1、中国远洋物流有限公司人力资源部总经理 何汉欣感谢金蝶公司邀请我们来和各位朋友分享基于企业战略的人力资源管理。如果讲人力资源管理，如果不谈战略，在座的各位可以知道，我们的人力资源管理很难开展。可能上午大家也分享了刘老师和赵老师的精彩的关于战略的分析。包括绩效考核，这里在我介绍我们这个企业人力资源战略设计之前，可能会简单的介绍一下中远物流在企业战略上的一些思考。我们这家公司是在 2001 年，在中远集团进行了重组，由五家单位，除了航运以外，陆上的堆场、码头、空运、船舶代理、物流五家单位重组。2001 年重组，我是 2002 年过来的。说这个公司有五种企业文化，效益也不一样。我们还兼并了交通部隶属的
2、一家汽车运输公司，大概有四千多人。基本上属于破产阶段。并到了中远集团放到了这个公司。 从 2001 年底到 2006 年，我们认为这是企业重组发展的第一个五年。由于近现代中国的物流企业，在第一个五年基本上做一个行业的定位，人员的整合，包括市场的进入期。第一个五年，这家公司净利润做到了将近四个亿。2001 年底净利润应该在一个亿。在这个过程中，这家企业又到香港去上市了，在太平洋的 H 股上市，到 2008 年又回购回来，整体装入了 601919 中国远航这个体系。这个公司从最初的重组到香港的公司，再回到 A 股，企业的变革又有三次变革。我这里面上午各位朋友也分享了战略制订的方法，所以我们这里简单
3、的介绍一下，我们在制订我们这个企业的战略的时候考虑的背景、方法，还有分享我们十一五期间发生的问题，然后进行战略对标，这样导出未来五年企业的战略定位是什么。根据战略定位，大家又可以看到我们在业务流程的改进，包括我们在支撑能力上的提升。业务确定了，你的人力资源，管理流程没有配套？否则很难让战略落地。我们也设计了一个关键的支撑能力。 我们讲一下我们的战略目标。在净利润和资产回报率也不一样。对标领先的物流公司得出三个关键的成功因素，供大家分享。专注、延伸、执行。这六个字缺一不可。要专注某一领域。因为价值的延伸，就是“二八原理” 。就是客户价值最大化。专注是建立差异化的核心竞争力。专著于同自身业务和能力
4、有协同效应的领域，专著于少数几个业务领域，并成为行业的领先者。专著于特定的细分市场并取得领先竞争优势。 延伸，获得最大的客户价值。有一天我给一个老板在做，他说怎么不挣钱？我说你把三年你的客户列出来，你看看这些客户给你带来多少价值。20%的核心客户产生公司 80%的价值。我相信在座的各位，如果回到你的企业，让你的市场部门和财务部门，把你现在所有客户列出来，推导一下，这个客户给你公司带来多少净利润。我相信大部分公司成了这些客户走帐的一个平台了。所以要围绕重要的客户建立独特的价值定位。大家看到为什么放刚才那个片子，因为要说明这个企业不是独立的业务板块。除了物流业务，还有货运代理，还有空运，还也船舶代
5、理。同一个客户在这个业务板块的价值体现完了之后，其他业务是否也开发了。 咨询，也就是这次我们会议的主题，就是中国管理的一个战略的落地的问题。确保战略构成成功实施。要建立合适的组织构架以及能力，对关键性的战略资产进行投资，通过兼并和收购迅速扩展市场。 我们做了战略设计，在前面，去年底，战略还没设计完，领导交给我一个活，说你要考虑了，战略马上就要定下来了，你要考虑人力资源的战略规划了。就是通过什么样的人力资源的规划，让我们的战略来落地。因为这个公司五个业务板块，285 家法人单位，400 多个网点机构，海外有 20 多个国家设立的办事处和公司。在职职工 1.8 万人。离退修 3000、4000 人
