1、144 2012 3.1 标 准 化 建 设 的 组 织 保 障 ： 万科2005 年 产 品 线 职 能 调 整 无 现执行单元 未来执行部门 目标职能简述 规划设计部 规划设计部 规划设计部 工程管理部 理论及推广中心 技术研发中心 产品创新中心 工厂化研究中心 创新研究部 研究型部门 产品相关前沿理论研究 及运用 新技术研究及应用 产品创新 工厂化制造 无 产品品类部 客户细分 品类规划 企划部 市场营销部 品牌管理 客户研究组 研究型部门 管理型部门 品牌管理 客户研究 规划设计部 规划设计部 工程管理部 市场营销部 标准化中心 项目管理中心 工程管理中心 销售管理组 项目管理部 管理
2、型部门 标准化 项目专业管理 工程管理部 建材采购中心 采购部 管理型部门 集团采购 145 2012 3.1 标 准 化 建 设 的 组 织 保 障 ： 万 科 研 发 设 计 部 门 的 变 迁 万科集 团产品 线部门 的职能 定位先 由 项目 专业管 理 到研 发创新 、客户 细分、 战略采 购等高 度专业 化的职 能转变 ； 09 年至 今，随 着万创 人员调 整至总 部，进 一步加 强了总 部产品 研发职 能。 万 科总部产 品线三个 部门的职 责划分现 状： 建 筑研究中 心： 工 业 化研究与 推广 产 品管理部 ： 标准 化 产品研发 与推广、 品类规划 、客户研 究、品牌 管
3、理 工 程采购部 ： 工程 管 理、战略 采 购，09年后增加 工程技术 标准研发 和成本管 理 万 创设计管 理中心： 主责设计 管理负责 对地王项 目的设计 支持或直 接操 作、 设计标准 的建立和 优化 规划设计部 工程管理部 市场营销部 04年产品线 创新研究部 产品品类部 项目管理部 05产品线 建筑研究中心 产品管理部 产品品类部 06年产品线 采购部 工程采购部 建筑研究中心 产品管理部 08年产品线 工程采购部 建筑研究中心 万 创设计 管理 中心 工程管理部 09-10年产品线 146 2012 职能线 1、战略与投资 3、财务与资金 5、人才管理 6、产品经营 8、风险监控
4、 企业发展部 设计管理部 财务部 人事行政部 品牌小组 工程管理部 运营管理部 物业管理部 华润置地（11 个部门） 融资策划部 法律部 审计部 战略投资部 财务管理部 流程信息部 人力资源部 产品管理部 总裁办公室 建筑研究中心 万科集团 （12个部门） 资金管理中心 风险管控部 工程采购部 战略管理部 产品研发部 运营管理部 行政人力部 金地集团 （8个部门） 计划财务部 资本管理部 物业管理部 2、企业运营 行 业 内 优 秀 企 业 总 部 职 能 部 门 设 置 一 览 7、产品品质 董事会办公 室 审计法务部 运营发展部 人力资源行 政部 龙湖地产 （4个部门） 财务部 战略品牌部
5、 技术研究中心 总经理办公室 人力资源中心 保利地产 （7个部门） 财务管理中心 董事会秘书办 公室 投资管理中心 品牌管理中心 招商地产 （16个部门） 董秘处 审计稽查部 企管部 法律事务部 办公室 人力资源部 信息技术部 控股财务部 成本管理部 客服中心 发展部 商业地产中心 营销中心 策划设计中心 工程管理中心 地产财务部 9、法人治理 4、行政管理 董事会办公室 147 2012 万科2005 年产品 线职能 调整 市场营销部 规划设计部 工程管理部 产品线 创新研究部 产品品类部 项目管理部 采购部 产 品 创 新 中 心 技 术 研 发 中 心 工 厂 化 中 心 品 类 经 理
6、 品 类 经 理 品 牌 管 理 营 销 管 理 中 心 设 计 管 理 中 心 工 程 管 理 中 心 标准化 148 2012 万科- 万创（2004-2005 ） ： 项 目 负 责 制 17 miles 深圳本地项目设 计管理 深圳周边项目 设计管理 标准化、 研发 技术管理 149 2012 案 例 ： 龙 湖 区 域 公 司 设 计 管 理 架 构 市场研 究组 研发总监 研发副总 研发中心 设计研 发组 设计总监 行政报建中心 研发部副经理 行政组 报建组 景观组 装饰组 建筑一 组 建筑二 组 专业组 建筑组 景观装 饰组 设计管理中心 设计组织职责及管理界面 组织结构： 研发
7、中心：负责公司产品研发工作，研究 项目前期的土地增值、产品定位和概念方 案；实现公司的产品创新目标。 设计管理中心：根据研发中心的研发成果， 规划公司的技术发展策略，负责公司的项 目设计过程管理和质量标准管理工作，实 现公司的技术创新目标。 项目设计管理模式： 建筑设计师承担项目的设计管理工作，按 项目配置，在项目实施期间成为项目团队 成员，在产品标准方面服从设计管理中心 的管理，在项目管理方面服从项目总监的 管理。 项目建筑组成员一般为固定成员，其他专 业成员来自装饰组及专业组；阶段关键专 业成果由专业部门把关后，项目总监需要 审核确认。 150 2012 华 润某城 市公司07 年架 构
