IE应用及IE七精神.doc

1、IE应用及 IE七（手法）精神工业工程的定义IE 工业工程（IE=Industrial Engineering）俗称“改善效率” ，它本身即是一门应用性的学术领域，称为工程是表示不能只做分析，而必须做实务设计。凡“四大工程科系（电机、化工、机械、土木）外的”且和产业现场相关者应属 IE 领域。也就是说，IE 工业工程包括制造现场部署、机器与生产线设计，作业员的动作经济与工具设计，使制造效率化等。因此，对于（IE=Industrial Engineering）工业工程的定义，可以描述为：工业工程=工厂中要使用到的工程技术（电机/ 化工/ 土木/机械除外） 。IE 工业工程又称作改善效率，其基本要

2、求就是投入要越少越好，产出要越多越好。对于投入，可以是时间、金钱，也可以是材料。任何事情，成本的节约是其收益提高的关键。如果产出一定，则投入过大就必然导致效率下降。因此，在少投入的情况下多产出就是 IE 所追求的基本精神。在 19501960 年期间，重视流程效率化形成“PIE” ，即流程式工业工程（Process I.E） ，以流程设计同步会合（JIT-Just-in-Time ）来缩短作业时程。 1970 年间又因电脑化与教学调配模式的成熟，形成“作业研究” （OR-Operation Research）式的新 IE（NIE ） ，要求资源达到最佳化调配。所以，工业工程的基本内容包括以下几

3、个方面： 计划评核术（PERT=Program E&R Tech.） ； 企业流程再造工程（BRP=Business Process Re-Eng） ； 作业研究/管理（OR/OM=Operation Mgt. ） 。学习工业工程的目的学习 IE 管理的目的在于以下几个方面： IE 可应用于任何方面的企业单位不论制造业或服务业，都必须对现代化流程设计有正确的知识与认识。首先就是要明确IE 可应用的范围，它可应用于任何方面的企业单位（如行政、财务、采购、制造、研究等） ，并使这些单位的工作做到“多、快、好、省、精、美、准”的七大标准。 学习并精通新旧 IE 的技术制造单位的各级人员只有学习并精通

4、新旧 IE 的技术，才能做好现场改善。 提倡“节能降耗”口号的企业，离不开 IE 新工业工程的学习提倡“节能降耗”口号的企业，更应该去学习新 IE 的调配与节省成本模式。只有通过一系列的学习，才能达到企业的目标利润最大化和成本最小化。IE（基础）第 1精神 工作分析拆解（ JA=Job Analysis）IE 强调做任何事情必须做工作分析拆解，称作 JA，J 指英文单词 job，叫做工作；A 指英文单词 Analysis，含义是分析。因此通译为工作分析，也有的译作工作拆解。工作分析要求将一件大的工作裁小，裁小之后就可知道怎么做。【案例】早晨 10 点钟，上司对王小姐说 中午 1 点，大家要去露

5、 营，要求王小姐进行相关的准备，王小姐回答不可能在这么短的时间内做好准备。因 为以往的准 备工作总是需要 6 个小时，从早晨10 点开始，最快也要到下午 4 点才能做好准备，但是，上司却要求她一定要在下午 1 点钟完成准备工作。点评：按照企业精神，合理的要求是 训练，不合理的要求是磨炼。上司给王小姐下达了看似不合理的工作要求，王小姐就要对所做事情进行分析，露营的准备工作主要包括租营帐、买火车票、买点心物品等三件事。在以往的准 备中，租营帐需要花 3 个小时，买火车票需要花 2 个小时， 买点心物品需要花 1 个小 时，要高效率地完成 这三件事，就需要对这三件事进行拆解。如果拆解完发现确实不能完

