1、公司战略与风险管理,第二章 战略分析,战略分析,企业外部 环境分析,企业内部 环境分析,宏观环境分析（PEST模型）,产业环境分析（产品生命周期、五力模型）,竞争环境分析（竞争对手、战略群组）,企业资源与能力分析,价值链分析,框架结构图,市场需求分析,业务组合分析（波士顿矩阵、通用矩阵）,SWOT分析,基本原理,SWOT分析的应用,主要考点（难点或重点）PEST模型产品生命周期五力模型消费细分资源分类核心能力价值链分析波士顿矩阵通用矩阵SWOT分析,第一节 企业外部环境分析本节主要内容简介： 1.宏观环境分析 2.产业环境分析 3.竞争环境分析 4.市场需求分析,一、宏观环境分析（PEST分析
2、）（掌握） PEST模型：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （一）政治与法律环境 指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。 1.政治环境分析 企业所在国家和地区的政局稳定状况。例如：香港占中。 政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源） 执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性 各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （一）政治与法律
3、环境 2.法律环境分析 保护企业，反对不正当竞争（反垄断法） 保护消费者（食品安全法） 保护员工（劳动合同法） 保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例） 法律环境因素分析主要分析以下四个因素： 法律规范 国家司法机关和执法机关 企业的法律意识 国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （一）政治与法律环境 政治法律环境因素的特点 （1）不可测性 企业很难预测国家政治环境的变化。（2）直接性 国家政治环境直接影响企业的经营状况。（3）不可逆转性 政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法回避和转移这种变化的
4、。,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （二）经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。 社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况，主要包括：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。 经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：国内生产总值（GDP）、人均GDP和经济增长速度。【经验数据】：当一个国家的人均GDP达到1000美元时，汽车开始进入家庭，达到3000美元的时候，私人购车将出现爆发性增长。 经济体制：国家经济组织的形式
5、，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （二）经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。 宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等，（货币财政收入分配对外经济政策） 当前经济状况和其他经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等） 其他一般的经济条件和趋势（例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等）,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （三）社会和文化环
6、境 指企业所处的社会结构、风俗习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对人口因素分析的指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的差异等 社会流动性：社会分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等 消费心理：从众、求异、攀比、求实 生活方式变化 文化传统 价值观,一、宏观环境分析（PEST分析）（掌握） （四）技术环境 指企业
7、所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平、和科技发展趋势等。 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加 技术进步可创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期 新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题,【例题1多选题】（2010年）甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。A.甲公司对收购乙移动通信公司符合其总体公司战略B.
8、乙移动通信公司所在国政府历来企业实施高税收政策C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍,【例题2单选题】（2011年）商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（ ）。A.人口因素B.价值观C.生活方式变化D.消费心理,二、产业环境分析（掌握） 产业环境涉及两大知识点 一是产品生命周期（Industrial Life-cycle） 二是产业五种竞争力 三是成功关键因素分析,二、产业环境分析（掌握） （一）产品生命周期,四个阶段的名称：导入期
9、、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。,二、产业环境分析（掌握） （一）产品生命周期,（复习主线：产品技术特点销量成本利润竞争经营风险战略目标战略路径）,二、产业环境分析（掌握） （一）产品生命周期,二、产业环境分析（掌握） （一）产品生命周期,二、产业环境分析（掌握） （一）产品生命周期,二、产业环境分析（掌握） （一）产品生命周期,运用产品生命周期理论受到的批评 （1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。 （2）产业的增长并不总是呈“S”形。,二、产业环境分析（掌
10、握） （一）产品生命周期,（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。,（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。,1、（单选题）在激烈的竞争环境中，处在同一产业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产业已进入生命周期的（ ）。A、导入期阶段 B、成长期阶段 C、成熟期阶段 D、衰退期阶段,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力分析产业现有企业的竞争格局,波特五力分析模型：（1）产业潜在进入者的进入威胁；（2）替代品的替代威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。,二、产
11、业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力,1.五种竞争力分析 （1）潜在进入者的进入威胁： 潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差。 进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 决定进入壁垒高度的主要因素 结构性障碍 1、规模经济成本 2、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制
