1、管理会计案例1课 程： 管理会计 任课教师： 周国良 案例作者： 黄湘君(2011212084) 顾卫兵(2011212152)班 级： 2011MBA P1 班管理会计案例2目 录项目背景 3解决方案 3方案实施 4实施效果 8管理会计案例3平衡计分卡实施案例2011MBAP1 班 黄湘君 2011212084 顾卫兵 2011212152【项目背景】作为全球前三名的减速电机公司的中国全资子公司，A 公司成立于 2004 年年底。得益于中国经济的高速发展，其间虽然经历了 08、09 年的全球经济危机，但 A 公司却一直没有停止其飞速发展的步伐，从 05的营收只有数百万，到如今接近于 6 亿的
2、营业额，A 公司经历了一个完美的 7 年。但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。尤其到了 2010 年的年末，国家财政的不断收缩，实体经济的停滞不前，公司内部经营问题变得越发明显。首先，公司初期虽借鉴了总部的一些管理模式，但是这些模式在发展到一定阶段后，已经无法适应中国的特定市场环境，严重影响企业的长远发展。在加上国际形势的不稳定，经济危机的阴影犹存，总部对中国进一步投资的计划一拖再拖，使得公司缺乏宏观面的战略支撑。其次，由于业务发展很快，各部门之间欠缺必要的沟通。销售部门之间互相争夺公司内部资源，往往使资源造成不必要的浪费，并且销售部门之间的内耗也
3、越发变得严重。其他生产部门、物流部门以及财务部门也无法有力支持销售部门的工作，缺乏对销售部门的理解，使得销售部门常常冲锋在外，却没有粮草弹药的支持而孤军奋战。各部门只顾各自的本份工作，对公司的整体战略缺乏了解，常常是出了问题再由总经理出面协调，严重影响了工作效率，并给客户留下了公司管理混乱，出了问题无人解决的不良印象。再次，公司有 4 个不同的 BU（Business Unit），工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。工程机械行业，A 公司的行星减速机在行业中知名度较高，属于龙头产品，但货期偏长，客户颇有微词；风电行业受国家政策影响较大，行业资金偏紧，最终用户款项很难及时到位，同时受国产品
4、牌的冲击也相对较大；工业领域，行业相对来说比较稳定，企业用户庞大，发展前景很好，但是由于产品国产化进程较慢，发展速度和空间受到了很大程度的限制；太阳能领域，新兴行业，国家扶持力度较大，但是整个行业偏向于使用国产品牌，对一个外资品牌来说发展空间受到了很大的限制。针对四个不同的客户领域，公司组建了四支销售队伍，但是其他所有的环节都是共享的，包括最后的财务数据，这样就很难体现每个 BU 的实际运营情况，不能及时发现单个 BU 的问题，所以很难提出具有针对性的问题解决方案。最后，市场部欠缺职能人员，造成公司管理层无法正确及时地把控市场趋势，销售人员只能跟着市场走，跟着竞争对手走，从而永远落在别人后面，
5、而无法抢得市场的先机。鉴于问题越来越严重，矛盾越来越多，公司内部采取了一系列的措施，包括加大销售团队的考核和激励，但均收效甚微，无法真正解决问题。公司领导深感困惑：“问题到底出在哪里?如何在经历高速成长期后，公司业务仍能保持一定的增长？如何降低成本，适应中国市场?”【解决方案】以上这些情形，对于刚刚来到国内安营扎寨几年的外资企业是很常见的事情。一般情况下公司遇到此类问题均会采用两种方法，一种是“头痛医头、脚痛医脚”型，公司高层经常忙于救火；另一种是“整体解决方案”型-集团公司花费重金寻找一家咨询公司，由咨询公司提出整体解决方案，即认为公司需管理会计案例4要全面的改造，通过系统谋划公司未来发展战
6、略，重新设计内部管理运营模式，进行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康地发展奠定坚实的基础。第一类解决方案的局限性是明显的，往往都收效甚微，长时间下去说不定会给企业带来更大的风险；第二类解决方案从理论上讲很好，但要知道每个企业都有他自身特定的情形，不是某一套理论生搬硬套就能解决问题，况且咨询公司是不能长期深入企业的各个环节，为你解决本质性的问题，因此这最终也是行不通的，最好的结果是给公司梳理个框架，至于执行力度如何，就不是咨询公司说了算了。那我们是否就找不到问题的解决办法，任企业这样无序的发展下去而自生自灭吗？答案是否定的，我们需要提升企
7、业的核心竞争力，更何况我们有着良好的基础、很好的产品以及很好的客户资源，当然我们还有母公司这个强大的靠山。其实，在企业发展到特定阶段，我们需要放慢一下脚步，审视一下自己最近几年的发展脚步和模式，思索一下今后的发展道路和战略，考虑一下如何提升公司的整体管理水平，从而进一步完善自己。我们一致认为企业是充满着无限美好前景的。那如何解决呢，针对企业的实际情况，管理层研究决定，引进兄弟公司的平衡计分卡的企业绩效管理体系，并在企业内部分步实施，边学边摸索。实践证明，这样的解决方案令企业在较短时间内取得了突破性的成果。在引入平衡计分卡之前，A 公司首先通过应用 SWOT 等分析工具，对自身情况作了明确的定位
8、，并形成了自己的战略目标和战略规划，构建了平衡计分卡的基础。公司战略目标：在 3 年内实现本土化，降低成本，增强产品竞争优势，成为引领行业发展的企业。公司战略规划如下： 公司整体管理水平 组织战略管理能力 员工绩效管理系统 突破性的业绩 长期发展规划 市场的反应速度平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。它打破了传统的只注重财务指标的业
