1、非人力资源经理的 人力资源管理,职业经理人的角色定位,职业经理人首先应该是人力资源经理推荐（赢）。,杰克-韦尔奇认为：,职业经理人的角色定位,他认为：选好、用好人，是企业成败的关键。职业经理人应该是生产人才的专家。,杰克-韦尔奇50%-60%的时间和精力花在人力资源方面。,组织因素：薪酬、福利、知名度 工作因素：责任、作息、培训 领导因素：值得信赖、灵活、教练,领导因素 工作因素 组织因素 员工流失的首要原因是： 直接主管：34%,员工看重的,员工离开原因,员工离开的不是公司，而是公司的管理人员。美国TalentKeeper,员工与公司,培训目标,明确人力资源管理对企业和职能经理的重要意义。
2、概要了解人力资源管理工作的主要环节及其功能。 掌握并在工作中运用职能经理应具备的人力资源管理知识、方法和技能。 提高职能经理的人力资源管理能力。,通过培训，学员应能够：,内容概要,单元一 人力资源基本知识 单元二 工作分析与工作设计 单元三 人力资源规划 单元四 员工招聘 单元五 绩效管理 单元六 员工培训 单元七 薪酬福利管理 单元八 员工关系与安全 单元九 职业生涯管理,单元一,人力资源基本知识,人力资源的特点,活性资源，与物质资源和信息资源相比，具有创造性。 具有增值性和可开发性。 企业利润的源泉。 具有战略性。,美国企业百名员工拥有HR人员平均数,公司管理者在人力资源管理中不愿意发生的
3、现象：,雇用一个不称职的人从事工作； 属下工作不努力； 高流动率； 在无效多次的面试上浪费时间； 被员工告上劳动仲裁或法院； 员工对薪资不满意； 由于公司培训不完善，导致工作效率受影响。,人力资源管理定义,运用现代化科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配。 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调。 充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,人事管理与人力资源管理,非人力资源经理的人力资源工作,人力资源经理没有权力做最终录取决定。人力资源经理有权力做否决录取决定。,单元二,工作分析与工作设计,工作
4、分析与工作设计的意义,是人力资源管理的基本环节和基础实质。为让合适的人干合适的事，即让工作与人相匹配，从而极大地提高工作效率。,什么是工作分析,工作分析是对特定的工作作出明确规定,并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一般从7个方面进行工作分析： WHO：谁来完成这项工作？ WHAT：这项工作具体做些什么？ WHEN：工作时间的安排？ WHERE：工作地点在哪里？ WHY：为什么要安排这一工作？ FOR WHOM：这一工作为谁服务？ HOW：怎样才能做好这一工作？,工作分析的作用,便于人力资源的选拔 便于企业定编定员 便于确定劳动定额 便于制定职务培训计划 便于确定绩效考核的标
5、准 便于设计薪酬方案 是企业分权的体现,工作名称 工作身份所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点,工作概要 工作关系 工作职责工作活动内容工作权限工作结果 工作条件与工作环境,工作识别,工作编号,工作说明书又称工作描述、岗位（职位）说明书,岗位说明书的基本内容,任职资格,可作为独立文件，也可作为工作说明书的最后一 个部分描述圆满执行工作任务所需的人员特性。这些特性一般包括： 教育程度 经历、经验 技能 判断力、决策能力 履行职责的态度及能力等,单元三,人力资源规划,人力资源规划的含义,组织为实现自身发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身
6、人力资源需求的活动过程。,人力资源规划的意义,增强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提供人力保证帮助企业优化人员结构，做到人尽其才，提高企业效益。,人力资源规划的层次,战略层次 管理层次 运作层次,人力资源规划的战略层次,注重企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益。人力资源应作为高层管理的一员发挥影响。相关活动包括： 继任（接班人）规划 人力资源预测 绩效考核管理 报酬管理 培训与发展,人力资源规划的管理层次,注重改善人力资源方针、方法和体系，配合战略层次制定的纲要和方向 招聘选拔程序 绩效考核程序 规则奖励方案，等,人力资源规划的运作层次,人力资源需求 人力资源使用 有效的人力资源管理