6、成，就需要将工作分配给别人来 协助完成，通 过组织的活化，彼此支援和调配来提升效率。例如让 李先生花 3 个小时去租营帐 ，让刘小姐花 1 个小时买点心物品，而王小姐自己用 2 个小时买火车票。工作分析拆解，也就是把工作拆开来设计流程，这并不仅仅只适用于制造业。IE 也可以运用到其他行业。 服务业例如剪烫头发需要 3 个小时，它的一般步骤就必须包括剪、洗、烫等多个步骤，如果将这些工作拆解分析，一定会发现中间有时间的浪费。 自动化生产在自动化生产中，同样也需要进行工作分析拆解。例如某啤酒厂，它的生产总是做不好，最后只好卖给了别人，而购买方通过工作分析拆解，立即发现生产做不好的原因是自动化的衔接有

7、问题。空瓶子通过输送袋冲洗车间贴标签灌啤酒封口装箱出厂。在这个过程中，各个自动化流程都必须完美衔接，任何一个环节出现问题，都必然导致整个流程出现停顿。因此，购买方马上开始整顿 IE，使得作业流程可靠性增强，生产产能得到了巨大的提升。IE（应用）第 2-4精神 标准工时、装配组合、进度时序 IE 的第 2 精神IE 的第 2 精神是标准时间。例如，上文案例中对于李先生租营帐的时间，非常清楚明了，就是 3 个小时。同样，刘小姐购买点心物品的时间是 1 个小时，王小姐自己购买火车票的时间是 2 个小时，这就是标准工时，即对每一段工作都有标准时间。 IE 的第 3 精神IE 的第 3 精神是做装配组合

8、。例如，上文案例中当工作分析拆解之后，李先生可以马上去租营帐，而王小姐是否要等 1 个小时之后才去买火车票，刘小姐是否要等 2 个小时之后才去买点心物品，到底是同时出发比较好，还是同时汇合比较好。一般来说，同时汇合的结果比较好，即 JIT。 IE 的第 4 精神IE 的第 4 精神是进度时序表，即对每个人什么时候干什么事做出具体的计划。CPM要径法流程 IE 的另一个重要技术是 CPM 要径法 (Critical Path Method)，它是用来决定一个项目的开始和完工日期的一种方法。这种方法所得到结果就是找出一条要径(critical path)，或者是从开始到结束将活动串成一条活动(ch

9、ain of activities)。从项目开始起，要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个项目无法如期完成。因为这些活动对项目是非常的重要，所以关键活动(critical activities)在资源分配和管理 (management efforts)上享有最高的优先。如下图示例：图 5-1 CPM 要径法示例【图解】在上图中，有七个步 骤，最短 时间为 12 小时，最长时间为 17 小时，平均时间为 14 小时，假 设客户要求 15小时的话，就需要 对流程进行缩短，就要评估核心流程，评估哪一段时间可以缩短，找出可以改善的环节， 进行相应的改善。任何流程都可能有问题存在，这就提供了不断改进

10、不断提供的可能性。如果在精益生产中发觉问题，可以通过评价三项来进行评价，这三项内容分别是： 哪一流程步骤是关键步骤/核心流程； 在核心流程中，哪一站点可改善； 每一流程的最早最迟出发到达时间。【案例】甘特表培训车间干部车间干部的培训非常简单，由上级 确定学习步骤， 车间干部听指示进 行记录，记下目标何在，要达到什么水平，量化成本是多少，怎样节省成本，然后立刻用 IE 手法开始做。步骤：专心聆听上级指示，并和同事共同分析其目的（ Purpose）何在，目标（Objective ）的量化规格是什么？成本可能花费多少？最后是可能问题与瓶颈有哪些？如何去克服？对于材料的使用，IE 要进行材料的计算。例

11、如要使用 100 个玻璃片，就需要考 虑进货中有无损害，使用中有无损耗，还应准备备用材料，通过专业方法计算好材料，才能使得结果最优化。步骤：当工作繁多时，必须将工作做 ABC 评比，并决定将其放于哪一个 时段来做。如果机器设备在白天维护，一定会造成人 员浪费，犹如修马路，如果在白天车流量非常大的时候修，就容易引起车辆阻塞。因此，很多白天车流量比较大的马路，一般要在晚上 进行维修，同 样，对于设备的维护，也应该选择好时间段。点评：在现场的班组长训练中，使用甘特表进行工作任务的描述，将工作任务写出来，将可用的时间列出来，然后规划在什么 时间做什么事，也就可以非常清楚的知道能不能按时做完，从而避免乱