12、）3、现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） 行为性障碍 1、限制进入定价（降低价格）2、进入对方领域,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 （2）替代品的替代威胁。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能价格比（价值功能/成本）的比较。 替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 （3）供应者、购买者讨价还价的
13、能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 购买者集中度高，业务量大，该购买者议价能力强 供应者集中度高，议价能力强 产品差异化程度与资产专用性程度 供应者的产品存在着差别化，议价能力强 供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱 供应者的产品高度专用化，议价能力强,烟草生产线生产商 （供应者）,烟草公司 （购买者）,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 （3）供应者、购买者讨价还价的能力 纵向一体化程度（后向、前向一体化） 当购买者实行了后向一体化，购买者议价能力强 当供应者表现出前向一体化，供应者议价能力强,钢铁企业 （供应者）,汽车企业 （购买者）,前向一体化,后向一
14、体化,信息掌握的程度 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 （4）产业内现有的竞争 产业内竞争者的竞争强度影响因素： 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 产业发展缓慢 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力 产业进入障碍低而退出障碍高,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 2
15、.对付五种竞争力的战略。首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。,二、产业环境分析（掌握） （二）产业五种竞争力 3.五力模型的局限性 （1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。 （2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 （3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想
16、的方式。 （4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 （5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 （6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面（互动互补作用力）。,二、产业环境分析（掌握） （三）成功关键因素分析 成功关键因素（KSF：Key Success Factor）：是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。确认产业的关键成功因素必须考虑：（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础
17、是什么？ （2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。随产业的不同而不同。 即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重,【例题4多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势生产不利影响的有（ ）。 A.进入航空业需要大量的资本投入B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低,四、市
18、场需求分析 （掌握） （一）市场需求的决定因素,四、市场需求分析 （掌握） （二）消费者分析 1.消费细分。(此部分内容简单了解。以第三章第三节营销战略相似内容为重点复习) 企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。 （1）市场细分 消费者市场细分 可归纳为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。 （2）产业市场细分 生产商市场和中间商市场 2.消费动机：动机引发行为。 3.消费者未满足的需求：对企业意味着机会和竞争威胁。（引导需求+创造需求）,第二节 企业内部环境分析 本节主要内容简介：企业资源与能力分析价值链分
19、析业务组合分析,一、企业资源与能力分析（掌握） （一）企业资源（细致学习） 指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。 1.企业资源类型 有形资源（Tangible Resources） 无形资源（Intangible Resources） 人力资源（Human Resources),一、企业资源与能力分析（掌握） （一）企业资源 1.企业资源类型 有形资源（Tangible Resources）是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。 物质资源包括企业的土地、厂房
20、、生产设备、原材料等，是企业的实物资源 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等 资产负债表上基本能找到企业的有形资源，但其所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势,一、企业资源与能力分析（掌握） 1.企业资源类型 无形资源（Intangible Resources）是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十
21、分重要的企业核心竞争力的来源 人力资源（Human Resources）指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。,一、企业资源与能力分析（掌握） 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。 （1）资源的稀缺性。 （2）资源的不可模仿性。 物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。 具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。 具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。 具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 （3）资源的不可替代性。 （4）资源的持久性。,一、企业资源与能力分析（掌握） （二）
22、企业能力 1.企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。 2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。 研发能力：主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力：生产活动是企业最基本的活动 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理,一、企业资源与能力分析（掌握） （二）企业能力 营销能力 （1）产品竞争能力 产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析 产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量 产品的收益性：利润空间和量本利进行分析 产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析 （2）销