7、系统设计，以成本低效率高的方式利用人力资源 人力资源供给 需要多少人 需要哪类人 从哪里获得所需要的人 怎样留住所需要的人,人力资源规划的内容,人力资源总体规划 人力资源补充更新计划 人力资源使用和调整计划 人力资源发展计划 评估计划 薪酬计划 培训计划 员工关系计划 员工退休和解聘计划,单元四,员工招聘,招聘程序 常用招聘技术 面试技巧,招聘程序,制定招聘计划 招聘的准备 人员选拔 人员录用 招聘评估,制定招聘计划,人力资源规划和工作分析。 用人部门和人力资源部门共同参与制定招聘计划。 招聘人数、经费预算。 招聘工作小组人员组成、经费来源、工作进度等。,招聘人员组成,除了人力资源部门人员以外
8、，还可包括用人部门主管、招聘的工作岗位同事和下属。 应聘者会将招聘人员作为组织的一个窗口，由此判断组织的特征招聘人员的表现直接影响应聘者是否愿意接受企业提供的工作岗位。 企业应对招聘人员进行招聘技巧的培训和面试模拟。,招聘准备,成立招聘工作小组：一般由人力资源部与用人部门共同组成。 选择招聘渠道。 准备并发布招聘信息。,招聘渠道,内部招聘 校园招聘 广告公开招聘 网上招聘 通过人才中介公司/猎头公司 关系推荐 招聘会,人员选拔,收集应聘者材料 人力资源部预审求职材料 初次筛选或面试 进行各项智力、技能、个性测试 根据甄选标准，用人部门提出录用名单 候选者进行体检,人员录用,与录用员工签订劳动合
9、同 对新员工进行初步岗前培训 试用期满，用人部门对试用员工进行考核并提出去留意见,招聘评估,实施招聘评估 招聘成本评估 录用人员数量和质量评估 撰写招聘总结报告,常用招聘技术,能力测试 智力测试 个性测试 面试 情景模拟,能力测试,一般能力测试 测试各种工作一般都需要的能力 一般能力包括：言语、计算、形状知觉、运动协调等 特殊能力测试 测试工作中所要求的特殊能力 特殊能力如：想象力、创造力、记忆力、注意集中力等,智力测试,智商测试 瑞文标准推理测验 韦克斯勒成人智力测验,人际沟通风格倾向,感 性,理 性,间接,直接,亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵随和型(无尾熊),热情、冲动、愉快、幽默
10、、善言辞、鼓动气氛表现型(孔雀),支配型(老虎),精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力,分析型(猫头鹰),不同人际风格倾向的特点,不同人际风格倾向的特点（续）,对于不同的沟通风格倾向，你应该采取何种沟通方式？,面试种类,根据面试效果初步面试和诊断面试 根据参与面试过程的人数 个别面试、小组面试、集体面试、流水式面试 根据面试内容标准化程度 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 根据测试目的 压力面试、评估性面试,情景模拟,角色扮演 即席发言 公文处理 模拟谈话 无领导小组讨论 任务竞赛,面试技巧,确定面试人数 面试程序 提问技巧 倾听与观
11、察技巧,确定面试人数,目前公认的黄金比例为1：3，即招聘1个人，最终应面试3个人。 初次筛选面试也可遵循这一黄金比例，即最终面试3个人，初次面试不超过9个人。 1个人的面试时间一般为30-40分钟，高级职位可为1-1.5小时。,面试程序,制定面试提纲 面试关系的建立：营造恰当的面试氛围 面试的导入：问一些开放式问题 面试的正式沟通阶段：多问行为性问题 面试的总结确认：对被试者的关键胜任能力信息进一步确认 面试结束：确认是否还有遗漏，并问被试者是否还有问题 面试评价,提问技巧,行为性问题 如：请描述一次你曾失败的经历 开放性问题 如：你认为工作中什么样的同事比较难相处？为什么？ 假设性问题 如：
12、假设工作中你与上司发生了很大的意见分歧，你会如何处理？ 探索性问题 如，在你的职业生涯中，对你影响最大的人是谁？为什么？ 封闭性问题 如：你愿意经常出差吗？,倾听与观察,倾听时专心认真，避免中途打断 听事实及弦外之音 听情绪及反映出的态度及价值观 倾听的同时观察被试者的身体语言 不要让自己的情绪影响倾听,听的五个层次,按从低到高的顺序 听而不闻 虚应，但心不在焉 选择性倾听 专注地听 设身处地地倾听,设身处地 成功人士的一大习惯,Empathy:有“共感”、“神入”、“移情”、“共鸣”、“投情”、“同理心”、“换位思考”、“感同身受”等多种译法，“设身处地”似乎最贴切 设身处地即以对方的立场来
