1、传化华洋基于 战略的人力资源规划报告,凯迈企业咨询有限责任公司二零零九年十一月,浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之,一个完整的人力资源规划是基于战略和组织的要求，通过对员工数量、结构和技能的预测和供求分析，从而制定一整套人力资源方案,战略规划,员工数量、结构、技能现状及供给分析,员工数量,组织设计要求,人力资源要求,员工结构,员工技能,需求预测,招 聘 计 划,培 训 计 划,薪 酬 计 划,绩 效 计 划,职 业 发 展 计 划,配 置 计 划,退 休 解 聘 计 划,劳 动 关 系 计 划,人力资源实施计划,供需综合考虑,在传化华洋的人力资源规划中，我们通过对传化华洋战略
2、的梳理，充分考虑管理层的发展意愿以及调研和访谈中反映出的关键人力资源问题，从而进行有重点的规划,员工数量规划,员工总体数量,员工结构（生产、销售等）,各部门员工数量,员工关键技能,关键人才规划,人力资源重点工作计划,招 聘 计 划,培 训 发 展 计 划,能 力 模 型 建 设 计 划,职 业 生 涯 规 划 计 划,人力资源管理 最佳实践借鉴,人力资源规划,员工关系管理,组织发展,薪酬福利管理,绩效管理,职位管理,定义华洋关键人才，明确吸引、激励关键人才的人力资源策略,梳理与华洋战略相匹配的关键专业技能，为招聘、培训和绩效考核提供支持,其他人力资源模块,重点围绕关键人才,1,员工数量规划,2
3、,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,首先，我们从公司战略和业务出发，制定出了传化华洋2008-2010年业务发展所需要的员工数量及分布,原则,与业务发展密切相关的生产人员和销售人员按照业务目标进行规划 与业务支持密切相关的其他职能支持和管理人员按照管理要求和一定比例进行规划,指标的选择,选取销售收入目标作为规划的主要依据，基于以下考虑： 销售收入是与生产人员和销售人员数量密切相关的业务指标； 销售收入是衡量传化华洋发展的主要战略性指标； 能够更好的体现公司发展规模方面的战略考虑,传化华洋2008-2010年员工数量规划思路如下,造纸事业部
4、销售收入目标,生产人员人均销售收入指标,销售人员人均销售收入指标,生产人员数量,销售人员数量,=,=,+,塑料事业部 销售收入目标,生产人员人均销售收入指标,销售人员人均销售收入指标,生产人员数量,销售人员数量,=,=,+,销售人员数量,生产人员数量,+,其他职能支持和管理人员数量,+,注：详见员工总体数量规划 生产/销售人员人均销售收入指标根据2004-2006年人均销售收入及增长率进行推算，详见文件中“销售人员和生产系统人员数量预测” 其他职能支持和管理人员数量依据一定比例规划，销售+生产/其他人员比例规划依据详见文件“华洋员工分布”、“上市公司员工分布”和“比例参考”,员工总体数量,传化
5、华洋2008-2010年员工总体数量规划,注：各部门（生产和销售系统以外）员工数量规划详见附表,说明：员工数量根据华洋业务目标进行预测，以供华洋参考，员工实际数量需要根据业务发展和管理要求进行调配和补充；销售人员包括销售部、国际商务部和客服部销售服务员工，生产人员包括生产部门员工和生产服务员工（设备动力、质保、安全环保（协警除外）,1,员工数量规划,2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,传化华洋员工的技能要求包括核心能力、基础技能和专业技能三个层面，关键技能的梳理主要针对岗位所需要的专业技能,核心能力,岗位基础 技能,岗位专业 技能,在某个
6、特定角色或工作中所需的独特的技能,在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同,是公司文化、业务和管理需求的反映,Excel、Word、PPT等办公软件的应用 ,合作能力 沟通能力 学习能力 决策能力 ,技术服务 产品开发 ,关键技能梳理,根据战略要求梳理传化华洋发展所需要的关键技能,以市场的稳固和拓展为支撑拓展产品线,通过内外资源的利用，实现产品线的扩展,战略要点,提供技术服务解决方案的行业专家,发展关键要素,产品和技术的市场分析,投资运作,流程优化和运作水平提升,技术服务,国际拓展,关键技能,市场分析,投资管理,产品研发项目管理,技术服务,国际商务管理,关键技能定位及内容（
7、1/5）,关键技能定位及内容（2/5）,关键技能定位及内容（3/5）,关键技能定位及内容（4/5）,关键技能定位及内容（5/5）,1,员工数量规划,2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,关键人才是企业资源中最具增长潜力和价值的资源，对于传化华洋的可持续稳定发展具有至关重要的作用，关键人才有一定的判定标准,关键人才定义,细化策略,规划保障,员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富； 通常企业自己培养周期较长； 替代成本高 通常一个企业的关键员工比例为10-20%左右,定 义,关键人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动