6、。那么这些人怎么使用？无论技术的创新，你的管理的变革，还是你组织结构的变化，那么这些都要靠人来推动。如果人的推动力没有，这活也做不了。所以公司的管理层最关注的是，一旦我们的战略定下来以后，我们缺什么样的能力。朋友们，我们讲的不是缺什么人。不是说是 1.8 万人也好，还是 2 万人也好，是我们到底拥有什么样的能力。这些能力体现在什么人身上。作为组织，应该培育什么样的能力。第二点，我们现在掌握的核心人才你有多少，哪些是你的核心人才？这些人才分布在什么样的领域，这些分布在不同领域的人，你是怎么样来调，通过什么样的机制来调动起来，使人的潜能能够充分的发挥，效率能够得到提高，这是不是管理层要考虑的。而不
7、是十年前，领导讲人事部门人告诉我你有多少人。到现在我一直认为很多企业没法回答领导的提问。第一，企业有多少人，人力资源部门到底现在也不知道有多少人。当然我们运用金蝶的系统把人弄清楚了。 上次我去中铁建的单位，他们说我们光农民工就有 25 万。说企业到底有多少人，可能你自己也不清楚。那么养一个人到底多少钱？您是不是也回答不上来？我们接到这个任务以后就想了，怎么弄啊？未来我们关键人才队伍要有一个规划。同样支撑这个人才体系应该有一个配套的管理体系。就是未来需要什么样的人，需要多少人和留住这些人，发挥这些人能力的制度和流程，这是我要大家做规划，应该从这两个方面来设计。只要解决这两个部分，这个工作就完成了
8、。但是过程是一个非常复杂的过程。 做人力资源规划，也有一个原则。我们讲纵向原则，横向原则，前瞻性和可操作性。纵向原则就是人力资源的策略要和企业的总体战略及竞争战略相匹配。也要考虑不同的企业，不同的发展阶段与业务相匹配。而不是孤立的。同时，与企业外部环境的变化也要匹配。什么叫横向匹配？就是人力咨询自身管理。我们自身做什么，招聘，激励、培训、开发。人力资源的管理职能在发生不同的阶段，内涵是不一样的。要考虑未来是什么样的。所以我们做的活，如果仅解决眼前的，我们不做了。我们做的一定是五年以后有用的。 人才的横向匹配问题，前瞻性，你要对考虑商业竞争，前瞻做点预测，未来五年对人力资本的要求环境不一样，也得
9、做一个前瞻性的预测。 可操作性也得操作。还得有一个过度的办法，怎么让它来实现。 那要接手了人力资源规划，那应该怎么做？我想一个是首先对目前企业的人才队伍应该做一个诊断。大家来盘点我们企业员工队伍的规模。怎么体现呢？我这个企业有多少人，结构是什么样的，那么包括技能，费用、流动性，大家来分析，我们现在的人才队伍是什么样的状况？同样，是不是也来对标，我们要来找问题。还要按照不同业务对人才队伍的需求进行盘点。盘点以后，我们就找出问题了，我们也是找经验，在前几年快速发展，在人才队伍建设上取得了什么样的经验？我们通过什么样的认识政策推动企业发展了。同样，我们要对人力资源管理的政策和效果进行诊断。大家记住，
10、也是两块，一个是人才队伍的盘点，一个是现在人力资源的政策和制度要盘点。有一堆人才，但是没有有效的制度和策略，这办法该变了。出来以后才能做一个针对新的产略有一个定位，然后我们想一些招，未来五年我们要多少人，出台什么样的策略，大概这么一个设计思路，包括一些设计流程。做完规划我们还得有实施，什么样的措施，什么时间来做，有一个实施的计划。 当时我们也做了一个背景与挑战的分析。无论是央企还是民企，我们认为在当前有这么几个做人力资源战略的时候要考虑的。依然是经济全球化竞争国际化，这个词可能特了好几年了，但是在今天，这种挑战，这种竞争，大家应该能够看得到。我认为，对人力资源管理的国际化，以及人才知识能力的国