13、看待处理问题。这不意味着你必须同意对方的观点，但你能够从对方的视角来理解人 设身处地：说来容易做起来难,设身处地对倾听者的好处,表现出在倾听 检验理解 控制对话节奏 让你和说话者有时间考虑接下来该说什么 你并不主导谈话，但推动谈话 有助于说话者意识到自己应承担的责任 鼓励畅所欲言，更深入地探讨问题,设身处地对说话者的好处,帮助他保持思路 通过反馈有助于他正确地思考问题 令他感到被理解，并在出现误解时加以更正 令他消除杂念，集中思考,身体语言的重要性,在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的: 使用的措辞 7% 语气语调 38% 身体语言 55% （最能体现人的态度） 阿尔伯特-麦赫
14、拉比安的研究成果,如何做好行为描述面试,行为描述性面试（BEHAVIOR DESCRIPTION INTERVIEW）： 前提假设：一个人过去的行为最能预示未来的行动，说和做是截然不同的两回事。 操作注意点：关注的是过去的行为表现，根据实际言行，而不是根据其理论进行评判。 了解什么信息：应聘者过去的经历，针对特定行为所采取的行为模式。,STAR原则： STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION （行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 S、T 应聘者所面对的背景/情况、任务 A 应聘者所采取的行动 R 应聘者的行动所带来的结果,例如：企业需要招聘一个业
15、务代表，而应聘者的资料上写 着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是 一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？,当然不是。,背景/情况（S）、任务（T）=为什么会发生？这是指应聘者行为的背景，以解释他为何有这样的表现 应聘者的职务或工作程序的改变您的工作职责是什么？你认为你工作中的哪些方面是对你达成目标至关重要的？ 主管或客户对应聘者提出的要求公司给您的目标销量是多少？您的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？,行动（A）=怎样应付：作出了什么实际行动？指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的，透过 这些行动，了解应聘者以
16、往的工作表现。 完成某项工作的步骤 如何筹备进行工作项目 应付紧迫的工作或避免工作延误所采取的措施 本应实行但没有做到的预防措施,行动（A）=怎样应付：作出了什么实际行动？ 你最有成就感的业绩是多少？你是如何完成这项工作的？ 完成这项工作你做了哪些方面的努力和准备？ 在进行这项工作的过程中你遇到的最大困难是什么？你采取了哪些措施？ 你认为哪些方面还可以做得更好，就能使这项工作取得更好的业绩？,结果（R）=行动的成效指应聘者行动所引致的结果，以显示应聘者的行动是否 适当和有效。 你达成的业绩是多少？比同期增长了多少？ 在区域内的业绩排名是多少？ 达成、未达成还是超过了公司下达的目标？,这样，通过
17、STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者 的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企 业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（ 招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能 地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。,注意： 1、要让应试者说出在具体情景下实际言行的回答，包括情 景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。 2、注意区分理论性的含糊的观点回答。为了得到与行为有关的回答，面试者要采用“举一个例子”你当时是怎么处理的？诸如此类的问题。 3、必要的时候要不断追问。 4、面试官必须了解工作岗位。只有这样，才能将应试者的回答以及据此回答判断出的行为模式是否与岗位要求
