1、IE 小故事系列jeffery 的 IE 小故事之一：.反過來怎麼樣? 車間裡有個熱水供應爐,是專門用來提供員工們的飲水之用. 昨日,我到車間去,心血來潮的去打開熱水爐的龍頭 一般來說,龍頭上會有一個紅色與藍色的標籤;紅色代表熱水,藍色代表冷水. 可是當我打開紅色龍頭時,發現出來的水竟是冷的. 我問身旁的人員;他們告訴我:因為當時買來的時候就發現廠商裝錯了了龍頭,但是因為龍頭是直接焊在爐身上,是沒辦法改的,所以將錯就錯! “反正大家都已經習慣了,這個水龍頭跟別的地方的是相反的就對了!“說完大家都尷尬的呵呵笑. 我想了一下,覺得有理,似乎要去互換也是難事. 但是,我又想著:難道我也就這樣跟著錯下
2、去嗎?特別是這種違反經驗習慣的操作,我覺得會讓人“精神錯亂“! 於是我仔細的端詳那兩個被錯置的水龍頭.才發現到那紅藍的標誌其實是一個塑料製品,它是事先先生產好的,然後再像鈕扣一樣的按入龍頭的頂端的,就可以區分出熱水與冷水的龍頭來 於是我告訴他們:把頂端那個紅藍標籤,撬起來,然後再互換不就得了 昨天下午,整個車間都沸沸揚揚的在說著:5 年來的困擾,沒想到原來這麼簡單真是不愧是 IE 出身. jeffery 的 IE 小故事之二：水開了沒? 我們的車間是長方形的. 飲水機放在南北兩側. 對於靠近飲水機的同仁來說,當他們需要添加飲水時,就路程來說是方便多了.但是對於處在中間三分之一區域的同仁來說,往
3、南或往北,距離都是一樣的. 同仁們有個很好的習慣,就是;除非飲水機上的綠燈亮了(表示水已經煮開),他們才會去添水,否則就會等待,直到紅燈熄滅. 對於南北兩處的人員,當他們走到飲水機前,發現紅燈還亮著的時候,往往就是再走回頭.但是對中間區域的同仁來說,再走回頭路,實在是一段遙遠的路程 有一天,負責中間區域生產線的主管跑來跟我說: “我的組員只要一離開崗位去倒茶水,沒有 10 分鐘是回不來的!” “為什麼?”我問. “因為他們要嘛在哪裡等綠燈亮,要嘛就趁機會上個洗手間,反正水要開沒那麼快!” 這位組長這幾天被我們*生產效率*急了. 我找來大家討論這個問題. “沒有辦法!”電工先這樣說:”一定要走到
4、飲水機前才能知道水到底開了沒有?” “那就在車間中央再裝一台飲水機”那位組長這樣提議. “不行!”負責安全生產的管理課長首先反對:”那是違反安全規定的.” “水開沒開怎麼確認?”我問. “.” 他們瞪大眼睛地看著我,好像對於我這樣不進入情況感到喪氣. “看飲水機上的指示燈是亮紅燈還是亮綠燈啊”電工這樣說. “什麼時候看哪?”我又問. 他們一群人看起來就快要暈倒的樣子. “走近飲水機的時候啊!”電工一付要撲過來揍我一樣的表情! “一定要走近飲水機才看得到嗎?”我又問. “啊”他們張大嘴吧那表情很難形容,好像是被我搞得快發神經,又好像是有所頓悟的樣子 後來他們把飲水機那個顯示紅綠燈的線路延長出來,
5、裝上一個大紅燈泡,掛在飲水機的上頭 從此,從很遠的地方就可以看到那個紅燈泡,只要它還亮著的,那就表示水還沒開哪! 因此,就有很多人連頭也不抬的問他們組長:水開了沒? 然後繼續工作著 jeffery 的 IE 小故事之三：會唱歌的文件夾 在一次的會議裡,我提到關於一個新的品質規定.結果有大半的主管竟然沒看到這個新規定! 原因是;文件在車間裡流轉時,這些主管根本不知道文件已經擺在桌上. 後來我們把傳遞文件的文件夾改成紅色的.希望透過醒目的顏色管理,能讓主管們立即閱讀或處理該文件. 實行之初,時間果然加快很多.但是過了一陣子,文員又開始抱怨,文件往往又會被停滯在某個車間主管的桌上. 原因是;主管們並
6、不是常常坐在辦公桌前,甚至有時候會被後來的報表或是其他材料給掩蓋住; “根本不知道底下有個紅色卷宗.”一位主管很委屈的這樣說. 眼看著;這個希望能達到快速處理文件的要求,就要因無解而夭折時,我靈光一閃的說:”假如你眼睛看不到,那發出聲音來告訴你,總可以聽到吧!” 大伙哄堂大笑. ”哪可能讓文件說話呢?”有位主管把我當作神經病一樣的說著. 我想到在服兵役時,部隊裡槍箱的蜂鳴器.當槍箱被打開時,觸壓式的蜂鳴器開關就會放鬆,同時啟動蜂鳴器的迴路,於是聲音就出來了! 後來他們將文件夾改成一個有機玻璃板,上頭裝了一個蜂鳴器.當夾著文件的有機玻璃板傳遞到某個車間主管的桌上時,只要將文件板放在桌上,觸壓開關