23、售活动能力 销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估 销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容 销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理 （3）市场决策能力 市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力,一、企业资源与能力分析（掌握） （二）企业能力 财务能力 筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力 职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配,一、企业资源与能力分析（
24、掌握） （三）企业的核心能力（细小知识点考试概率较高，其他了解） 所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。1.核心能力的辨别根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力： （1）它对顾客是否有价值？ （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？ 辨识方法（掌握名称，了解内涵） （1）功能分析。 （2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。 （3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。,一、企业资源与能力分析（掌握） （三）企业的核心能力 2.核心能力的评价 （1）评价
25、的基础与方法。 企业的自我评价。 产业内部比较。 基准分析。（标杆学习法，benchmarking） 成本驱动力和作业成本法。使用作业成本法，找出企业的成本驱动力 收集竞争对手的信息。,一、企业资源与能力分析（掌握） （三）企业的核心能力 2.核心能力的评价 （2）基准分析 【基准分析】即分析同产业内一流企业（局限）的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。 【基准对象】 （1）占用较多资金的活动。 （2）能显著改善与顾客关系的活动。 （3）能最终影响企业结
26、果的活动。 【基准类型】 （掌握，考点） （1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。 （2）竞争性基准：直接以竞争对手（直接，非全面）为基准进行比较。 （3）过程或活动基准：以具有类似核心经营（职能领域）的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。 （4）一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。 （5）顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。,一、企业资源与能力分析（掌握） （三）企业的核心能力 3.基准分析基本步骤（了解）,一、企业资源与能力分析（掌握） （三）企业的核心能力 4.企业核心能力与成功关键因素。 成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特
27、征，而不是针对某个个别公司。 拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。,二、价值链分析分析企业的竞争优势 【波特】企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（抛开具体企业的具体情况，做一般性的分类）。 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两类 。,二、价值链分析五种基本活动的内容：,二、价值链分析四种支持活动的内容：,二、价值链分析 （二）价值链确定,二、价值链分析 （二）价值链确定价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。 活动被分离的基本原则： （1）具有不
28、同的经济性 （2）对产品差异化产生很大的潜在影响 （3）在成本中比例很大或所占比例在上升,二、价值链分析 （三）企业资源能力的价值链分析 1. 支持企业竞争优势的关键性活动。（单个活动） 2. 价值链内各种活动之间的联系。（企业内部） 3. 价值系统内各项价值活动之间的联系。（企业外部）,【例题多选题】（2010年）按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有（ ）。 A.新华书店提供网络在线销售服务 B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品 C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力 D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究,三、业务组合分析 （
29、一）波士顿矩阵 波士顿矩阵：又称市场增长率相对市场份额矩阵、s波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例） 相对市场占有率（以1为高低分界点）,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵 4.波士顿矩阵的启示 （细小知识点）（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展
30、的理论依据等方面。 （2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。,三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵 5.波士顿矩阵的局限（细小知识点）（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占
31、有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。,三、业务组合分析 （二）通用矩阵 通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种
32、投资组合分析方法。,三、业务组合分析 （二）通用矩阵,三、业务组合分析 （二）通用矩阵,三、业务组合分析 （二）通用矩阵,三、业务组合分析 （二）通用矩阵 2.通用矩阵的局限（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。,【例题单选题】【2009】根据波士顿矩阵理论，当某企业的所有产品均处于高市场增长率时，下列各项关于该企业产品所属类别的判断中，正确的是（ ）。 A.明星产品和金牛产品B.明星产品和问号产
33、品C.瘦狗产品和金牛产品D.金牛产品和问号产品,第三节 SWOT分析 本节主要内容简介： 1.基本原理 2.SWOT分析的应用,一、基本原理 1. SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 2.SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。,二、SWOT分析的应用,【例题多选题】甲公司是国内一家印刷机制造企业，主要产品是胶印机。为了开发“印后设备”（即折页装订、模切、包装等设备），该公司进行了SWOT分析。在以下表述中，符合该公司SWOT分析要求的是（ ）。（2013年） A.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售
34、渠道，但在短期内印后设备研发能力不足，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作。此战略为WT战略 B.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，国家政策鼓励优势企业进行产品和技术开发进入市场需求旺盛的印后设备领域。甲公司决定借政策东风，迅速进入印后设备领域。此战略为SO战略 C.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，国外印后设备制造商实力强大，因此，甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作。此战略为ST战略 D.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，面对国内对印后设备日益强劲的市场需求，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作。此战略为WO战略,THANK YOU,
