1、QC 7大手法的运用,讲师 : 薛峰,聚成企业管理咨询,2019/7/22,1,课程大纲：,前言数据与图表QC 7大手法概述QC 7大手法的细部讲解,2019/7/22,2,2019/7/22,3,第一章 前言,4,2019/7/22,企业人在企业中的责任：,基 层 （执行层）,中 层 （管理层）,高层 （经营层）,问题二：一个企业管理不好，主要责任是谁？,问题三：一个企业执行力不足，任务完不成，主要责任是谁？,问题一：一个企业经营不好，主要责任是谁？,基 层 （作业层）,2019/7/22,5,品质,怎么办？,品质：90%意识+10%方法托马斯：IBM品质:是制造出来的,而不是检验出来的!要
2、解决品质问题，最根本、最有效的做法 是调整心态、树立意识、规范行为、活用工 具、系统规划、不断改善，否则，品质问题 永远是问题。,品质,品质,品质,品质,品质,品质,品质,品质,品质,2019/7/22,6,现 象 例一：有人经过CNC车间摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油请问怎么处理？ 例二：部门主管向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？ 例三：最近经常有听到下面人员抱怨不良率及返修的模具工件比较多，请问你要如何处理？,2019/7/22,7,第二章 数据与图表,2019/7/22,8,一.何谓数据? 就是根据测量所得到的数值和资料等事实。因此形成数据最重要的基本观念就
3、是:数据=事实。 二.运用数据应注意的重点: 1.收集正确的数据 2.避免主观的判断 3.要把握事实真相,2019/7/22,9,三.数据的种类 A.定量数据:長度.时间.重量等测量所得数据,也称计量值;(特点连续不间断)以缺点数,不良品数來作为计算标准的数值称为计数值.(特点离散性数据)。 B.定性数据:以人的感觉判断出来的数据,例如:水果的甜度或衣服的美感。 四.整理数据应注意的事项 1问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据。 2.要清楚使用的目的 3.数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致 4.数据收集完成之后,一定要马上使用.,2019/7/22,10,第三章 QC 7大手法
4、概述,2019/7/22,11,1、什么是QC七大手法？,2.查检表,3.柏拉图,4.特性要因图 / 鱼骨图,6. 直方图,7.散布图,1.层別法,2019/7/22,12,2、QC七大手法的内涵,是根据事实，发掘问题与解决问题的可行性方法。 首创于美国，1960年代于日本采用，19701980年代开始普遍在全世界工业界使用。 常用于品管部门，以协助品管问题的解决。 体现的精神：用事实与数据说话、全面预防、全因素全过程控制、依PDCA突破现状予以改善、层层分解、重点管理。,2019/7/22,13,QC手法的用途非常广，可用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成
5、本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。,3、QC手法的适用范围,2019/7/22,14,4、QC七大手法模型：,AB,A,B,2019/7/22,15,5、七大手法口诀,因果追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散布看相关 管制找异常 层別作解析,2019/7/22,16,16,6、QC七大手法(按问题分析、 改善）,查检表,散布图,层别法,2019/7/22,17,6、QC七大手法（按项目改善）,查检表,散布图,层别法,2019/7/22,18,第四章 QC 7大手法细部讲解,2019/7/22,19,1、定义：