12、拍胸脯、乱做保证的不科学做法。用直甘特表进行工作任务的描述，如下图 2-1 所示：图 2-1 直甘特表工厂如果实施甘特图管理方法，其效率也就能得到保证，对于每一件工作的用时，每一个任务的时间使用，都能有详细科学的管理，管控效果也就会非常显著。在训练 IE 的时候，学员必须演练分解表的制作步骤，工作分解表，首先做 WBS工作分解结构图（Work Breakdown Structure） ，其次再安排成流程，最后再进行演练（预案演练） 。图 2-2 工作分解结构图IE（高阶）第 5-7精神 品质稽核、规格管控、动态系统 IE 的第 5 精神IE 的第 5 精神是品质稽核，强调要将目标计划完成。但在

13、实际中，有很多情况会导致目标不能如期完成，这其中就包括不良产品，也就是不合格产品。因此，产品的质量检查就非常重要，在一般的工业企业中都有质量检查体系，有负责质量检查的副总、科长、主任、组长、质量检查员等，而对于质量的把关，不能等产品已经生产出来后才发现有质量问题，而应进行事先防范。 IE 的第 6 精神IE 的第 6 精神是规格管控。【案例】一棵橘子树长了很多橘子，橘子有大有小，大的橘子市场价格是 5 块钱一斤，小的橘子市场价格是 3 块钱一斤。因此，就需要将橘子按照大小进行分类。但是，如果单凭借眼力来分 类，速度很慢，一般的做法是，设计一个有大小孔的 挡板，然后将橘子倒在挡板上，橘子就会从比

14、自己稍大的孔中掉下，这样就可以快速地实现分类， 这就是规格管控。 IE 的第 7 精神IE 的第 7 精神是动态系统。系统一定有输入和输出，当输入出现问题时，不能检查，就会让有问题的输入继续被加工，从而产生有问题的输出。所以，一旦发现问题，就要能返回输入处进行修正，这样的系统才是活的、动态的。IE成长发展三阶段IE 理论体系建立之后，确实使效率改善得到了巨大的发展。但是，IE 工业工程也还是让很多人无所适从，这主要是由于工业工程 IE 分做三大类 IE，而不同的类别对其具体的管理就有所区别。传统 IE（O）动作经济改善等技术(19001950 年)第一类 IE 叫做传统 IE，英文写法是 OI

15、E，一般可简称“O” 。传统式的 IE 重点关注动作怎么操作。但是随着科技水平的不断提升发展，很多工厂已经不需要传统式 IE 了。例如，很多电子工厂的装配现场动作已经设计好，要求工人只要照着去做就行，这种程序化的动作任何人都可以做好。然而由于传统 IE 重视动作经济，要求在操作动作上不浪费。所以在一些手工业密集型的工厂，工人的动作存在熟练程度等人为因素影响，人与人之间的差别就比较大，仍然需用传统的 IE。例如，生产眼镜的工厂，工人要用金属切割镜框，这个流程中有很多动作，需要教会工人按照标准动作来施工，即达到动作的标准化。 传统 IE工业工程的发展1911年科学管理之父泰勒大师的实验工具改善【案