9、绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业将从四个角度来审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。【方案实施】由于平衡计分卡是为战略管理服务的，因此在制定 BSC 时，我们把企业经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层将对战略进行重新的审视和修改，而 BSC 则为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
10、同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用 BSC 评价组织经营业绩之后，公司管理层将了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC管理会计案例5主要是一个战略实施机制，它把企业的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。而在日常实施过程中，我们用 BSC 来解释战略和宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传 BSC 可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将 BSC 中的评估结果告诉雇员，可以使其了解 BSC 给企业带来的变化。为了使董事会能够监督企业的高
11、级经理人员及整个企业的业绩表现，董事会成员也应了解 BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是企业战略的实施。另外，我们还将 BSC 与团队、个人的目标挂钩。这一工作我们通过分解 BSC 的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。我们的分解采取了由企业管理人员制订 BSC 中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。最后，将BSC 用于执行战略和计划，从而将战略转化为行动。第一步，为战略性的衡量指标制定 3 年的目
12、标：迅速本土化，降低成本，增强产品竞争优势。第二步，制订了能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。而现在我们可以用 BSC 来做，通过利用 BSC 来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。比如我们判断，国内下一个 5 年计划将重点开发新能源领域，因此现阶段的战略计划就是利用公司在新能源领域的优势，迅速推进新能源领域的产品本土化，以增加相关产品的竞争优势，把握住市场给我们提供的这一历史性机遇。如何得出这一结论，离不开 BSC，我们这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密联系在一起。第三
13、步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3 年的目标“中的第 1 年目标转化为 BSC 中 4 个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划，短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC 中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否
14、需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。在明确了公司的战略目标、规划、和各项短期计划后，平衡计分卡就可以看作是公司管理层对公司目标和规划的明确阐述、简化，并使其实际运作的一条途径，使公司从管理层到员工，都认识到公司的目标规划。平衡计分卡使管理则和能从 4 个主要方面来考核公司的战略绩效完成情况。财务业绩方面：财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户业绩、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明管理层应重新思考
15、公司战略或其执行计划。因此对财务的有效评估是是必不可少的。A 公司财务目标表示为：降低成本、完成生产任务、保持稳定的利润增长。“降低成本”用销售成本率、管理费用衡量，“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率来衡量。A 公司平衡计分卡财务评估指标：管理会计案例6战略目标 评估指标 方案降低成本 销售成本率、管理费用 成本管理完成生产任务 年产值、定单生产达成率 生产标准的运用、扩大产能保持稳定的利润增长 利润率 扩展市场，资金预算管理客户方面：A 公司是行业知名度较高的企业，产品质量是受客户信任的。顾客所关心的主要是：供货及时性和产品价格。为了使平衡计分
16、卡能发挥作用，公司明确了用以供货及时性和成本的具体评估指标。具体如下表所示。A 公司平衡计分卡客户方面评估指标：战略目标 评估指标 方案供货及时性 按时交货、交货期 提高工作效率与客户建立伙伴关系 客户满意度，客户投诉次数 与客户建立长期合作关系产品价格 同行业产品价格比 降低成本、提高质量内部经营方面：优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序。A 公司的有 4 个不同的 BU，以往的体系很难评估每个 BU 的工作成果，而且部门之间缺少沟通。因此管理者