7、便被壓入,於是就不斷的發出蜂鳴的聲音,直到這有機玻璃板被拿起. 現在效果好多了! 我現在還在想;要不要把蜂鳴器那個單調的音頻改成”老鼠愛大米” jeffery 的 IE 小故事之四：抽風機又壞了! 這已經是這個月第 5 次要請購抽風機了! 我找來機修詢問:為什麼這個抽風機那麼容易壞? “大概是品質不好吧!” “品質再差,也應該有個期限吧!平均一個禮拜壞一個?!” “喔這個抽風機是 24 小時開動的.” 車間裡有個洗污室,是專門用來清洗產品上的油污.基於生產安全,這洗污室是獨立隔開的小房間.因為洗污劑是揮發性油類,為避免傷害員工健康,所以安裝了一個抽風機在裡頭. “但是抽風機應該是用完後應該就關
8、掉啊!”我問. “員工覺得麻煩,每次操作都要開開關關,所以就讓它一直開著的.”機修工似乎認為他也無能為力. 員工的習慣沒養成,通常我們的措施就是靠教育宣導或是管理制度來約束.可是經驗所及,我發現效果不彰;往往他們不是很快的就忘了,要不就是為了一些懲罰措施,而鬧得雙方關係緊張! 於是我跑了一趟車間的洗污室,仔細的觀察洗污時的操作過程. 經觀察後發現;洗污的起點在於拿起洗污噴槍,止點也是在於放下噴槍.依照洗污標準操作;洗污人員在舉起噴槍時應該先啟動抽風機,待洗污完放下噴槍後,再關閉抽風機. 由於抽風機的運作並非直接影響洗污的動作完成與否,同時抽風機的運轉,不像大型設備運作時那樣明顯,所以操作者往往
9、把它忽略,因此它就不斷的呈開啟狀態,直到燒壞為止. 舉個簡單的例子來說明;就如同倒茶一樣,開始的動作來自舉起茶壺,而完成倒茶的動作,則是在放下茶壺. 從 IE 的原則來思考:能夠同時動作的,應該同時啟動,或是合併在一起. 於是我找來機修工,讓抽風機的開關改在噴槍的底坐下.(噴槍重約 0.3 公斤).當操作者舉起噴槍時,底座不再承受噴槍重量,而自動彈起,同時啟動開關,抽風機開始運轉.當放下噴槍時,噴槍的重量會壓下底座,即而關閉抽風機. 如此一來,操作者不用再有額外的動作,即可完成抽風機的啟動與關閉. 現在,一個抽風機可以用好久了! jeffery 的 IE 小故事之五：你記住了嗎? 廠裡頭有一個
10、”儲備幹部訓練班”. 主要是吸收一些學校剛畢業的中專生,給予約 6 個月的培訓,然後投入生產線中,從副組長做起. 希望透過理論與實務的雙向訓練,讓他們很快的能擔任主管的職務. 因為是透過廠內的實務操練來生成技術.所以是不是本科專業就不是選取人員的考慮標準. 人員進廠後,老師傅手把手的指導下來,每一個動作或該有的反應,也都很仔細的教育著這些完全像一張白紙的學生 每個月我們會檢核一次他們的訓練成果. 那天我隨機抽問了一位學員: “潤滑油的加油量應該是多少?” “舀一個湯匙的量就可以.”邊說著就從口袋裡摸出一根湯匙來去舀機油. 我們幾個主管面面相覤.而負責訓練的老師傅,則是臉色發青. 按照操作標準是
11、取約 5cc 量,也就是約一個小湯匙的量. 學員們在學習時,很僵化的把它理解成用湯匙來取物. 我很喜歡用金庸在倚天屠龍記裡,描述張三豐如何臨時指導張無忌幾招退敵的招數;當張三豐比畫完後,問身旁的張無忌說: “你記住了嗎?” “全記住了!”張無忌回答說. “那不行!”張三豐接著說:”你再看一遍!”說完又比畫了一次. “你記住了嗎?”張三豐在比完第二次後又問. “忘了一半了!”張無忌說. “你再看一遍吧!”於是老師傅又當場比畫一次. “你記住了嗎?” “全忘了!”張無忌說. “那你可以下山退敵去了!”張三豐老師傅拍了拍張無忌說. 也許你手上有一本影印版的”工業工程大全”,但請你在熟讀它之後,就把它