8、作用的员工,判定标准,拥有特殊的专业才能和经验，是人才市场上的稀缺资源； 对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大； 掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用； 企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者,关注点,根据对传化华洋的战略定位、业务发展实际和人力资源的理解，我们将下面几类人才定位为关键人才,关键人才定义,细化策略,规划保障,战略定位,战略目标,重点考虑,关键人才,具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家,2010年销售额10亿 2010年利润0.75亿 确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位 初步形成自身
9、核心竞争力 形成国内一流的专业化运作团队,基于企业长远发展的战略管理和实施能力 面向市场的产品研发能力 面向市场的技术服务能力 强大的营销能力 收购、兼并、合资等投资运作能力 国际市场拓展能力,中高级管理人才 技术研发人才 市场分析人才 技术服务人才 高级营销人才 投资运作人才 国际商务人才,从传化华洋战略出发，对传化华洋发展的关键人才进行定义,关键人才定义,细化策略,规划保障,同时，从生产和经营管理角度看，对下面几类人才也应该引起重视,传化华洋需要对关键人才从吸引、培养、激励和保留的策略和措施上进行高度重视,关键人才定义,细化策略,规划保障,吸 引,培训发展,激 励,保 留,关键人才怎样获取
10、？主要依靠内部培养还是外部招聘？,如何有效激发关键员工的斗志，激励他们保持最佳绩效？,采取怎样的留人策略，使关键人才更好地为企业服务？,促进员工发展的培养机制如何？员工发展通道如何？,为关键人才度身订做发展计划，在计划里，包括参加什么培训、什么活动，需要看什么书 “良师益友计划”：设有导师库和弟子库，导师和弟子进行一对一的交流，并通过培训和会议强化学习,关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划,在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴,关键人才定义,细化策
11、略,规划保障,关键人才定义,细化策略,规划保障,在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续）,针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析,技术研发人才,如何吸引、获取？ 如何进行内部培养、促进技能提升？ 如何进行有效激励和保留？,高级营销人才,营销队伍如何形成发展梯队？,国际商务人才,如何进行内部学习机制建设？,中高级管理人才,国际商务如何在队伍建设上做出改进？,关键人才定义,细化策略,规划保障,技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟,技术研发人才,需求分析,主要获取来源,缺口较大，
12、对技术和实践经验要求较高，内部培养不能满足企业发展速度的需要,获取策略,大专院校 科研单位 跨国公司研发部门 其他同行业企业,委托猎头寻找跨国公司化学品技术研发优秀人才 通过多方渠道从竞争对手处挖 在和科研院所的合作过程中发现人才，吸引加盟 有效借助合作科研单位，比如沈阳化工研究院的技术研发力量为技术研发服务 在华洋进行收购、兼并、合资过程中留住技术人才,关键人才定义,细化策略,规划保障,传化华洋需要健全完善技术研发人才的培养计划和学习机制,关键人才定义,细化策略,规划保障,培养定制化,技术研发部门制定技术研发人才培养计划，可根据计划协调资源，有重点进行,指导人计划,明确“传、帮、带”机制，有
13、主管指导人指导新员工的学习，并且将新员工指导工作成效纳入对主管指导人的考评,专业培训,对技术研发人才进行系统、专业培训，在技术研发部门内部培养讲师队伍，同时加强外部技术专家对技术研发人员的培训,研讨会,举办定期或不定期技术研发专题研讨会，健全内部沟通学习机制,读书学习,开展读书学习活动， 技术研发人才制订读书学习计划，通过公开演讲、学习心得交流会等形式进行交流,在技术研发人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为技术研发人才提供具有市场竞争力的薪酬和激励,关键人才定义,细化策略,规划保障,有竞争力的薪酬,调研了解行业内竞争对手的薪酬水平和激励举措，对比华洋技术研发人才的激励政策，形成应对
14、策略和措施，保障华洋对技术研发人才的激励具有市场竞争力,有倾向激励,注重激励体系和技术研发项目的有效结合，加大项目成果方面的激励力度,多种激励方式,除按照新产品销量提成和项目评奖外，增加评奖形式，扩大激励范围，设立技术革新奖、技术贡献突出人才奖等多种形式，给予技术研发人才以物质和精神激励,多种福利组合,除长期激励和谈判工资外，为高级技术人员提供更具竞争力的福利组合,关注自我实现,为技术研发人员创造高层次技术研讨和交流机会，增强技术研发人员企业荣誉感和自豪感,建立起层次化的营销员工梯队，培养高级营销人才,关键人才定义,细化策略,规划保障,营销部经理,大区销售经理,业务员,事业部营销策略和计划直接
