1、房地产公司的内部管理,组织结构 基本运作 工作流程 部门职能,房地产公司的主要技术环节、经济指标、主要控制点和项目管理流程,项目前期阶段 项目中期阶段 前期部和销售部在工作中涉及到的技术、经济参数 掌握项目管理的基本理论和方法并能将其用于实际工作,项目的前期阶段,土地的获取 可研报告 市场研究（宏、中、微）环境分析市场定位 规划投资和开发设计方案 总规 施工图设计单体景观其中还包括各项报建和勘测,微观分析,区位特点 消费者心理分析 对手盘分析 结论,环境分析,周边环境、景观 卫生、治安 交通 教育、生活配套设施 SWOT分析,市场定位,市场细分 楼盘概念的导入 目标市场 本项目的市场定位,设计
2、方案,内容：规划设计建筑单体设计景观设计 一般流程： 设计要点 要点细化* 方案设计方案评选* 选定,要点细化,问题：或简单化或省略 要点细化是关键，是控制点（设计质量） 原因：明确的要点有约束力减少设计修改量体现设计师水平节省时间、费用,能反映出可研报告的思想 应与营销中的卖点相结合 在车位、智能化等方面具有一定的超前意识 考虑风水（心里暗示） 考虑经济成本,建筑单体设计要点,充分与可研报告相结合 包含参数：面积、户型、颜色、朝向、结构体系等,景观设计要点,应与建筑风格相符 充分运用“遮眼法” 考虑成本（维护成本）,方案评选,问题：老板主观性，专家会成效不明显，方案选择反复不定 这步是控制设
3、计质量的关键控制点 建议：方案编号，独立打分，有时最终方案可由老板定。在方案选定前应与规划部门沟通一下。,施工图设计阶段,问题：完全委托给设计院做，在过程中没有采取控制措施 这步是控制成本的关键控制点 控制内容：钢筋用量基础及基坑支护(事前控制）建材的选择设备的选择（必要性） 给设计院足够的设计周期,项目中期阶段,施工阶段 这步是进度、质量的关键控制点 问题：施工单位选择工程部直接抓施工单位，成效不明显工程签证多，成本控制难质量和进度谁轻轻重监理地位不高，工作形式化对进度缺少整体把握,关键控制点及解决方法,选择过硬的施工、监理单位，认准项目经理，实行项目经理责任制 加强合同管理，严格按合同办事 甲方 监理 施工单位 对监理工作进行监督（监理日志） 加强工程签证的管理（技术性，数量） 对关键施工控制点进行连续监督 工程款与工程挂钩，付款要及时 运用项目管理软件整体把握工程进度 物业部门可以介入、熟悉了解 现场增设专/兼职合同工程师,合同管理,问题： 人情合同合同中漏洞多霸王合同 解决方法： 成立独立的合约部严格按合同编定流程办事既要防止乙方的弄虚作假，也要考虑 乙方的合理利润（掌握各行业的平均利润）商务标，技术标（设备）,全程策划,了解房地产项目全程策划的原理和方法 参与过一个项目的全程策划和两个项目的前期策划,