18、相符合。,这些事例流于含糊、主观、理论性或为待实践的空谈。 有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。 假的行为事例分为以下三类：1、含糊的叙述：应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。例如：“我通常 ”或 “大部分情况之下，我会 ”对于类似这样的回答，可再一次询问具体的情况，可能证明结果的 事例（如：你怎么知道结果良好？）,假的STAR,2、主观意见：应聘者个人的信念，判断或观点，这些都有是应聘者对某件事的 看法或感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应聘者的 实际行动并无帮助。例如：“我认为 ” “我觉得应该 ” “从我的经验来看 ”,假的STAR,3、理论性或不切实际
19、的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。例如：“我想我会 ” “我将会 ” 对于类似这样的回答，你可以询问具体的情况或工作。,假的STAR,决定需要提出 什么类型的跟进问题（情况/任务/行动或结果） 。 向应聘者提出有关行为表现的跟进问题：避免询问空乏及引导性问题。 向应聘者提出针对各项能力及行为指标的跟进问题。,跟进问题,减少对应聘者工作经验的误解避免受主观影响你对应聘者的评价避免应聘者提供含糊空洞的资料,用STAR面试的好处,STAR面试的原则,用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者未 来的行为事例，以决定是否录用应聘者。,该岗位应具备关键胜任能力 制订可执行
20、计划 区域管理 激励团队 培养优秀团队 诚信 经销商管理 主动性 销售能力/说服力 动力适合度,销售经理的面试,单元五,绩效管理,绩效Performance的含义,结果/产出/效益？ 行为？ 效益+行为？,绩效管理的三种界定,绩效管理是管理企业绩效的系统 绩效管理是管理员工绩效的系统 绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统,绩效管理的意义,绩效管理过程,制定目标：企业和个人 制定绩效合约：主管与员工 绩效实施与管理：将企业绩效管理目标同员工的绩效合约综合成一个系统 绩效评估：定期、有组织地对员工绩效进行考查与评价 绩效反馈 绩效激励,绩效合约包含的内容,第一部分：基本情况 第二部分：工作目标
21、第三部分：技能要求 第四部分：个人发展计划,绩效考核与评估,传统人事考核与现代绩效评估的比较 绩效考核的基本内容 考核权重 常用评估方法 评估者应避免的心理误区,传统人事考核与现代绩效评估,绩效考核的基本内容,工作能力,工作态度,工作业绩,外部条件,内部条件,考核权重（一般情况）,通用电气（GE）的评估等级,分为5级，与公司的晋升、报酬、进退等人力资源决策相联系： S（顶尖员工）：20%，晋等或升级，获股票期权 A：20%，获得股票期权 B：50%，获得部分股票期权（可再细分） C：5%，需敲警钟，督促上进 D：5%，辞退,评估者应避免的心理误区,晕轮效应：以点带面，以偏盖全 宽容化/严格化倾
22、向 中心化倾向 近因效应（最近表象）与首因效应（第一印象） 好恶倾向 对照效应 错误推理 压力,绩效反馈,绩效反馈的频率 绩效反馈的步骤 处理员工绩效问题的原则和步骤 绩效评估结果的应用,绩效反馈的频率,对于绩效合约 每一年一次综合反馈 每三个月一次书面反馈 每个月一次正式谈话反馈 对于具体任务 与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中,绩效反馈的频率,对于绩效合约 每半年一次综合反馈 每三个月一次书面反馈 每个月一次正式谈话反馈 对于具体任务 与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中,反馈的六步骤,首先征求员工本人意见。 描述你的观察。 看员工是否同意你的观察。 听取员工对改善有何想
23、法。 共同探讨而不只是你给建议。 让员工自己作出改进的承诺。,处理绩效问题应遵循的原则,主管应及时主动地与有绩效问题的员工沟通。 让员工正确地认识到自己的问题，并让员工自己勇敢地承担起解决问题的责任。 帮助员工认识到自己绩效方面的切实差距，确定提高绩效的方法。 给员工施加尽可能小的压力。,处理绩效问题的步骤,沟通与识别问题 查找实际绩效与期望水平之间的差距 分析造成差距的原因 从原因中找出与员工本人有关的可以通过具体措施改进的问题 采取帮助措施 采取处罚措施,绩效评估结果的应用,用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为评价员工选拔和培训有效性的依据,单元六,