15、制定者和实施者，对事业部市场开拓和销售业绩负责，营销团队建设的主要负责者,角色定位,区域销售计划和目标完成的主要负责者，对区域市场的开拓和维护负责，对区域营销团队建设负有领导责任,市场和客户开拓和维护者，区域销售计划和目标的分解执行者,高级营销人才,培养和发展关注点,高级营销人才以内部晋升为主，按照层次化梯队的能力要求进行人才培养,关注销售业绩优秀者 对沟通、合作、学习和决策等综合能力进行培养，以大区销售经理带队实践和企业内部培训等方式实现 提供适当比例的优秀业务员作为大区销售经理储备,制定大区销售经理职业生涯规划 对拥有优秀销售业绩、良好营销团队建设能力的大区销售经理进行重点考察，作为营销部
16、经理储备 可在传化集团营销系统进行统一调配,配合传化集团组织的中高级管理人员培训和学习，在中高级管理人员中以学习交流的形式健全内部学习机制,关键人才定义,细化策略,规划保障,学习行动计划,学习交流活动,跨部门总结交流,增强市场意识,中高层管理人员根据集团和公司人力资源部指导制定学习行动计划，明确读书和学习重点，上报公司备案，在中高层管理人员之间共享学习行动计划,基于学习行动计划的实施，定期举办中高层管理人员学习交流活动,涉及到跨部门的项目、活动或者事件，由牵头部门或者高层管理人员组织跨部门的事后学习和交流，总结经验教训,增强有关行业、客户、市场信息的内部学习和共享，强调无论是业务部门还是其他部
17、门都要树立客户和市场意识,目前国际商务部人员中尚未形成有一定规模和层次化的团队，国际商务人才的引进和自身队伍建设对国际业务的拓展十分关键,关键人才定义,细化策略,规划保障,成为产品和业务国际市场拓展的“窗口”； 成为华洋国际合作的“窗口”； 成为拓展华洋国际知名度和品牌国际影响力的“窗口”,国 际 商务部 定 位,国际商务部外贸人员数量亟需充实，有计划注入有化工外贸工作经验的人才 与事业部技术服务方面合作，建立为国际客户提供跨国技术服务的人才储备力量 同时注意引进国际商务高级人才，通过行业内跨国公司、竞争对手等渠道，发掘拥有良好的国际市场拓展经验，熟悉国际市场运作和国际合作，能够给公司带来重要
18、国际市场机会和合作机会的外部人才,适应定位的需要,注：国际商务部定位根据华洋战略要求和管理人员访谈分析得出,留住关键人才除了有激励方面的保障，还应该进行多方面考虑，下面提出一些建议供传化华洋参考,关键人才定义,细化策略,规划保障,企业文化建设,尊重个人 关心员工，增强员工归属感 及时了解关键人才关注的问题，提供解决办法,公司电话簿、通讯录等重要文件加密 加强员工保密工作培训，纳入考核 规范员工的涉外工作，包括商务、培训、会议等,和关键人才签订较为详细的工作合同，明确企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护 对若干年内从事同行业工作进行约束,留住人心,防范猎头,法律约束,规范保密工作
19、,工作合同约束,传化华洋目前已经在做关键人才储备的工作，需要更加规范明确,关键人才定义,细化策略,规划保障,根据华洋关键人才定义，选取重点岗位进行储备： 相关部门填写关键人才储备计划表 人力资源部进行汇总成年度人才储备计划，报总经理审批 年度人才储备计划不受人员编制限制，但可以有一定的比例考虑,关键人才储备需求 分析与汇总,储备人才招聘,人力资源部根据年度人才储备实施计划，结合各部门需求时间，制定招聘计划 储备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取 从内部发展储备人才可以通过内部考评和选拔方式进行,储备期间的工作和培训,各部门应制定针对性的、详细的储备人才发
20、展计划 安排储备人员储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为储备人员正式走上工作岗位打下基础,相关保障,储备人员薪资方面政策保障 储备人才使用方面的政策保障,关键人才储备既可从华洋内部进行选拔，又可结合社会和校园招聘进行,提供部门年度关键人才储备计划表参考,关键人才定义,细化策略,规划保障,示 例,建议传化华洋将关键人才储备计划纳入相关部门的工作，争取在2010年形成较为完善的关键人才储备机制,关键人才定义,细化策略,规划保障,2010年,关键人才储备,各事业部制定大区销售经理和营销经理储备计划，明确储备人数和要求 其他各相关部门根据关键人才的要求制定本部门关键人才储备计划
21、 制定政策，将关键人才储备纳入各相关部门的年终绩效考核 人力资源部汇总各部门关键人才储备计划，形成公司年度储备计划，并和各部门协作进行储备人才的甄选、测评、招聘工作 运营管理部对关键人才储备的绩效考核进行监控和管理,各相关部门进行上一年度关键人才储备工作回顾 各相关部门制定年度关键人才储备计划 人力资源部和运营管理部共同健全关键人才储备制度，规范相关流程,各相关部门进行上一年度关键人才储备工作回顾 各相关部门制定年度关键人才储备计划 关键人才储备政策完善，形成健全的关键人才储备机制,传化华洋购并等投资项目实施成功后，需要关注被购并企业的关键人才，制定相关稳定策略,关键人才定义,细化策略,规划保