11、际化，十年前，我们认为这种国际化竞争可能是对人，吸引人，WTO 来了，外企来了，人才的掠夺。 那么到今天，我们认为企业参与国际竞争，参与市场竞争，你的人员，你的员工面临着他的技能，他的知识，他的业务能力的国际化。而不是简单的一个国际化人才流动的问题了。你自身的人才，他的学习能力，知识能力，专业技能就面临挑战。所以八年前，我到这个企业，我跟总经理就讲了，我相信五年以后，我们的机关里要坐几个老外。现在我们公司里有二十多个老外在工作。我们有两百多个中国人在海外工作。如果现在再去培养这些人是不是就晚了。所以我们在 2003 年底，我跟英国伦敦的一家研究院签了一个合同，我们每年选派三到十名到英国去公派留
12、学。当时第一年我们砸了五百万。所以很多我们圈内的人，包括其他兄弟单位说疯了吧。我们跟集团领导也做了汇报。后来我们一直坚持，可能现在是每年派两到三个。这些人目前从伦敦回来的有将近 23 个海归，专门学物流与供应链管理。这些人目前全部都是我们参与国际竞争的业务经理和骨干。因为我们的业务已经发展到海外了。谈空客这个项目，最后谈开标的时候，开标前，五家公司中我们是唯一一家中国企业。后来那四家说算了，我们四家做一个联合竞标。我们后来中标的时候，投标小组里面有两个人是英国留学回来的。正好这个空客物流公司经理也是他们的校友，所以大家沟通的语言，对物流的理解思维是一致的，大家用国际化的业务思考的方式在思考同一
13、个问题。所以我觉得这就是怎么前瞻性的考虑问题。 如果现在我说明天有一个标，到德国去投标，赶紧找人，这个效果肯定会很差。所以我觉得未来竞争国际化的要求，是对人才知识能力的国际化提出了挑战。 第二个，行业竞争加巨。但是现在面临的是什么挑战？是不是行业的游戏规则越来越规范了。治理商业贿赂有法律了。传统的营销模式，是不是在未来一定会被淘汰了？那么利用政府关系，包括去一些市场手段，是不是这些手段越来越被淘汰了，也不敢做了。所以，行业竞争的加剧，要求我们在我们的商业行为、营销手段越来越标准，越来越合理合法的环境下考虑如何领先对手呢。我们今天不讲销售，因为我们自己也专门做了一个销售系统，专门讲在未来整个系统
14、怎么去采取合法合规的销售手段。所以在这里，赋予了新的意思。一个是行业竞争的规范，另外一个是企业的管理制度和员工的管理，是不是也应该规范了。我们的政策是不是不鼓励员工采取不正当的竞争方式去获得价值。 第三个，我们是央企，所以我们列了一条，科学发展以人为本。这两年经济形式不好，我们不允许裁人。那怎么办？提高创效能力。我们底下说因为国资委说了，央企不能裁人，怎么办？要想完成 30%净利润的增长，只能是提高人均创效和人均的工作效率了。所以在中远物流未来的五年，人均创效是我们考核的一个重要目标。 还有我们作为上市，还有人力资源管理的自身的要求，我们面对这么多的背景和挑战，这是我们做人力资源战略都要考虑的
15、。所以我们做了一些评价。比如说数量、结构、流动性，大家要做分析。包括人均创效，包括人工成本。我们后来觉得没意思，就弄了一个人工成本的边际利益。用三年的趋势给人工不断增加成本的时候，能带来的效益是增的还是减的，然后再确定宏观调控的一个政策。包括进人也是。人事部干什么事，一个是招人，一个是发钱。那么你不做分析就是瞎发。哪个部门，哪个业务板块发钱带来的效益是最高的。等于现金对他的激励是最大的。所以大家要算人员的变化对公司或者对业务板块所带来的效益的变化。 当然我们做了很多层级的分析。包括总部职工。我到我们企业的时候的待遇和现在的相比，级差拉大了。所以当时我来这个公司的时候，我年薪就是十万，我说太低了