24、员工培训,现代企业对经理人的角色要求 培训需求分析的4个层次 培训计划制定的原则 培训计划的分类 培训形式 培训效果体现 培训参与制度 培训与教练技巧,培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。,培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,松下幸之助说：,现代企业对经理人的角色要求,培训师+教练+裁判 控制 支持 监督 激励 命令 指导,培训需求分析的4个层次,个人层次 职务层次 组织层次 战略层次,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签订绩效合约，共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普
25、遍需求可能会代表一部分组织需求,职务层次需求分析,“工作说明书”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法 通常关注企业下一年度的业务目标,战略层次需求分析,对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪 通常关注企业未来3-5年的发展趋势,培训计划制定的原则,培训计划应满足的培训需求依次为： 战略层次 组织层次 岗位层次 个人层次 对基层员工
26、，培训计划主要针对岗位层次 对高潜力员工，可注重个人层次 对管理人员，应注重战略和组织层次,培训计划的分类,总体年度计划 部门培训计划 培训支援计划 教育计划,总体年度计划,由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划 一般包含四个部分 培训需求分析采用的方法 制定培训计划的原则 时间表 课程大纲,部门培训计划,部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划,培训支援计划,由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施。 具有灵活机动性。,教育计划,企业的教育计划应根据企业发展目标而制定。 教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工 MBA。,培训形式,讲授 讨论 问答 案例 视听
27、内容 角色扮演 操作实践 游戏及户内外活动,培训效果体现,促进商业目标的实现 成本减少 质量提高 达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高 员工适应变化的能力更强 工作效率提高,培训参与制度,员工参与制度 经理参与制度,员工参与制度示例,每人每年规定不少于若干小时学习 可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 可按公司业务发展速度每年调整 可制定每人每年培训最高资助费用 有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用 员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平,经理参与制度示例,每一位经理都有责任当培训师 被邀请当培训师的经理必须先参加“培训培训师”课程 按每
28、年培训员工的时数给予奖励，并作为工作表现评估的一栏,BP的导向（新进员工）培训,新进员工的“四个8”：,培训师应具备的意识和技能,沟通风格倾向 培训师的自我定位 培训师仪表 培训场地及设施 商务讲演技巧 提问技巧 答疑、处理异议技巧,鼓励参与技巧 活动指引技巧 综合、总结技巧 培训过程控制技巧 视听辅助使用技巧 倾听与观察 反馈技巧,企业教练（师傅）,教练的定义 管理者成为教练的意义 何时需要教练 有效教练的特征 教练技巧,企业教练的定义,教练是一种行为过程，而不是职务。 帮助别人发挥潜力，象一面镜子，最好让被教练者自己找到答案。 把握好教练时机十分关键。,老板与教练,正面指导 充满热情 乐于