16、例】19 世纪末期，管理学 刚刚诞生并被 应用时， 对于管理的看法众说纷纭 。1911 年，泰勒先生来到一家炼钢厂，他发现这家炼钢厂的 500 名工人每天都是一样的工作量，他认为这样 的效率不高。于是，他将炼钢厂工人 们使用的铲 子进行了改善，将一些 铲子做得比 较大，另一些铲子做得比较小。然后要求这些工人，在早晨精神好的时 候使用大铲子，在下午疲倦的 时候使用小 铲子，而且不同的人也可以使用不同的铲子，对于使用不同 铲子的人，泰勒也认为其工作效率未必如设 想的结果。他用一个秤对使用大铲子和使用小铲子的人的工作结果进行称量，对于工作的效果进行测量，通 过他的改造，这 家 炼钢厂的效率得到了巨大

17、的提升，原来需要 500 人干的工作 则只需要 375 人就可以完成。科学管理之父泰勒的工具改善 IE 理论，认为任何事情都要量测，要求实证的数据，其IE 精神非常务实，并且重视数据搜集。所以泰勒的工具改善的主要的理论依据是必须量测和必须实证。即要求对于工作的改善，必须有量化的测量数据，如果测量数据发生改变，则要求工作改善要有相应的改变。同时，泰勒强调这些数据和改善必须要能得到实证，IE 一定要用数据说话，数据能清楚地反映好坏，而绝不需用嘴皮子来辩论，因此，IE 要涉及到数据的统计。这在现代的工厂管理中，可以使用电脑化等科技手段方便快捷地搜集数据。综上所述，泰勒的工具改善理论的主要内容如下：

18、必须量测（Measurement） ； 必须实证（Verify） 。1920年工业工程之父吉尔布雷思的改善流程设计【案例】1920 年，被尊称为 工业工程之父吉 尔布雷思提出， 现场作业的流程 问题非常重要，他在跟太太研究别人搬砖盖房子的流程时发现，一旦工作的流程有 问题， 则工作效率会受到很大影响，他将搬砖的流程进行了改善，极大地提高了效率，由此，他也发现了流程改善对效率影响的关系。在吉尔布雷思提出的流程改善理论中，他认为任何事情，都由 17 种 动作组合而成，他将这 17 种动作元素用不同的符合代表，建立了动作元素理 论。在这 17 种动作元素中，有 5 种大符号和 12 种小符号。在流程

19、 设计上 强调了必须做同步式、序列式的流程，即俗称的流水线，但流水 线给人的感 觉似乎就是一步一步进行的，而一步一步进行需要花费比较长的时间。因此，流水线都被设计 成同步式，即有多个人同时配合，每人只负责其中的一步，由此减少时间的浪费。【案例】在某工厂，甲所从事的工作需要 10 小时，乙所从事的工作需要 2 小 时，甲乙二人的工作就不能要求同时出发，否 则乙完成 这一工序的工作以后，还需要等待 7 个小时才能进 行下一步工作。因此，对 于必须要同 时汇合的工作，就一定要建立一个流程 设计法则 ，使得工作的流水化更加科学合理。 综上所述，IE 之父吉尔布雷思的流程设计的主要内容是： 17 种动作

20、元素（Therbligs） ； 同步、序列、流程、设计。1925年过程管理创始人法约尔长远贡献计划管控1925 年，法国人法约尔提出，做任何事情都需要计划管制。即他认为重视做计划非常重要，只有科学的计划，才能产生高的效率。 “计划”一词在中国常被翻译为“plan” ，事实上，英文中该词应是“planning ”，将一件计划要做的事情提前进行规划，就是计划的过程。所以，法约尔计划管控的主要内容是行动计划。正是泰勒、吉尔布雷思、法约尔三人的理论，为后来的效率控制理论建立做出了奠基性的贡献。此外，IE 发展中另外一个贡献者叫甘特，他使用被称为“甘特图”的行动表，非常简单地列出时间和事件的对应关系，从