6、层別法就是对某一问题，依各种不同角度收集数据，分别了解掌握其关键点，以便进一步分析，查找真因，采取有效措施改善的统计分析方法。 2、模型：,一、层別法,ABC,A,B,C,2019/7/22,20,其 它 别,制 品 别,3、层别类别,检 查 别,测 定 别,材 料 别,条 件 别,设 备 别,人 员 别,时 间 别,2019/7/22,21,4、层別的对象及项目： 4.1 时间別：早、中、晚，时、日、周、月、年度 别等. 例 : 制程中温度的管理就常以每小时来层別. 4.2 人员別：班/组、作业者、方法別、熟练度別、 年齡、性別、 教育程度別等. 例 : A班及B班的完成品品质层別. 4.3
7、 设备別：场所別、机型別 、新旧別 、制造商、 工具別 、 編号別、速度別等. 例 : 不同机型生产相同产品以机型別來分析其不良率. 4.4 条件別： 溫度別、 湿度別、压力別 、天气別 、 作业时 间別、作业方法別 、测定器別等. 例 : 对温度敏感的作业现场所应记录其温度、 湿度,以便溫度或湿度变化时能层別比较.,2019/7/22,22,4.5 材料別： 供应商別、 批量別、产地別 、材质別、大小 类別、储存时间別、成分別 等. 例 : 同一厂商供应的原材料也应做好批号別, 领用时均能加以层別,以便了解各批原料的品质. 4.6 测定別： 测定器別、测定者別、测定方法別等. 4.7 检查別
8、： 检查员別、检查场所別、检查方法等. 4.8 制品别：品种别、批号别、规格别、新旧别.等 4.9其他别： 良品与不良品別、包装別、搬运方法別等.,2019/7/22,23,5、层别法的运用技巧： 层别的方向角度很多，如何层别，则需巧 用KKD（经验、感觉、胆识）； 层别法需与查检表、推移图、柏拉图、直 方图、管制图等进行灵活运用，方能取得更好 效果； 层别法可缩小问题范围，对真因的查找非 常关键。,2019/7/22,24,案例一：人员别 2014年5月份制程不合格统计,结论：5月份制造过程中主要质量问题为：耐压不合格、套管密封漏、油阀 密封漏和底板塞漏油，而主要肇事者是：240、192、1
9、99、155、77、59。 应对主要质量问题立项分析改善，同时必须加强对主要责任人进行操作技能 培训及其作业过程监控和考核。,2019/7/22,25,案例二：材料别 供应商别 2004年1-5月份供应油箱不合格统计,结论：从上表可以得出，油箱不良率非常高，应对油箱 质量问题立项进行专项整改。,2019/7/22,26,1、定义 为了便于收集数据, 以作进一步分析或核对、检查之用而设计的一种表格或图表。,二、查检表,2019/7/22,27,2、模型： XXX 查 检 表 查检方式： 全检（）抽检（）；查检对象： ；查检人： 查检数量： ；查检周期： 月 日至 月 日 记录方式：文字+数据 查
10、检时间：,2019/7/22,28,3、查检表的种类及作用：查检表分为记录用查检表和点检用查检表。(1) 记录用(或改善用)查检表分为结果用查检表和原因用查检表，主要功用在于根据收集的数据以调查不良项目、不良原因等情况. (2) 点检用查检表：主要功用是为了确认作业实施情况或为预防发生不良事故等，如设备点检表、产前确认表。,2019/7/22,29,4、查检表的作法 (1) 明确查检对象及目的； (2) 明确查检内容（即不良项目）； (3)决定查检方式-全检、抽检； (4)决定查检指标-查检数量、查检时间 与周期、查检对象及查检人、记录方式 及其它注意事项； (5)设计查检表格实施查检；,20
11、19/7/22,30,5、案例：案例一：变压器漏油情况查检表,查检方式： 全检；查检对象：入库成品 ；查检人：FQC员 查检数量：当日入库量 ；查检周期： 2004年6月17日 记录方式：数据 查检时间：每日上午检查前一日入库品,2019/7/22,31,案例二：退货不良原因查检表,查检方式： 全检；查检对象：退货品 ；查检人：FQC员 查检数量：当月退货量 ；查检周期： 2004年15月 记录方式：数据 查检时间：接到退货处置信息后48小时内,2019/7/22,32,1、定义及作用： 管理学家V.Pareto研究发现：造成产品质量不良的原因很多，但影响度占60-80%的原因往往只有其中1-