29、支持 信任、授权 针对性强 信息广泛全面,善于观察 尊重他人 耐心 表达清晰 有主见,有效教练的特征,教练的意义,领导力的表现 培养员工的有效方法 树立威信 培训：经济效益 24% 培训+教练：经济效益 88%,员工何时需要教练,寻求建议、帮助和支持 承担新的项目或责任 表现困窘或态度消极 绩效波动或未达标 对职业发展困惑,教练技巧,观察 倾听 提问 分享与反馈,教练技巧在绩效反馈中的运用,用描述性的语言，而不是判断性的语言 采取支持性的态度，而不是权威性的态度 要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不是独断专行,“你怎么干出这么蠢 事情来？”,“你能解释一下为什么 会这样吗？”,判断性
30、语言,描述性语言,“我们必须这样做才能 准时完成任务。”,“要准时完成任务， 你有什么建议吗？”,权威性态度,支持性态度,“你刚来多长时间呀， 能比我更有发言权吗？”,“我们一直都这么做，可我想听听你的意见，看我们是不是能做得更好。”,优越性的表现,平等性的表现,“别再多说了，这就是 最好的解决办法。”,“这是我所能想到的 最好的解决方法，你看还 有什么别的办法吗？”,独断专行的表现,能接受他人建议的表现,企业某一层面员工应共有的能力。 如：IBM领导和管理层有11项核心 能力，员工有9项核心能力,核心能力,对顾客的洞察力 突破性思维 成就欲 团队领导力 开诚布公 团队协作,决断力 培养组织凝
31、聚力 教练 个人奉献 敬业,IBM领导和管理层的 11项核心能力,成就欲 责任感 适应力 顾客意识 沟通,团队协作解决问题敬业值得信赖,IBM员工的9项核心能力,单元七,薪酬福利管理,薪酬福利制度的设计原则 制约薪酬福利水平的因素 薪酬福利方案的构成 薪酬福利从长远来说不是激励因素 经理人在薪酬管理中的责任,薪酬福利制度设计的原则,公平性原则： 符合外部公平、内部公平及员工个体公平 最理想的薪酬福利结构是3公平的统一 竞争性原则：具有市场竞争力 激励性原则：能激发员工的积极性 经济性原则：考虑企业的实际承受能力 合法性原则：符合国家地区的法律法规,制约企业薪酬福利水平的因素,内部因素 企业的薪
32、酬政策 工作的价值 员工的相对价值 企业的支付能力 企业管理哲学和企业文化,外部因素 市场压力 全社会劳动生产率 地区工资水平 生活费用 国家的法律法规,薪酬福利方案的构成,经理人在薪酬管理中的责任,部门经理只有建议权 为人力资源部提供准确的市场薪酬信息 了解部门员工因薪酬离职的比例 不断提高自己的管理技能和激励技巧,单元八,员工关系和安全,劳动合同的种类1,按劳动合同的期限划分 有固定期限的劳动合同 无固定期限的劳动合同 以完成一定工作为期限的劳动合同,劳动合同的种类2,按产生劳动合同的方式划分 录用合同 聘用合同 借调合同,劳动合同的种类3,按用工形式划分 全日制劳动合同/非全日制劳动合同
33、 兼职劳动合同/非兼职劳动合同 农民轮换工劳动合同 学徒劳动合同,劳动人事合同订立的原则,平等自愿 协商一致 互利互惠 符合法律,劳动人事合同的解除,双方协商解除 用人单位单方面解除 劳动者单方面解除,劳动人事争议,劳动争议 企业与员工之间，就劳动合同的履行及其相关的权利和义务而发生的争议 人事争议 用人单位和聘用人员之间，就人事聘用合同的履行及其相关义务而发生的争议,劳动人事争议处理的基本原则,着重调解、及时处理 在查清事实的基础上依法处理 当事人在适用法律上一律平等,员工安全工作的含义,安全工作范围的全面性 安全工作的全程性 安全工作的全员性 预防事故发生，做好事故处理是安全管理的主要内容
34、,员工健康管理,工作疲劳管理 工作情绪紧张管理 工作压力管理,单元九,职业生涯管理,生涯管理的含义,是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。 通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标相协调。 包含两个方面 员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理。 组织为员工实现职业生涯目标提供条件。,人生的7个方面,知识教育,身体健康,社交生活,经济条件,职业生涯,家庭生活,精神生活,生涯管理必须兼顾人生的各个方面,生涯管理的意义,对员工个人 增强其对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力 帮助其协调好事业与生活的关系，更好地实现人生目标 可以