21、而极大提高了工作效率。【案例】1915 年，甘特 65 岁，他是泰勒的助理，有一天，泰勒问他：“您为什么每天做事都做得很好？ ”甘特回答：“我每天早上起来把自己今天要做的任务写在纸上，然后将自己的 时间资源也列出来，然后 规划自己在什么时间做什么事情，每天把时间和事情都 订好计划，事情就不会乱。有时候，如果事情太多，就需要对计划进行一次次调整， 这样，就可以将事情做完了。 ”甘特 1919 年过世后，他的做法在全世界得到了普及，1975 年时为纪念甘特表使用了 60 周年，全世界进行了比较大的庆祝活动。流程 IE（P）计划评核术（PERT）等流程设计技术（19501970 年）第二类 IE 叫

22、做流程 IE，英文写法是 Process，也写作“PIE” ，一般可简称“P ”。流程 IE认为任何事情都有流程，在流程化的前提下，就可以按步骤进行设计。在当代企业界中，一般的 IE 辅导都是从流程 IE 开始的。它强调作业流程的好坏，使用的是计划平核术方法。【案例】上世纪 50 年代，美国与 苏联展开争霸太空的 竞赛。 苏联首先发射了人造 卫星，美国于是提出要抢先登上月球。为 了提高效率，美国采用了 IE 的计划平核术管理模式，制定了阿波罗登月计划， 调动了 10 万以上的参与者。用大约 10 年的时间，最 终使登月 计划变为现实。点评：美国当时使用的计划平核术管理模式，也被简称为 PETE

23、R，在 50 年之后， 这套技术被广泛使用到了企业界，非常有效。调配 IE（N）作业研究（OR）等最佳化调配技巧（19702000 年）第三类 IE 叫做调配式 IE，也称作业研究，英文写法是 Operations Research，一般可简称“OR”，即新 IE。也叫运作研究，运作就是指谁先做谁后做的调配安排。或者称为作业研究，它的兴起主要是源于 1940 年中途岛海战的最佳化调配资源事例。【案例】“二战 ”中 发生过很多著名 战役，其中包括日本的海军领导人山本五十六指 挥的轰炸美国珍珠港战役，在日本轰炸结束的时候，美国的多数船 舰都被炸沉。这时，在太平洋中 间的中途岛附近，停泊着四艘日本航

24、母和两艘美国航母，两艘美国航母都受到了重创，美国认为应该打掉日本的航母舰队，否则战局将非常不利。由于时间非常紧迫，于是美国用 飞 机将很多数学家、心理学家、管理学家运送到航母上，由 这些专家调配人力，终 于在两个星期之内修好了航母，在接下来的海 战中战胜了日本 舰队，使美国被动的局势得到了缓解。新 IE 作业研究包括许多技术群，而且它要求必须明确安排好谁做什么事，事情完成之后做什么，每一件事由谁来做等，以实现调配的最佳化。调配最佳化的观念就是以最小的投入取得最大的收益。例如，要想皮肤好，就需要睡眠、营养、保养品三个因素的保证。如果睡眠时间达到 90 分钟，保养品用少一点也可以，但如果睡眠只睡

25、20 分钟，则保养品用再多都没有用。所以，调配的观念重在各种影响因素的均衡。新 IE 重视成本效益比（EC 比） ，要求做任何事必须要经济化，要考虑到成本和效益，即花了多少钱得到什么效果，并不是最便宜就最好，这样的理念使 IE 又进入另外一个阶段，随之出现了价值工程和价值分析。【案例】1947 年，鼎鼎大名的美国奇异电子公司的工程 师迈尔斯先生去采购石棉瓦。当 时市面上石棉瓦的售价由10 美元上涨到 25 美元，迈尔斯先生怕 别人说他采购的石棉瓦太贵。于是先进行了市场调查，他使用 5 W1H 的方法，先调查这些石棉瓦是 谁使用，为什么用，怎么用，能不能用替代品等。 结果发现了一种只需要花 8