12、3项，只要找出其影响度占60-80%的关键三项，制定相应的整改措施进行有效改善，则就解决了60-80%的质量问题。因此该种寻找主要问题的统计分析方法则叫柏拉图，也叫巴氏图。 80/20原则也是根据柏拉图的延伸而得出。,三、柏拉图,2019/7/22,33,2、模型：3、柏拉图作法： 步骤一：确立改善项目，设计查检表收集数据,2019/7/22,34,2014年35月制程不良查检表,2019/7/22,35,步骤二：计算不良率、影响度及累计影响度计算公式：不良率%=不良数查检总数100%；影响度%=不良数不良总数100% 表1：,2019/7/22,36,表2：,2019/7/22,37,步骤三
13、：绘制图形 表1 图1：,从上图得出：3-5月份制程不良中占80% 的主要质量问题是：漏油、耐压不合格， 应针对该两项进行立项分析改善,2019/7/22,38,表2 图2：,2019/7/22,39,3、绘制柏拉图的技巧： 不良项目应按其不良数量大小排列，其它 项必须排在最末项； 如其它项中数据太大时，则应从中细分出 一个或数个较严重的项目来； 应与查检表、层别法进行巧妙结合使用； 图形绘制时应巧用Excel程序绘图；,2019/7/22,40,四、特性要因图 1.何谓特性要因图? 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们將这些要因加以整理,成为有相互关系而且有条理的图形,这个图形称因果图或
14、特性要因图.由于形狀就像鱼的骨头,所以又叫做鱼骨图。,2019/7/22,41,2、特性要因图的画法 步骤一：将所要探讨的问题（特性）写在右边框内， 同时画一直线箭头（龙骨）指向边框（如下图）,品质特性？,Step1,Step2,2019/7/22,42,步骤二：运用4M1E法（即人、机、料、环、法）确 立大要因，并用箭头与龙骨有机连接（如下图）,2019/7/22,43,步骤三：运用BS法（即头脑风暴法）、5Why法 （五个为什么法）查找中、小要因，并用箭头与 大骨有机连接（如下图）,步骤四：运用BS法查找真因，并用圆圈对主要真 因进行标记（如下图）,2019/7/22,45,因,品质特性,
15、果,Man 人员,Material 物料,Method 工作方法,Measurement 测量方法,Machine 机械设备,Environment 环境,特性要因图的因果关系,2019/7/22,46,3、真因查找技巧及方法： 4M1E法：即人、机、料、环、法五个方面来确立 大要因，为中、小要因及真因的查找打下基础。 头脑风暴法（即BS法）：就是利群众智慧、各抒 已见，查找原因。该方法运用时不得进行人身攻击， 应对事不对人。 5Why法（即五个为什么）：在要因的查找过程中 应打破沙锅问到底，多问几个为什么，最终挖掘真正 的原因，为后续对症下药整改打下基础。 在要因的查找时,重点为应放在为什么
16、会有这样的 原因,而不要考虑其改善对策。 找出的真因若需进一步验证必须验证确认后，方可 制定对策改善。 真因个数的最终确定一般为3-5个，不宜过多。,2019/7/22,47,五.管制图,1、何谓管制图：管制图是于1924年由美国品质大师W.A.Shewhart博士所发明。乃应用统计方法，将收集的资料计算出上下管制界限。随时将制程中样本记录并点入管制图内，以提醒作业人员注意，如发现超出界限或呈异常趋势时，立即设法改善制程，避免不良品之连续发生. 预防管理,2019/7/22,48,2、管制图的用途：主要用途：查觉制程中有无产生变异之非机遇原因存在。次要用途： 1.制定或变更规格。2.判断制程是
17、否符合规格要求。3.提供或变更制造方法，检验方法，允收方法。,3、管制图的原理：1.品质变异的原因 : 机遇原因：又称不可避免之原因；共同原因；偶然原因。如环境变化.。 非机遇原因：又称可避免之原因；特殊原因；异常原因。如设定错误，机器差异， 材料不同，作业员不同，量具不同。,2019/7/22,49,机遇及非机遇原因之辨別,2019/7/22,50,4. 常态分配 ：常态分配指在管制图中点的集合，其形状为一连续性均勻且其频率呈现钟状的分配。如一常态群体，其平均值为 ，标准差为 ，则从群体中抽取一个标本 X，此标本之值小于 3 或大于 3 之机会为 0.27% ,2019/7/22,51,5.