16、。现在我将近五十多万，是通过几年来变化的。 所以业务板块也要做一个横向的分析。领导干部也是一个群体，也要做一个分析。大家看我们前面分析了不同人才队伍的现状，结构、数量、能力、成本，要分横向的不同业务的，一个是纵向的各个公司制间的。还有几个通用的团体，领导人员的，销售人员的都可以做分析。 接着我们对人力资源的机制做一个分析。人力资源管理的十大功能，规划、招聘、职位、薪酬、职业生涯设计、能力模型，员工领导力，绩效，还有管理信息化，人力资源管理的能力。做一个分析，要盘点盘点哪个做得好，哪个做得不好。盘点了这么多问题，不能一下子都解决。我们要找到企业在针对企业战略，我们在人力资源主要问题是什么？这些问
17、题如果不解决，就影响战略落地。一个是创效能力。如果各位回到你的企业，能够把不同的业务板块，人均创效先算清楚，我觉得你老板就会很高兴了。然后在不同企业之间也得看，是东部的，沿海的高，内陆的低，是不是在人均创效的分布上不平衡。 第二就是人才机制。因为前五年我们公司重组，五年以后当企业基本定型了，战略定位了，那么你的核心人才应该能够锁定了，需要什么样的人。然后自身的管理系统你有没有，你的薪酬几率，你的规划，包括基础管理系统，包括金蝶的平台你有没有。当然不同的阶段可以上可以不上。但是要去考虑这是信息化的基础管理。然后还要核心能力，这个是最关键的。能力建设是人力资源部门的事，这人能不能是我的事。所以我们
18、现在人力资源考虑的事，不是传统的人事管理的事了？我们要考虑缺什么能力。我们锁定了很多的能力，规划类有业务开拓能力，跨业务协同能力，IT 平台管理能力，融资能力，整合能力等等，这些能力在不同的业务板块又细化了若干小的问题。那么这些能力，你锁定了，需要提升什么样的能力，是不是我们就可以去想一些办法去提升了。我们知道明年该怎么做了。首先知道缺什么能力，要达到什么能力。所以说前面分析完了，我们会推导出一个人力资源管理的定位，也就是六个字，优化培养完善，优化产业结构，班子结构，培养大批推动企业战略发展的关键人才以及核心竞争力。有人才没用，这些人才必须是能够推动企业战略发展的。完善机制，要有目标也有原则。
19、 所以，我们通过推导盘点我们的队伍现状和机制现状，我们能推导出我们人力资源管理定位，完了之后又得来一遍，我们需要人才规模多少，我们的能力多少。这里面，当时我们做战略的时候，金融危机还没来，所以给我们的指标到五年以后，应该是将近 15 个亿。从现在的净利润 8 个亿做到 15 个亿。但是我们接手的时候金融危机来了，所以我们就调低了。如果这个前提大家接受了，我们就可以做人才规模的预测了。 我们也会对未来五年不同的业务板块受金融危机影响，做一个效益的预测。我们认为，这是我们2008 年底做的，我们在 2008 年底判断， 2009、2010，包括到 2011 年金融危机还有可能受影响。但是到 201
20、2 年会有一个比较好的反转。但是我们的工作，是不是 2012 年的时候再抓人。那人力资源的前瞻性、储备性就体现不了了。我们当时根据对五年的效益预测也做了一个不同的预测。所以根据效益预计，我们就画了一个人员规划的预计。这张图，我给我们的领导班子讲的时候，已经基本上大家看人的数量的图都在下降，这就是市场游戏规则的结果。前提是依然要保证这个。就是这么下，我依然保证十个亿以上。依然是我到 2013 年，我的效益应该在现在的基础上增长，并没有降低我的利润目标。如果这个认同，那么 OK，都减人了。所以我们讲五百强的企业，在金融危机来的时候裁人，这是市场的游戏规则所造成的。所以如果作为我们，按照这个推导，是