22、障,对高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的物质激励措施来挽留、激励员工，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等,定期向员工发布与并购有关的各种信息，如管理政策、文化融合、组织和人员等，保证员工有知情权 设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题 管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效处理员工的戒备心理,尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅 在员工自愿基础上，进行文化整合 采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通,在关键人才管理上，需要界定传化华洋和集团之间的权限，除了中高级管理人员外，传化华洋重点对其他关键人才进行规划,关键人才定义
23、,细化策略,规划保障,1,员工数量规划,2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,我们认为，传化华洋在做好其他人力资源工作的同时，需要对以下四个方面的人力资源工作进行重点规划,招 聘,培训发展,能力模型建设,职业生涯规划,面临问题,对华洋的重要性,未在人力资源规划体系中形成配置计划,引进适当数量和拥有一定技能的人才实现华洋战略十分关键,尚未形成自身培训力量， 培训课程开发需要探索,人员技能提升需要培训支持,没有能力模型作基础，培训课程的开发缺乏充分依据，人才引进和评价也缺乏更为明确的能力要求,对支撑人力资源发展性功能的提升具有重要作用,尚未形成
24、职业生涯规划思路，关键人才职业生涯规划工作欠缺,关键人才职业生涯规划设计对员工队伍建设的稳定产生重要影响,经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋2008-2012年人力资源重点工作计划（1/3）,2010年,招 聘,按照员工数量三年规划及年度调整的要求，拟定详细的员工需求计划 根据关键人才的定义各类明确关键人才获取策略，并制定年度关键人才招聘计划 关键人才引进计划 岗位说明书及时更新,按照员工数量三年规划及年度调整的要求，拟定详细的员工需求计划 关键人才获取渠道完善，制定关键人才年度招聘计划 根据能力模型的要求，健全和完善人才甄选测评工具 岗位说明书及时更新,按照员工数量三年规划及
25、年度调整的要求，拟定详细的员工需求计划 关键人才获取渠道成熟，制定关键人才年度招聘计划 根据能力模型的要求，健全和完善人才甄选测评工具 岗位说明书及时更新,2010年,培训发展,根据各部门年度培训需求计划汇总，制定公司年度培训计划 进行内部讲师培训试点，形成内部讲师制度 在关键人才中组织读书学习活动，形成惯例,年度培训回顾 根据各部门年度培训需求计划汇总，制定公司年度培训计划 根据核心能力的要求，配合集团培训工作，开发关键人才培训课程（例如主管级关键人才），初步形成自身课程开发能力 内部讲师制度回顾与完善,年度培训回顾 根据各部门年度培训需求计划汇总，制定公司年度培训计划 完善人力资源部课程开
26、发能力，根据关键人才专业能力要求组织和指导各部门进行关键人才专业能力课程开发 内部讲师制度回顾与完善,经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋2008-2012年人力资源重点工作计划（2/3）,2010年,能力模型建设,建立公司关键人才核心能力模型（可进行重点选取） 关键人才评估、测试，确认能力模型 在关键人才岗位说明书中明确核心能力的要求 内部宣讲、沟通,关键人才核心能力模型回顾和完善 形成关键人才专业能力模型建设思路和计划,关键人才核心能力模型回顾和完善 建立关键人才专业能力模型 在关键人才岗位说明书中明确专业能力的要求 内部宣讲、沟通,职业生涯规划,形成关键人才职业生涯规划思路
27、,以试点形式进行关键人才职业生涯规划，并建立职业生涯规划档案,职业生涯回顾和制定关键岗位人员的下年度职业生涯规划,经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋2008-2012年人力资源重点工作计划（3/3）,1,员工数量规划,2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源管理提升,附 人力资源管理最佳实践借鉴,从以下人力资源管理模块入手，进行最佳实践的借鉴,人员评估 能力模型,招 聘,培训发展,员工职业生涯规划,绩效、薪酬福利管理,职位管理,人力资源规划,员工关系管理,组织发展,战略规划,人力资源规划,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,
28、根据公司战略目标明确人力资源管理的发展方向 明确业务发展对人力资源的数量、结构、技能等要求 掌握人力资源供给状况，即公司人力资源现状和市场供给状况,根据公司战略部署进行人力资源规划 以业务发展为人力资源规划的主要依托 对人力资源现状盘点,员工关系管理,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,处理好员工与公司之间的各种关系（如解决争端、分歧、矛盾、投诉和解除劳动合同等） 促使员工关系能够保证公司持续而正常的经营秩序和环境 保证内部沟通渠道的通畅 为员工提供有益服务，肯定员工个人尊严,处理好员工抱怨、争端等信息，建立起畅通的信息反馈通道和长效解决机制 在企