35、使其不断提升和超越需要层次 对组织 可以了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾 更合理与有效地利用人力资源 是事前与开放性管理，可降低管理成本，增加有效产出,生涯管理的基本内容,生涯规划的制定 生涯规划的协调 生涯咨询 以生涯为导向的人力资源活动 生涯阶段管理,生涯规划的方法,职业满意感,职业满意感的涵义 影响职业满意感的因素 职业满意感测评,职业满意感的含义,一个人对自己从事的职业本身及其相关方面有良性感受的一种情感与职业相关的方面包括: 职业环境 职业状态 职业方式 职业压力或挑战性，等,影响职业满意感的因素,因素包括： 是否符合需要和价值
36、观 职位、工资、荣誉 与上下级和同事的关系 组织文化 工作氛围，等 美国心理学家戴维-坎贝尔（Strong-Campbell测验的创始人）指出，影响职业满意感的因素为： 工作本身的内容 合作共事的人 工作提供的独特报酬,心理契约 (Psychological Contract),亦由施恩教授提出。 虽然不是成文的契约，但影响力却可以大于成文的契约。意为企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为实现企业发展目标作出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的期望。 心理契约的达成需要尊重绩效的企业文化。,生涯规划的协调,企业利益,个人目标,协调,个人愿修改,短期目标协调,长期目标协调,无法
37、协调,是,通过,否,是,通过,否,是,首内尾外式跨越组织生涯规划,否,是,中间在外式跨越组织生涯规划,否,建议员工另谋高就,接班人规划,是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发、培训、晋升与管理方面的制度与措施。 继任规划不需要普及到每一个职位，但一定要考虑到重要职位。,马斯洛的需要层次理论,自我实现 （达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）,尊重需要 （个人的自尊心、名誉、地位、成就等）,爱的需要 （社交、归属、亲友之爱等）,安全需要 （如住屋、不受伤害、心理安全等）,生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）,企业采取的激励方法,物质激励 精神激励 物质+精神激
38、励,每种激励方法都有理论基础， 都可以作为单独的课题来研究。,工作设计激励 管理程序激励,物质激励,薪酬结构 奖金制度 福利 股权与期权 物质奖励,精神激励,表扬 荣誉 信任 授权 娱乐 良性团队竞争,企业远景 企业形象 企业口号 领导以身作则 树立榜样 危机激励,物质 + 精神激励,晋升 业务竞赛 改善工作条件 娱乐、家庭日 休假与旅游 培训与发展,工作设计激励,工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 灵活工时,管理程序激励,绩效评估 民主参与 员工建议 自我管理小组 员工满意度调查(最好由第三方主持) 组织变革,盖洛普公司提出的 员工满意度测评方法,历经25年，采访了100多万员工，询问了一亿多
39、个问题，分析出了一个简单而精确的测评方法员工关注的12个问题 我知道公司对我的工作要求吗？ 我有我做好工作所需要的材料和设备吗？ 工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？ 过去7天里，我因工作出色而受到表扬吗？,盖洛普公司提出的 员工满意度测评方法（续）,我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 工作中，我的意见受到重视吗？ 公司使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 在过去的6个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,盖洛普公司的调查结论,对12个问题作出更多肯定回答的员工所在组织往往生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等方面水平较高。 员工不是根据其所在公司，而是根据其所在部门来回答这12个问题的。这就是说。 大多数情况下，员工对12个问题的看法，主要取决于他们的直接主管，而不是公司的政策或规定。,请多提意见！,