18、 依用途分類(1). 管制用管制图 先有管制界限,后有数据此钟管制图系用作控制制程之品质,具有积极性之意义.如有点子跑出管制界限时,立即采取下列措施:a. 追查不正常原因b. 迅速消除此項原因c. 研究采取防止此項原因,重复发生之措施 (再发防止)(2) . 解析用管制图 先有数据,后才有管制界限此种管制图作为:a. 決定方針用b. 制程解析用c. 制程能力研究用d. 制程管制之准备用,2019/7/22,52,6、管制图的研判：,1.管制状态下的判读：（安定状态）a.多数之点子集中在中心线附近。b.少数之点子落在管制界限附近。c.点之分布呈随机状态，无任何规则可循。d.沒有点子超出管制界限之
19、外。e.下列情況亦可视为管制状态，唯对超出部份应采取措施。 连续25点以上出现在管制界限內 (机率为93.46%) 连续35点中，出现在管制界限外的点不超过1点时。 连续100点中，出现在管制界限外的点不超过2点时。,2019/7/22,53,（1）.管制状态下的管制图,品质特性,（2）.资料点超出管制界限时,UCL,CL,LCL,品质特性,2019/7/22,54,品质特性,（3）.点在中心线的单侧连续出现7个以上时,（4）.点连续上升或下降的倾向,品质特性,2019/7/22,55,（5）.连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。,品质特性,2019/7/2
20、2,56,2.特殊排列因而判定制程异常（检定规则）管制图之不正常型态之鉴别是根据概率之理论而加以判定的，符合下述之一项者，即为不正常之型态。,（1）3点中有2点在A区或A区以外者。,（2）5点中有4点在B区或B区以外者。,（3）连续6点持续地上升或下降者。,（4）有8点在中心线之两侧，但C区并无点子者。,2019/7/22,57,（5）连续9点在C区或C区以外者。,（6）连续14点交互着一升一降者。,（7）连续15点在中心线上下两侧之C区者。,（8）有1点在A区以外者。,2019/7/22,58,7、使用管制图注意事项 :,1. 管制界限千万不可以规格值代替。 2. 使用管制图之前，现场作业务
21、必先标准化。 3. 使用管制图之前，应先决定管制项目，包括特性之选举与数量之决定。 4. 抽样方法以能取得合理样组为原则。 5. 点出超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。 6. XR管制图里组的大小 n 一般采 n = 45 最适合。 7. X管制图沒有管制下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值沒有意义。 8. 管制图一定要与制程管制的配置结合。 9. R管制图如果有点逸出管制下限，亦应采取对策，不能认为不良率低而不必采取对策，因其异常原因可能来自 a. 量具的失灵b. 良品的判定方法有误c. 真正有不良率变小
22、的原因，若能掌握原因，则有助于日后大幅降低不良率。 10.制程管制做得不好，管制图形同虛设，要使管制图发挥效用，应使CP值（制程能力指数）大于1以上。,2019/7/22,59,六.直方图,1、定义:-将所收集的数据、特性值或结果值，在橫轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间內测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。,2019/7/22,60,2、使用直方图之目的:1.了解分配之状态.2.研究制程能力或测知制程能力.3.工程解析及管制.4.测知数据之真伪.5.计算产品之不良率.6.求分配之平均值与标准差.7.订定规格界线.8.了解设计管制是否合乎制程管制.,2019/7/22,61,3
23、、直方图之制作:1.收集50个以上数据并记录.2.找出数据的最大值、最小值.3.求全距R: R=最大值-最小值4.决定组数k: 史特吉斯公式k=1+3.32log(n)5.求组距h: 组距h = 全距R组数k为便于计算平均数及标准差，组距h常取为2、5或10的倍数.6.求各组上下组界: 第一组下组界=最小值-最小测定单位/2第一组上组界=第一组下组界+ 组距7.求组中点: 组中点 =（该组的下组界+该组的上组界）/28.作次数分配表.9.制作直方图.,2019/7/22,62,例如:某工厂制造之产品,想了解其品质与制程能力，收集了 样本n为56个，作直方图分析，其产品规格为8015m .,最大
24、值,最小值,2019/7/22,63,1.求全距(R)=L-S =96-62=34 2.求组数(k)=1+3.32log(n)=1+3.32log(56)=6.8 取7组 3.求组距(h)=全距R/组数k= 34/7 = 4.86 取5,L=96 最大 S=62 最小,得知：,2019/7/22,64,求各组上下组界与组中点：,2019/7/22,65,作次数分配表:,2019/7/22,66,SL=65,Su=95,制品名： 工程名： 期 间： 制作者： 制作日期：,某产品加工精度直方图分析状况,2019/7/22,67,2019/7/22,68,富士山型 代表数据在充分管理状态下出现,不同