12、忘了! 你記住了嗎? zz 一个 IE 小故事IE 小故事之一个也不能少 1 月 17 号中午，郭位院士请三个博士在北京全聚德烤鸭店吃烤鸭，去饭店的途中讲了一个 IE 小故事。话题首先是台湾国际航电董事长高明环给他们田纳西大学捐款一事引起。高明环在全球华人富豪中排名前五位，非常有钱却很低调，较之富士康的郭台铭、台积电的张忠谋媒体爆光率要低得多，一直也拒绝媒体的采访，但对自己的母校田纳西大学一次捐款就是一点七亿美圆。郭位教授这次回台到他们的生产厂参观，发现他手下的一名厂长非常厉害，这个年轻的厂长只是高中毕业，但是手下领导着众多的博士、硕士。他举了个例子看这名厂长的 IE 改善能力。 这个生产厂生
13、产的产品需要装入包装盒，一个盒子里要装七件不同的产品及配件，但是总会出现操作工人漏装一样产品的事情，如何防止这样的事情发生？郭教授把这个问题提给了我们。每个包装盒拆开检查是绝对不可能的。我的建议是，在盒子上印出七件产品的名称，每装一件就在对应的名称上画勾标明。但郭教授称这样不美观。后来，北理工的博士殷小妹想了个点子，就是在产线的最后加一个电子秤，每个包装完的盒子都要称一下重量，少装配件的盒子份量肯定轻，如此就会发现漏装问题。说道这里，郭教授也笑了，这就是那个高中毕业的厂长想出来的办法，而那些厂子里的博士硕士们却没有想到。不过后面我又补充了一下，可以把包装盒做成半透明的，将最轻的配件放在透明处，
14、如此重量上如果有些误差，也可以通过最轻的配件来确定是否全部装齐。 简单的道理并非我们想不到，而是没有朝那个方向去考虑。所以，IE 首先需要丰富的经验，要找对路；然后才是聪明的头脑，想出解决方法，耍些小聪明也未尝不可。 日本的顾问在某些公司指导一天，收费就是很多人一年的薪水，他们带来的不是什么神秘的科技，而往往是朴素的见解和观点。例如：如何用同样的包装包更多的零配件；是否可以和供应商协调，接收到的原材料直接上线；员工打螺钉的时候左右手是否都在做有效动作；装配的工位是否有利于员工的操作和降低疲劳；怎样的设计才能放错；什么样的动作是有必要的，什么样的是没有必要不增值的. 凯兄说的就是一个防错的问题，
15、IE 在设计的时候，务必要把操作员当成是傻子，没错，没人愿意自己是傻子，但没有人不会犯错，让博士去装那个盒子也总会出错，出错的时候，他就是傻子，所以，每个人都会成为傻子。如果有一种措施，不会让人变成傻子，那就是对全人类最大的贡献。 IE 小故事-最後的三名因為訂單的成長,我們打算增加一條約 25 人的生產線. 依照過往的經驗,就是對外招聘操作工. 於此同時,我不斷的接收到生產主管的反映;希望能夠淘汰一些技術不到位的操作工. 對於人員的辭退,向來是除非嚴重的犯了影響公司利益或生產安全的規範時, 我們才會著手處理.但是,我覺得矛盾 ;一方面我們正從外頭招聘一些新的操作者, 另一方面卻從廠裡頭排除一
16、些老員工.“.這叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的說著. 雖然說 IE 的工作本質是在做提升生產效率與增加企業利益,但是我心底卻一直無法完全接受, 這樣一手收人一手放人的作法.難道這些人真的是沒有辦法用了嗎?我決定要睹一把. 我讓每個班組列舉出他們想淘汰的三個人名單, 並註明他們在老班組裡頭經常操作的工序與設備.(湊一湊剛好可以成立一條新的生產線)同時又選了一位較早之前,也是因為表現不佳而被轉調事務部門的老組長上來. 告訴她將帶領一批”烏合之眾”.當這些人被集合在一起時,我告訴他們:這是最後一次的反撲, 你們是否能夠展現出自己真正的實力來 ;去證明給大家看-其實不是我不夠努力,而是把我放錯位
17、置而已!我從他們的眼睛裡看到了一種放手一博的勇氣!於是我們依據他們過往的操作經驗重新支配每個人在流水工序中應該擺放的位置.當然有些人還是要從頭學起的. 但是那時他們的精神有如浴火重生 ,積極的配合著所有的計劃展開.同時我也發現他們彼此之間的合作性, 比其他的老班組都來的要好! 更令人感動的是他們會互相去鼓勵與學習.當有人學習結果不是很理想時, 我總發現會有一些人會去指導她,鼓勵她!中國有句話說:置之死地而後生.也許就這一群差點從企業裡被淘汰的人最佳的寫照.我把這組的組名編為”E”開頭.有 Extra 與 Elastic 的意義.現在他們工作得很好, 績效也不差!關於人力的改善也許 IE 並不應該是那樣冷酷無情!
