1、1,第2章 企业战略和运作策略,2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略,2,2.1 现代企业所处的环境,2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出,3,2.1.1 经济全球化,交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源 时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司 书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地 中国大陆正在成为世界制
2、造工厂,4,2.1.1 经济全球化（续）,强强联合，跨越国界寻找合伙人 戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划 全球公司 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品,5,2.1.2 技术进步加速,任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化 因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递
3、完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作,6,2.1.3 基于时间的竞争,新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。,7,2.1.3 基于时间的竞争（续）,战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司 20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在财富上连续第
4、4年名列榜首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来,8,2.1.4 环境问题日益突出,在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺
5、乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。,9,2.2 企业战略和战略管理,战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略. 简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.,10,2.2 企业战略和战略管理（续）,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经
6、营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动,11,2.2 企业战略和战略管理（续）,战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程,12,制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）? 进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和
7、为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么? 3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？,2.2企业战略和战略管理（续）,13,2.2 企业战略和战略管理（续）,战略“金三角”,14,2.2 企业战略和战略管理（续）,按照组织层次可以分为3种层次战略 公司战略(Corporate strategy) 事业战略(Business strategy) 职能战略(Functional strategy),15,2.2 企业战略和战略管理（续）,公司战略 进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利 以何种方式进入 多元化(diversificati
8、on) 垂直一体化(Vertical integration) 并购与重组（MA and Restructuring） 战略联盟(Strategic alliance),16,2.2 企业战略和战略管理（续）,事业战略 在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略： 成本领先战略(Cost leadership) 差异化战略(Differentiation) 集中战略(Focus) 时间响应战略（Response）,17,2.2 企业战略和战略管理（续）,职能策略 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应 包括： 营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略
9、等,18,使命,目标,公司总体战略,事业层战略,职能策略,营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略,战术 战术 战术 战术,运作 运作 运作 运作,2.2 企业战略和战略管理（续）,19,2.3 生产运作策略,2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计,20,2.3.1 生产运作的总体策略,自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略,21,2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计,产品/服务的选择 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别,22,2
10、.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（续）,产品/服务的开发与设计策略 做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究,23,2.3.3 生产运作系统的设计,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。 生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。 供应链的构成。 其中，生产/服务过程的设计十分重要,24,生产过程设计（Production Process Design），或称生产流程设计。就是根据产品或服务的特点，详细描述生产过程的具体步骤。 根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型： 按产品进行的生产流程 按加工路线进行的生产流程 按项目进行的生产流程,2.3.3 生产运作系统的设计（续）,25,2.3.3 生产运作系统的设计（续）,按产品进行的生产流程 按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（Flow Line）。这种形式适用于大量大批生产类型 按工艺特点的生产流程 面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。又称作工艺专业化形式，适用于多品种中小批量或单件生产类型 按项目进行的生产流程 项目是一次性的，且不重复。,