17、们断定，部门之间的整合，以及如何评估不同 BU 之间资源共享所获的成绩和问题，是公司要培养的核心能力，而良好的技术创新能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。A 公司平衡计分卡内部经营方面评估指标：战略目标 评估指标 方案部门之间的整合 公司内部资源消耗、工作效率 团队责任、内部沟通评估 4 个 BU 的绩效 单个 BU 的成本和工作完成率 作业成本法创新能力 技术创新效益额 新产品开发、技术改进安全与损失的控制 工作安全事故次数、设备完好率 加强安全管理学习与成长方面：在 A 公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数
18、。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，也是不容忽视的方面。A 公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力、企业发展能力和构建信息沟通平台 3 个战略目标，并制定了对应的评估指标。A 公司平衡计分卡学习与成长方面评估指标：战略目标 评估指标 方案提升人力资源能力 核心人才留存率、内部员工发展 内部培训、人才发展建设企业发展能力 技术领先水平 设备更新、技术创新构建信息沟通平台 内部问题反映速度 建立信息管理系统在为公司实施基于平衡计分卡的企业绩效管理体系的过程中，我们重点把握了如下几个方面：管理会计案例7 建立了公司战略，每
19、一部门采用绩效衡量指标去完成公司的战略；同时，成立了平衡计分卡小组，在不同部门去解释公司的战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 绩效指标体系的设计与建立。主要任务是依据公司的战略目标，结合公司的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 加强公司内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如内部邮件、每月的公司期刊、公告栏、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与
20、绩效衡量指标。 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 绩效指标体系的完善与提高。首先考察指标体系设计是否科学，是否能真正反映公司的实际情况。其次关注采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后针对指标中的不合理之处，进行取消和改进，使得平衡计分卡更好地为公司战略目标服务。当然，我们在实施过程中也遇到了不上的阻碍，得不到理解和支持，具体体现在以下几点： 沟通与共识上的障碍公司中大部分员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有管理者将战略有效地转
21、化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。 组织与管理系统方面的障碍企业的管理层在例行的管理会议上花费近 85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于 15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设
22、施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 对绩效考核认识方面的障碍由于部分管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，从而造成平衡计分法就很难被接纳。长期以来管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。从项目的实施情况来看，我们也发现了平衡计分卡的优缺点。管理会计案例8优点 克服财务评估方法的短期行为； 使整个组织行动一致
23、，服务于战略目标； 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 实现组织长远发展； 提高组织整体管理水平。缺点 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略
24、目标。 当企业战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要 56 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。【实施效果】虽然遇到多方面的阻力，但由于得到总经理的认可，使得方案得以顺利实施，而他的实施也给该公司带来了良好的经济效益，调整后的组织构架更加精练、有效，绩效管理体系的运行效果超出了公司管理层的期望。总经理和高级管理层
25、都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。企业战略目标不但被纵向联结起来，贯穿与公司组织的各个级别，还被横向联结起来，横跨各个不同的部门。每个人都知道公司在向哪里走以及到达目标的具体战略是什么，每个人都了解自己的工作绩效能带来多少利益。同时通过的绩效回顾也使员工明确应该往哪个方向努力。正如一位销售总监所言“今年我成功的捕获了几个重要客户的大单，这离不开销售战略在生产和物流部门的大力宣传，使我们没有后顾之忧；同时，财务部门和国际采购部门的深入配合，合理控制了一些关键环节的成本，大大增强了销售的盈利能力。以前，由于缺乏有效部门协作，使得我们丢掉了许多重要客户，而且由于成本的控制不当，使得我们在竞争中总是处于劣势。而现在，当有机遇出现在我们面前时，我们就能提前知道我们是否具有竞争优势，合理避开竞争对手的锋芒，将自己的资源运用在关键部位，避免了公司资源的浪费，保证了公司的长期良性发展。”
