的培训，不仅能使学员学习效果提高，更重要的是可使这种学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作业绩产生的影响。D CBEHAF实践性自主性交往性为了实现学习效果的迁移，在教学中应注重学习立方体模型。在上图的三维模型中，X 轴代表学习（培训）内容的实践性，越接近原点 A，表明学习内容抽象化和概念理论化的程度越高。Y 轴代表学习的自主性，越接近原点 A，表
9、明学习中外界的指导与讲授越多。Z 轴代表学习进程的交往性，越接近原点 A，表明与他人的交流，切磋和讨论越少，越注重个人独立钻研。在学习立方体模型中，A,B,C,D,E,F,G,H 八个点是自主性，实践性，和交往性三种因素的不同学习方式的组合点，它代表八种不同的学习方式，A 点和 F 点则表示两种截然不同的两种学习方式。A 点学习方式的特点：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体被动，依赖教师讲授或阅读教材。F 点学习方式的特点是：学习内容重实际应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。依据企业培训的目的和培训对象的特点，应采用 F 点的学习方式。在学员积极参与，互动式
10、的学习方式中，学员通常需要经历接触期，反应期，交战期，归纳期和行动期五个阶段。在接触期，学员在学习交流中接触新信息，新知识，新观点和新技能；在反应期，学员讨论各自所学的东西，进行互动式学习；在交战期，学员互动学习的提升，新旧知识，经验等的碰撞或冲突，在碰撞中经过培训师的指导和学员的思考获得新知识，新经验。然后进入行动期，即学员将所学到的东西应用于工作实践，实现学习效果的迁移。在行动期，随着时间的推移，工作的变化，学员可能会遇到新问题，发现已有的知识，技能不能解决出现的新难题，于是又会进入新一轮的学习培训，重复前面的学习各阶段。15. 学习理论的主要内容 p43行为主义学习理论行为主义学习理论又
11、称刺激-反应理论，是当今学习理论的主要流派之一。该理论认为，人类的思维是与外界环境相互作用的结果，即形成“刺激-反应 ”的联结。 一个人的行为可分为两类：一类是应答性行为，另一类是操作性行为。 应答性行为是由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的，属于不学就会的本能行为，如一个人不用学习就会打喷嚏 操作性行为则没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天得到的。行为学家在斯金纳操作条件反射理论的基础上研究了行为矫正的具体方法和措施，提出了正强化、负强化和惩罚等手段。认知主体学习理论又称塔式学习理论，它的主要观点包括： 在研究可观察行为的同时，也研究思维过程； 行为是由认知思维过程决定的； 我们学习认
12、知结构及达到目标的方式； 问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。建构主义学习理论社会学习理论及自我效能理论期望理论成人学习理论动机与归因理论16. 常用的在职培训方法有哪些？p109 师带徒 导师制（新员工导师制 骨干员工导师制） 工作轮换教练 行动学习17.新兴的培训需求分析方法的内容：P82（一）基于胜任力的培训需求分析法 （二）任务和技能分析 （三）缺口分析 相关概念：胜任力 指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。18. 学习理论对于现代培训与开发有什么作用：(找不到)19.培训开发需求分析的含义和方法培训需求分析： 培训活动过程中的首要环节，它要
13、回答为什么要培训、培训什么、培训谁以及培训要达到什么效果的问题。传统的培训需求分析方法：访谈法；问卷调查法；绩效分析法；观察法；关键事件法；经验预测法；头脑风暴法；专项测评法新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析法；任务和技能分析；缺口分析；20.管理人员开发的含义管理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业；专业教学计划，如管理协会研修班、大学开设的经营管理人员 MBA 教学计划。21.发展中心有四个不用的演化阶段的特点是什么？第一代发展中心：经典的评价中心模式，主要目的在于挑选决策，参与者的参
14、与度较低。事后可能有反馈，也可能没有，组织对后续的发展关注也较少。 第二代发展中心 ：在每个测评活动或练习环节后都对参与者提供反馈，并在事后制定相应个体发展计划，这种发展中心的目的在于识别潜能。第三代发展中心 ：参与者对评估本身参与很多。练习都是建立在真实的工作背景上。组织者在发展计划方面会投入相当多的资源，并会关注发展的过程和事后监测。 第四代发展中心 ：胜任力中心 (competence centre)。这是组织需求和个体生涯发展需要的产物，强调员工应该有决定自己发展的自主性。胜任力中心的理想设计是员工能充分参与，并在事后获得系统、自觉的自我学习22.如何理解强化：凡是能提高反应概率或反应
15、发生的可能性的手段、措施等都可以称为强化，能提高反应概率的事件即强化物什么叫认知成果：( 找不到)23.人力资源培训与开发的观念（网上百度）人力资源培训的观念：树立“人力资源培训是基础建设的”观念。树立“人力资源培训以人为本”的观念。树立“人力资源培训是最具效益的投资“的观念。树立“持续培训、终身学习”观念。树立”培训既是权利又是义务的观念人力资源开发的观念观念更新是人力资源开发的前提。教育是人力资源开发的基础。加强干部培训是人力资源开发的有效途径。大力培养造就优秀的领导人才和大批青年英才是人力资源开发的重点。完善管理体制和机制是人力资源开发的根本保证24情景模拟训练法情景模拟培训法 ：指通过
16、把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。常用的情景模拟培训方法 （p121）：管理竞赛或游戏法；角色扮演法 揽子公文处理法 25.学习循环图的主要内容：P64在学员积极参与、互动式的学习方式中，学员通常需要经历接触期、反应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。在接触期，学员在学习交流中接触新信息、新知识、新观点和新技能；在反应期，学员讨论各自所学的东西，进行互动式学习；在交战期，学员互动学习的提升，新旧知识、经验等的碰撞或冲突，在碰撞中经过培训师的指导和学员的思考获得新知识
17、、新经验。然后进入学习的归纳期，学习归纳所学到的新知识、新经验、新原则等。最后进入行动期，即学员将所学到的东西应用于工作实践，实现学习效果的迁移。在行动期，随着时间的推移、工作的变化，学员可能会遇到新问题，发现已有的知识、技能不能解决出现的新难题，于是又会进入新一轮的学习培训，重复前面的学习各阶段。26.P65 学习循环图对于提高培训的效果：学习的阶段构成一个循环，不断往复，提高培训的有效性。需要指出的是，在一些企业的培训中，学员仅仅停留在接触期、反应期、交战期或归纳期，而没有真正进入行动期，学习效果就只能停留于知识、技能的书面学习层次，缺乏知识、技能应用实践，培训也就不能取得真正的效果。为了