21、不是应该裁人了。而且领导讲，你这个公司得裁人了，没办法推导出来的。因为我作为上市公司，我的利润增长是锁定死的。怎么办？我因为要推导后面这句话，因为与国资委通过推导，未来五年，我们整体人数平均每年的增长率为负 3.8%，就是央企每年要减 4%的裁人。国资委让我们减薪不减人，因此面对经济危机，中远物流现实的对策是维持现有的员工队伍规模，提高员工能力，提高人均创效水平。所以刚才说的提高人均创效有理论依据和数据支撑。所以我们在人数和规模预计基本上没做。只不过给我们提出要提高人均创效水平。这句话在未来所有的企业都要贯穿这个人均创效。 重点能力建设，都有什么能力呢？大家关注从去年开始，是不是市场上做大客户
22、销售的班子特别多。为什么？市场不好了，大家赶紧发现拼市场了。所以我们通过梳理，也认为我们在未来竞争中有六大能力，有四大围绕客户的能力，高附加值业务的能力，IT 能力，客户分析能力，客户服务能力，和跨业务线的合作能力。这些能力，这是我们做的，就是人力资源怎么通过什么样的措施提高能力。能力的提高，是不是我们坐在这上一天课就能提高的，不是的。所以我们认为课堂式的培训，对人的提升只占 10%到 20%。关键就是您得做事，让他干这事，哪怕没有这个能力。你得先给他一个平台让他去做。所以课堂式的培训，只解决能力提升 10%到 15%的作用。所以要提高能力怎么办？得组建团队，建立规范，形成了绩效激励，这都是。
23、人力资源怎么样提升能力，咱们得有点招，所以我们设置了一些措施。 能力建设分两块。这是业务能力。第二块是人力资源管理能力。如果大家做过 HR 的会经常说，这不是我的事。HR 应该谁管？公司领导，还有业务团队具有人力资源管理的职能，就是直线经理应该是最好的人事经理。如果他都不懂人事了，队伍就乱了。如果这个管理团队负责人不懂人力资源，光靠人力资源部去做，完蛋了。他们要有队伍预测能力，首先要知道他所分管的业务板块，未来需要多少人。你管货运的老总不能让我给你做预测，你给我预测预测，未来五年需要多少人。他得去预测。 还有一个配置能力。不能明天缺人了，今天晚上讲，你赶紧让我找猎头挖一个人过来。您要预测，可能
24、我明年要做医药物流了，能不能给我先物色几个做医药的。我下半年还想进军化工品物流。我说你提前给我半年，我都解决这个问题。所以业务部门，是不是有这个职能，提前要把他的人才的短缺的信息要告诉你人力资源部。你好去内部培养，还是外部引进。所以，他们有这个预测，有寻找和发现板块所需的特殊人才，并及时汇报。那么这里面，大家也看到了，也应该有一些考核和激励的能力。 刚才威高张总说的，类似于事业部的激励，内部的方案，是不是也应该给他这个职能了。还有人才队伍的培养能力。我们这有十大业务板块现在，我只培训什么？培训通用能力和我目前关注的业务能力。比如说销售能力，我统一来做。但是您做一个化工品培训不用我牵头。 所以我
25、们除了提升业务能力之外，在未来要提升人力资源管理能力，但是你得给他这个权利。每个业务板块目标都不一样，有的是战略转身有所取舍，我们都做了一个配套的人力资源的解决方案。 比如说家电，现在海尔、海信、长虹、科龙、小天鹅都在我们的库里，可能未来我们的家电就放弃掉了。以前的汽车我们也放弃了。整车运输，这个我们也放弃掉了。现在留了一点就是做二手车和东欧他们那边过境的二手车。然后转成做化工、危险品，包括航空物流，包括政府的物流，包括一些采购物流，军工。等于每一个业务的战略变化，我们配套未来五年的人力资源的规划都要有。缺什么样的人，什么样的能力，应该组建什么样的团队去提高能力。而且有这么多规划，我们还要明确