26、美元的替代品，从而为公司 节约了钱，而别人都嘲笑他太过斤斤计较，迈尔斯先生却认为，这样做他才尽了工程师的本分。迈尔斯先生的故事传到公司副总耳中，公司副总非常欣赏迈尔斯先生，于是找他一起研究，最后发表了VA/VE 价 值分析公式，即：V=F/C。 这个公式的含义是“价值等于成本和它所具备的功能”。当迈尔斯先生发表 VA/VE 价值分析公式，强调价值就是成本越低而功能越高时，美国军方认为这个理论很有道理，于是美国军方投入了大量精力 进行多功能武器的研究， 终 于在 1954 研发出了名为“FUNCTION”的多功能武器。这时 ，日本人也开始关注迈尔斯 VA/VE 价值分析公式，并应用到了各个方面，

27、使得日本的生产力快速提升。价值分析理论不仅应用在工业生产中，甚至财务管理、采购等任何涉及成本的方面，包括节能降耗、压缩成本等领域中，都需要通过价值分析来减少投入提高效率。从 IE 的发展来看，IE 的定义就是在产业里面要做设计改善的事情。例如工厂里面要做的任何现场设计改善事情，凡是电机、化工、土木、基建之外的技术全部要由 IE 负责，包括企业的流程再造、作业研究和作业管理。1VA(Value Analysis)价值分析与 VE(Value Engineering)价值工程是新 IE的第一手法旧 IE 重视工作分析，新 IE 重视价值分析。因此，在对新 IE 和旧 IE 进行比较时，常常认为：

28、旧 IE=工作分析； 新 IE=价值分析。1新旧 IE七精神模式对比新旧 IE 的差别非常大，旧 IE 关注工程分析，这里的工程分析并不是工程师的工程分析，而是工作程序分析。工作程序分析很简单，就是将所有的工作列出来，计算每一个工作内容所需要的时间。例如某工作需要 3 分钟、第二步需要 8 分钟、可能删掉多少分钟等。时动分析就是时间动作分析，某个动作花多少时间，每一段用多少时间，通过时动分析就可以知道标准工时。对于标准工时的改善，可以减少标准时间弹性范围，建立标准时间。标准工时有等候模式，例如在生产管理中有 3 台机器在 3 个生产线做，而如果生产任务很多，需要排队等，等候就代表了成本，这时，

29、就需要分析是否添置第 4 台机器，计算等候的成本账与添置机器的成本账。IE 对于工作内容进行拆解分析之后，工作被细分为许多段，而这些段最终要汇合起来，汇合的过程叫做装备组合。人们习惯性讲的流水线也需要跟别的流水线汇合，在旧 IE 中，也叫做动作经济，而在新 IE 中，其核心则为计划评核。IE 七精神的新旧模式对比与 IE 七大精神可以用下表 2-1 来表示：表 2-1 IE 七精神的新旧模式对比旧 IE IE 七大精神 新 IE工程分析（WBS） 工作分析 VA/VE（价值分析）时动分析（MTA） 标准工时 Queuing（等候模式）动作经济（THB） 装配组合 PERT（计划评核）流程平衡（

30、PB） 进度时序 Sys. SML（系统模拟）抽样检验（SQC） 品质稽核 SPC（统计制程管制）/ 规格管控 LP（线性规划）/ 动态系统 MRP-I (物料需求计划)2IE 应用首重效率改善 做好管理三效要做好管理三效，这三效分别指： 效率化（Efficiency）=求快； 效能化（Effective） =求多； 效果化（Effect ） =求精。效率化要求投入的东西要少，收获要多。效能化的要求是自己不要做很多事，而要让别人做，让别人做得多，最终的结果才能更好。【案例】乔丹和姚明篮球都打得很好，如果 乔丹在球队中一人奋斗，他自己一人得 99 分，而其他队员没有得分，则他们球队的成绩为 99

31、 分。而姚明通过和队友配合， 虽然他个人得分只有 20 分，但他的 队友都有得分，而且他们队的总得分为 100分，所以姚明的球队就战胜了乔丹的球 队。点评：因此， 让别 人做得多，才能 显现 效能化的结果，效能化也要做得多，量要大，只有做大才能做 强。效果化就是追求最佳的结果，不论过 程如何，如果 结果不好，一切的努力都是枉然。因此， IE 注重效果管理，求精求好，不能只有数量没有质量。【案例】1950 年，在日本国的一个砖窑中，每生产 1 千块砖只有 300 多个合格。这时候，一个名叫天口的 26 岁日本青年通过观察发现了问题所在，于是他给老板建议，通 过对火候加以控制，结果使砖窑每生产 1