8、存在的问题： 部门内部缺乏对部门 进行管理规划、制度建 设、产品标准制定、资 料及档案管理和知识管 理的职能部门或岗位。 部门内部各级人员的 职责尚存在界定不清的 情况，如总建筑师、总 监、责任建筑师的职责 和权限划分。 对结构、水暖、装饰 等专业人员的管理没有 统一的专业管理岗位承 担，对专业成果质量进 行控制。 行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。 客户研究组 园林景观 组 副总经理兼总建筑师 （1） 水暖专业高 级主管（2） 园林景观组 组长（1） 结构专业高 级主管（1） 园林专业主 管
9、/人员（2） 客户研究组 技术组长（1） 客户研究组 研究员（3） 水暖专业主 管/人员（1） 设计（副）总监 （4） 设计管理部部门 经理 （1） 部门副经理 （2） 部门助理经理 （1） 高级建筑师 客户研究组 行政组长（1） 电气专业高 级主管（1） 电气专业主 管/人员（2） 责任建筑师 （4） 建筑师 （2） 助理建筑师 （1） 精装修设计 师（2） 信息管理员 （1） 兼 兼 客户研究组 园林景观 组 副总经理兼总建筑师 （1） 水暖专业高 级主管（2） 园林景观组 组长（1） 结构专业高 级主管（1） 园林专业主 管/人员（2） 客户研究组 技术组长（1） 客户研究组 研究员（3
10、） 水暖专业主 管/人员（1） 设计（副）总监 （4） 设计管理部部门 经理 （1） 部门副经理 （2） 部门助理经理 （1） 高级建筑师 客户研究组 行政组长（1） 电气专业高 级主管（1） 电气专业主 管/人员（2） 责任建筑师 （4） 建筑师 （2） 助理建筑师 （1） 精装修设计 师（2） 信息管理员 （1） 兼 兼 启发： 华润城市公司很重视对建 筑专业人才的培养，当项目 责任建筑师流失后，建筑师 和助理建筑师能很快递补上 来，保证了项目设计管理人 才的连续性 客户研究产品研发 151 2012 标 杆 企 业 设 计 管 理 组 织 分 析 万科 集团 产品管理部 建筑研究中心 客
11、户细分、品类管 理 住宅工业化研究 区域公司逐步淡 化，由总部负责 产品研发，城市 公司负责户型及 项目设计管理 1、关注产品价值提 升，重视客户细分研 究，并注重产品研发 与标准化管理 根据整体战略定 位将产品研发职 能从万创逐步调 整至总部，加大 总部产品研发与 一线项目设计的 互动，打造“技 术创新性总部” 区域 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 户型研究、项目设计 管理（现已弱化） 城市 设计管理部 项目设计管理、设计 运营 龙湖 城市 研发中心 行政报建中心 设计管理中心 产品研发、产品策 划 图纸报批报建 项目设计管理、技 术标准 集团运营管控 （关键节点及成 果），不直接介 入
12、业务 依托区域公司 （如重庆龙湖） 的市场研究和创 新能力进行产品 研发与标准化 华润 城市 设计管理部 项目设计管理、技术 管理、设计运营 集团战略管控， 不直接介入业务 通过城市公司的 经验积累，逐步 建立自己的产品 线 AA 152 2012 示 例 ： 研 发 设 计 部 ： 建 筑 设 计 岗11 人 ， 结 构 设 计 岗4 人 ， 其 他 岗位1-3 人 ， 合 计 约29 人 产品研究 设计与勘察单位、外部专家 的选择和管理 项目可研阶段产品策划 岗位编制及行业经验说明 研发设计部 经理 建筑设计岗 结构设计岗 水暖设计岗 景观设计岗 精装修设计岗 资料管理岗 电气设计岗 依据
13、公司实际情况、行业经验及部门专业模块划分 设计外包模式，建筑设计：2.2人/10万平方米 产品标准化：8-10万/人 人员结构：每项目配备1个建筑设计师，通常5-8万平米建 筑面积配1个建筑设计师；建筑:结构:景观:装饰:水电 =2 :1 :1 :0.8 :0.8 建筑设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研 究和定板封样、设计变更管理，按每个项目1人配置，根 据商业项目和体量较大项目可适当增加1-2人，产品标准 化之后可减轻各专业工作量 结构设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研 究和定板封样、设计变更管理，保证高峰期每个面积较大 项目1人的配置 其他各专业设计岗：负责各专业设计过程管理、项目材料 设备研究和定板封样、设计变更管理 设计过程管理 项目材料设备研究和 定板封样 设计变更管理 相关配合 技术档案管理 153 2012 标准化开展的组织架构