26、当前的重点是什么。 所以人才队伍的不同业务板块和不同的公司，还有包括领导的队伍，这些措施大家都可能要配套来做。除了这些，我们作为集团公司要掌握一批人。除了领导我们得有人干活，干活的是哪些人？我们讲是我们要有一些专业技术人才，研究我们的知识管理。还要有一些经营管理人才。有这些人是不是就能成功了？没人给你干活了?所以我们还有一些开车的高技能人才。一百轴线的，一个车六千万，全中国就两车，就是无人驾驶，拿遥控器遥控的。一个大件一千吨，这人是不是高技能人才。我们这个人派到德国培训三个月才能回来。 我们的专业技术人员，我们现在有七个人在大连，他们在研究已经半年了，未来到 2015 年，我们在世界上的核能，
27、核电站就不是柱壮的，是一个球体了。那么球体怎么运过来？所以我们去年、前年有一帮人在研究，怎么把这个球运过来，他们用什么？用气垫，在路上拖。所以这个垫子已经做好了，昨天他们有一个实验，做了一个模型。就是有技术领先。我们有技术人才，如果这些人盘点清楚了，您再分几个层次管理。这些人理清楚了哦，掌握了，别说 1.8 万人还是 2 万人，只要有这些人这个企业就不会垮。我们要找一些人，找到了以后，定位清楚了以后，你是不是还得用？我们这些都有标准。我们不同的人分析完了，我们在人力资源管理的措施上，大家也要考虑，有这么多措施，一个是绩效考核，薪酬激励，规划、培养与开发。 未来的绩效管理已经不是目标管理了。我们
28、的绩效管理分三个部分。第一经营效益，第二风险控制，第三战略达成。有三块才能保证战略落地。所以这三块我们都有相对的指标。效益指标，效率指标，风险指标，所以这个是在 2003 年就推的，所以金融危机来了，我们在中远是外汇风险上唯一一家盈利的。我们挣了 3800 多万，因为我们有对损益的考核。 全面薪酬管理，我一直给大家讲，一般企业在薪酬激励上在这个方面，有些可能有项目分享，总经理特别奖，工会文艺活动，可能我们在任何成长激励，这些都是方式，我们希望在未来，当时我们讲人力资源管理的方式也发生了变化，大家做激励的时候，能不能采取组合式的激励方式，这么多供你参考。我们也在培训上也做了一个设计，就是要有针对
29、性。运用多种方式培养，然后做好职业生涯规划。 所以未来五年的培训我们都做完了。各个公司都不用找了，我们所有的人的培训方式，2008 年底就锁定了。培训项目到 2013 年就这些了。领导干部要培养什么？专业技术人员培养什么、营销人员培训什么，后面还有操作人员培训什么，新员工培训什么，为什么？因为你战略规划一定，能力一锁定，配套的培训课程就锁定了。那么只有把这些培训课程圈定以后，才能有计划的推动你的培训。包括方式。所以我们的培训工作一定是和战略配套，而且一定是有差异的，有针对性的。 在基础管理这块我们列了五项，包括职业通道，职业说明书，行为规划，能力模型和人力资源自身的决策。所以在去年，我们和金蝶