29、业文化的指引下开展促进员工关系和谐的各项活动 对关键人才关系的处理体现公司原则和灵活性的统一,组织发展,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,根据战略要求建立立足现状、面向未来的组织结构 组织变革与人员配置结合考虑 在机制、流程上保障组织运转顺畅 组织变革之前与员工进行充分交流沟通，变革之后在员工中进行深入宣贯,组织设计过程中充分了解员工需求 在推进组织建设的过程中，增强员工的变革意识，组织方案需要在员工队伍中充分宣贯，形成更多共识,招 聘,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,明确知识、能力、专业素质等岗
30、位要求 按照合理需求拟定招聘计划 以严格的招聘的员工流程完成招聘活动 选择合格的内外部应聘者，做到人岗匹配,把握业务发展需求，以人力资源规划对员工数量的需求计划为指导拟定招聘计划 加强人才甄选、测评工作,培训发展,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,通过培训和员工能力发展实现员工自我发展，促进企业绩效 根据公司业务发展和管理要求制定培训计划，以能力模型的要求规划培训的目标和课程 提供员工多种内外培训和学习机会，提升员工知识水平和技能水平 培养内部员工讲师队伍 及时进行培训反馈，调整和完善培训体系,健全公司培训体系，完善培训制度 培养内部培训团队 开
31、发基础技能（例如办公软件的应用等）和综合能力（例如领导、沟通、学习、团队合作等）培训课程,员工职业生涯 规划,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,制定公司关键人才职业生涯规划计划，指导关键人才进行职业生涯规划 晋级和发展通道更为通畅，激励和留住关键人才,从新员工入职开始就指明清晰的职业发展通道，并提供充分的自主选择空间 指导员工制定个人职业生涯发展计划，并提供相应支持 在发展通道中建立管理序列和专业序列供员工发展选择,绩效管理,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,建立战略导向型的可以衡量的目标体系，例如
32、KPI体系或平衡记分卡体系 根据公司战略目标决定各层级员工业绩指标，个人绩效指标和公司的业务目标相联系 定量指标和定性指标的合理配置，指标权重按照岗位不同合理设定 鼓励个人承担责任，将绩效管理职责赋予各级管理层,根据战略目标的分解，逐级建立公司、部门的绩效管理指标体系(包括评估机制) 建立全方位的绩效沟通机制，确保公司上下对公司的发展方向和重点有着共同的、清楚的认识 建立绩效结果与激励机制的紧密链接，确保绩效管理体系运转舒畅,薪酬福利管理,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,以市场化为基础的薪酬制度 薪酬和绩效考核进行挂钩 根据职位的性质和人才的特
33、殊性设定薪酬组合，激励员工积极性 法定福利保障基础上的具有吸引力的福利制度,了解行业内其他企业的员工薪酬状况，推进市场化的薪酬制度 提出吸引和保留关键人才的薪酬福利方面的政策 福利制度的多样化,职位管理,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,进行职位分析 界定职位要求 调整职位设定 进行职位评估,及时根据管理要求和职位分析更新岗位说明书 通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，为薪酬设计建立公平的基础,能力模型,注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究,最佳实践做法,对传化华洋借鉴,建立符合公司战略目标的能力模型，以明确对各
34、层级、各岗位的能力、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据 能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求和根据对公司岗位分类的专业能力模型 专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求，明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础,充分理解战略对人力资源管理的要求，明确企业高层管理者关系的焦点问题和重要人力资源管理问题，充分理解企业文化和价值观 明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型，进行员工面对面评估确认，多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型 公司员工内部的充分宣讲和沟通，达成共识,