18、使学员真正顺利进入行动期，除了需要学员个人努力以外，还需要得到企业的配合和支持。企业应为学员创造相应的条件和环境，鼓励学员将所学的知识和技能应用于实际工作中。27.如何理解学习：（P42)对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。 （1）从能力角度界定学习，以美国人力资源管理学家加格纳、梅德克和诺伊等为代表，他们认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。 （2）通过观察行为变化可以映射出学习的过程。过程化（外在）学习能力，或者说“学习怎么做” ，考虑的是人类实
19、施一种行为的能力，分辨（内在）学习能力考虑的是人所具有的知识。28.不同培训类型的特点：新员工导向培训：（P91）亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新接触期反应期交战期归纳期行动期员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。特点：导向培训师企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并融入企业组织中，使新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训。（P109）在职培训（OJT）：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训” 、 “不脱产培训”等。特点：通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作
20、，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训。 （常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习等。 ）（P118）脱产培训：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。脱产培训也称“职业外培训” 。根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产培训和半脱产培训两种。 （常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情景模拟法和行为示范法等。 ）（P128）应用新兴技术进行培训的特点：以技术为支持基础 跨边界 学习更以学员为中心（P151）管理开发培训；管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为
21、了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。管理开发培训实际上就是以开发、发展为中心的在职培训，也可以称为“管理开发” 。29.评价中心与发展中心的区别（P247）：（1）在评价中心里，评价是目的；在发展中心里，评价则是手段。 （2）评价中心关注所有与岗位有关的能力标准，发展中心主要关注可发展的能力标准，以系统提升可发展的能力素质。 （3）评价中心所建立的个体对工作的匹配程度，可以通过观察外显行为来判断；发展中心在组织的整体人力资源战略中，特别是战略转变、文化变革等中发挥着重要作用，这种作用主要表现为一种人力资源的干预策略，它是组织变革的一种具体
22、实施方式。评价中心和发展中心的区别评价中心 发展中心甄选 发展外部招聘 识别潜能内部招聘 诊断与工作有关的优劣势30.新员工导向培训的主要内容：（P93）包括三个方面：公司基本情况及相关制度和政策、基本礼仪与工作基础知识、部门职能与岗位职责及知识技能。31.如何理解战略性人力资源管理（P22）：定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源。主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。关键在于人力资源管理必须与企业战略整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达成目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织
23、战略进行补充。由此，现代人力资源管理的目标已变成“成为企业的战略伙伴” ，人力资源管理也逐步发展成了“战略性人力资源管理” 。32.培训有效性评估方案设计的种类与内容：（P191）种类：设计种类是从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两方面来考虑： 仅有后测，无对照组的设计这类评估仅在学员参加培训后对其进行测量。这种方式得到的信息可以了解学习效果，但由于不知道培训前学员的知识和技能水平如何，因此很难说学员所学到的东西就是培训的效果。 前测后测的设计这种设计是指在培训前对学员在某方面的知识、技能或态度进行测量，在培训之后，再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果。 后测对照组的设
24、计这种设计中增加了对照组来比较与培训组的差异。但在培训前没有对培训组合对照组进行过测量，只在培训后对两组在某方面的知识、态度或哦技能进行评估，这两组在这些指标上的差异被认为是由培训导致的。 前测后测对照组的设计在这种设计中，采用一个对照组来和培训组进行比较。对这两个组都有培训前的测量和培训后的测量。这样就可以剔除那些可能由于公司中其他方面的条件发生变化而导致的变化。在这种设计下，如果前测培训组和对照组之间并没有显著性差异而后测有显著差异，就可以认为这种差异是由培训所产生的。 所罗门四组设计：该实验设计将前面提到的几种设计结合起来，这样做的好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低限度。在具体操作时，可以把培训学员随机分出两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组。 时间序列设计：时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。（前测：指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等。 后测：指在培训后对他们再次进行测定。对照组：指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应 。 ）注：答案仅供参考题型：单选（20 题 20 分） 判断（10 题 10 分） 简答（4 题 20 分） 论述 案例分析