25、制程混入,离岛型 不同东西混入,5.直方图的看法,2019/7/22,69,挑选超出规格,测试方法或分组不当,5.直方图的看法,2019/7/22,70,变异小,平均值在正中间,中心值偏移,必须有所对策,将平均值移至中心,变异过大，若中心移动.则会出现不良品.需减少变异.,6.直方图与规格比较,2019/7/22,71,已选別,需缩小变异调整中心位置,确认规格,缩小变异或放宽规格，不然全数选別,6.直方图与规格比较,2019/7/22,72,1）直方图可根据由图形按分布形状来观察制程是否正常2）产品规格分布图案可与标准规格作比较，有多大差异。3）是否必要在进一步层别化,7.直方图在应用上必须注
26、意事项,2019/7/22,73,八.散布图,1、何谓散布图？ 以纵轴表示结果，以横轴表示原因：用点表示出分布形态，根据分布的形态判断对应之间的相互关系的图型，称为散布图。 其相对应之方法为相关系数之计算两组数据(原因与结果)之间是否有相关及其相关程度。,2019/7/22,74,Step1.明确目的决定调查的对象 。 Step2.收集数据50-100组”成对数据”(最少30组)。 Step3.分別找出两个数据之最大值及最小值 。 Step4.绘纵轴、横轴并作适当刻度(刻度大小应考虑最大值与最小值之差)通常横轴表要因，纵轴表特性。 Step5.将成对数据于图上打点，二点重复划，三点重复划。 S
27、tep6.记入必要事项 。 标题 数据之测定日期、绘制日期、绘制者 样本数 产品名、制程名,2.散布图制作步骤,2019/7/22,75,例如:调查某小学三年级学生体重与身高之分布情形, 请利用散布图找出两者是否有关系,2019/7/22,76,体重 (kg),43 41 39 37 35 33 31 29 27 25 23 21,120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140,身高(cm),2019/7/22,77,3、目的1）知道两组数据（原因与结果）之间是否有相关及相关程度。 2）依据各种可能影响原因层別绘制散布图，可找出最适的要因。 3）检视是否
28、为不相关。,2019/7/22,78,4、判读,正相关(点子自左下至右上分布者) X增大时；Y也随之增大,2019/7/22,79,负相关(点子自左上至右下分布者) X增大时；Y反而减少,4、判读,2019/7/22,80,无相关(点子分布无向上或向下倾向者) 1.X与Y之间看不出有何相关关系。 2.X增大时(或Y) ，Y并不改变(或X) 。,4、判读,2019/7/22,81,常用统计手法,2019/7/22,82,1、柱状图(Bar chart)是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的長短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目不多
29、时可适中分开。,2019/7/22,83,柱状图,2019/7/22,84,柱状图,绘制柱状图时应注意事项 柱形的宽度要一样，而且不可过于宽大。 柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。 图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。,2019/7/22,85,2、推移图,推移图(Run chart)也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。,2019/7/22,86,范例： 2014年度齿盘异常推移图,2019/7/22,87,3、饼形图,
30、饼形图(Pie chart)先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,2019/7/22,88,2019/7/22,89,绘制饼形图时注意事项 以12点钟方向画出一条基准线，以基准线为起点逆时针方向由小而大分类画上。 各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。 若有特別强调部分也可用突出圆周以外的方式画出。,2019/7/22,90,雷达图(Radar chart)雷达图可以将所有层别项目同时表现与一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。,4、雷达图,2019/7/22,91,2019/7/22,92
31、,品质改善运用,成立品质改善小组组长：1名 组员：3-10为宜 遵循PDCA管理循环（8步骤） 以事实为依据，用数据说话 应用品管手法 品质改善整理 品质改善成果,2019/7/22,93,品质改善运用,1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、巩固措施，标准化10、总结回顾及后续课题,2019/7/22,94,在日常管理中解決问题不能只靠经验和感觉，必须依据客观的事实来做决策，因此，所收集的资料是否正确、有效，将影响到决策的品质。所谓客观的事实在QC手法上指的就是数据。透过这些QC七大手法的图表工具，可以将杂乱无序的数字整理成有意义的数据，提供管理决策的依据。在运用QC七大手法之初可能会像其他工具一样，开始并不熟练，因此建议使用者不妨先由工作上简单的作业进行练习。以后将可大大节省管理的时间，且有效提高品质。,结 语,謝謝各位,95,2019/7/22,