30、有一个合作，就是人力资源管理的信息化。这个信息化要解决什么问题？我们现在大部分的人力资源管理都是处于事务性工作。就是业务系统招聘、培训、合同、包括绩效、社保。包括人才库管理，都没有做。包括我们的人力资源管理分析没有。那这个分析是什么呢？那么这些表格做得是不是太累了，是不是失真了，有时候错了怎么办？所以我们也做了一个系统，所以就回归到我要实现什么样的。做这个信息化建设的四个作用，我必须要向我内部的员工和领导做一个解释，为什么要做这个，不一样。对领导人员，对企业高层来讲，是能够自助的获得信息，以便决策。这个单位这个月的人工成本增长率，是否低于净利润增长率，得做决策。高层也可以在信息平台上对某个人力
31、资源活动的流程进行直接处理。对于直线经理，就是非人力资源部门，对他们有什么好处？刚才讲了，给他们人力资源管理职能了，培训自己内部的人，内部的管理，他就可以做了，而不需要人力资源部门来做了。人力资源部门也不说了，对所有员工来说可以在线查询了，合同到没到期，这都是 EHR 给我们带来的作用。 当然最后一点，我们自身能力的提高。我们还要建立制度体系，这么多制度要做。所以如果想累点就做这个。我们还要实际化，什么时候推进什么事。时间关系，最后一张表跟大家分享。 无论我们做什么样的规划，做什么样的体系，我们认为这都是人力资源管理的流程工具和系统。这叫机制。那么关键是一个企业的活力，是指流程负责人员的态度和
32、思维方式。这个活力是由哪三个方面构成，是忠诚度、参与度和责任感。对于一个公司来讲，机制和活力是缺一不可的。真正我们认为起到作用的是活力，活力与热情无法复制。大家看，我们在企业里做的分析，这是从英文直译的，同话我们叫企业文化。开发、配置、绩效、保留，参与度比较低。企业文化不好，激励还有限，那么影响机制有活力，活力在那？所以我跟我们的领导讲，你们的总经理和党委书记特忠诚。参与度也特别高。那是不是所有的领导都关注人力资源工作？不是。有些副总只关心他自己管的这条线上。对公司的整体绩效，配合支持不关注。所以我们对高管团队提出的要求，千万别老张一个人有热情。希望老张的伙伴们也都能够统一思想，来关注人力资源
33、工作。而且最好是参与到里面去。 第二个，就是人力资源部门，我们特忠诚，参与度责任感也不错。这两块解决了，就是你的工作能做好了？不是吧。基本上所有的公司都没有做这个活，所以别人战略，任何改革都做不好。因为同级的业务部门、管理部门根本就没明白，你人力资源要做什么，也没让人参与。打一比方，我从 2003 年招大学生，我就不去了。基本上让我的一个招聘经理，带着业务部门经理去了。每次反馈回来都非常优秀。因为他的热情比我还高，从来没有招过人，这个招人权给他了，所以他在那能替你把关，积极性很高，还不想走。所以他招来的员工，他就有积极性去培养。所以在人才培养，队伍建设上也得背点责任。 所以今年我们所有部门在自
34、己线上的人才培养 30%的绩效考核。培养的课程，课时，人才，交流出多少人才，得有量化的指标。考核加分。这些人是不是要调动，如果他们也参与了，离成功不远了。还有一部分什么人？后备。国有企业老有后备人才，你说我人才，你也没有用我。这些人大家不要忽视，因为忠诚度快没了。如果忠诚度没了，这人就要跳槽了。因为你没有让他参与到企业的管理决策，没有给他责任。 如果这四个方面的积极性都调动起来了，我认为不管是复杂的还是简单的人力资源管理体系都能够获得成功。所以我觉得，不管你是简单的还是复杂的，只要能把四个方面的积极性都调动起来，大家都认可，您这事一定可以推动向前。所以我觉得，刚才我说张总那个非常优秀，因为简单就是力量。他能够梳理的很清晰，很简单，也没有复杂的图表，也没有复杂的流程和体系，能够达到他的目标。人力资源管理是一样的。只要我们把协同的关系做好，这个事肯定可以解决。占用大家的时间，表示感谢，谢谢。