32、 千块砖可以有800 多个合格，使得 产能大幅提高。他本人后来也成为了著名的商界人士。点评：上面的故事非常简单，就是通过可以控制的因素，去克服 环境中不可以控制的因素，通过调配追求效果，把现场上的 资源做调配，取得“ 精”的效果。【自检 2-1】请对照 IE 管理三效的目 标，对你所辖的工作进行改善。目标内容 当前现状 改进计划效率化 效能化 效果化 传统 IE的技术群详细说明（下）动作经济改善检查可由多方面展开。例如可以检查是否存在不必要的动作，是否能将工具合并等，以下为动作经济改善检查表的参考：表 4-1 动作经济改善检查表序号 检查项目 检查内容1 去掉不必要的运作能否去掉寻找挑选动作能

33、否不考虑、不判断、不注意能否不用重新拿取能否不用倒换双方2 减少眼睛的动作能否用耳朵（声音）确认能否用指示灯能否将物品摆放在人的视野内能否用色别、标记 表示 能否更接近操作对象能否利用镜子能否利用透明容器或器具3 将两个以上的工具合二为一能否组合经常使用的工具（开听刀和起子、功率定规） 能否将 1 个操作中所需的工具组合在一起（铅笔和橡皮、锤 子和拔钉 ）能否组合同形工具（红蓝铅笔、正反改锥）能 否 组 合 不 同 尺 寸 的 工 具 或 定 规 （扳 手 、孔 规 ）能 否 使 尺 寸 不 一 的 工 具 为 可 调 式 （活 动 扳 手 ）对于时间的分析，可以将所有作业的动作记录下来，然后

34、剔除可有可无的动作，再依照要素作业的序号进行排列，对每一个要素作业的时间进行记录，并计算该要素作业在整个作业时间中的比率。然后进行分析，以提升总时间的利用率。如下图所示，为搬运材料的整个过程，并以计算出每一个细节所占用的时间及其在整个过程中所占比率。番号 要素作业 时间值（秒） 比率（%）1 将素材料罐运至脱脂前 1035 13.52 将素材放入篮内 925 12.13 将空料罐搬运至放置处 300 3.94 将脱脂完的集装箱搬运至次工程 285 3.75 搬入空集装箱 527 6.96 脱脂完了后的产品选别 920 12.07 将空料罐搬出工场外 300 3.9 合计： 7，665 100图

35、 4-2 搬运材料时间分析旧 IE 做小角度精益生产，其节省八大浪费（不包括品质不良浪费）的项目一般为如下因素： 修饰维护； 材料损失； 动作时间； 人力停滞； 库存过高； 机器设备； 流程运作； 产销不均。旧 IE 中间包含现场 5S 和设备维修保养，5S 即整理、整顿、清洁、清扫、素养，由现场管理 5S+TPM 开始，可以将生产线的效率提高。旧 IE 关注生产量的高低和稼动率。对于企业，有时候会有很多机器和人力反而并不能提升效率，例如下图所示：图 4-3 生产量高低与稼动率【图解】在上图中，由于某些 环节需要做很多任 务，而有些 环节则任务很少，这样就导致有些人每天要做很多事情，有些人则工作很少。 对于工作很少的 环节，就是一种 资源的浪费。而且，由于工作分配的 缘故，空闲的环节必须等待上游环节结束工作才能开展自己的工作， 导致整个工作的效率低下。对于这样的问题，就需要进行拆解分析，将工作进行一定的 转移改善，使整个工作能够平衡，有了平衡，差距 缩小，IE 对效率的改善才能体现。