1、平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与 TCCB 实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上撰文平衡计分卡 ，提出平衡计分卡概念；*1996 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论中发表平衡计分卡在战略管理系统中的应用 ，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000 年，两人合作出版专著战略中心型组织 ，2004 年出版战略地图 ，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现
2、战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户 征？平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Citi
3、es 社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有 10 家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND） 。每个分部下属五家支行。2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。3、TCCB 的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。4、TCCB 已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善 TCCB 的财务业绩，2006 年12 月下旬，她找 CE
4、O 商量，请求允许她推行这个新方法。6、CEO 的担心：（1）自己不熟悉平衡记分卡；（2）克丽丝接手南方分部行长一职为时过短； （3）克丽丝的想法是否会被北方分部的行长和员工接受；（4）平衡记分卡究竟能带来什么好处拿不准。7、沟通结果：（1）CEO 同意克丽丝在南方 5 家支行实施平衡记分卡；（2）克丽丝答应三个月内向 CEO 和董事会做一次陈述报告。8、陈述报告中要包含：（1）平衡记分卡的概念；（2）做一份推行方案；（3）如何运用这一方案改善所管辖支行的财务业绩。9、克丽丝面临的工作：（1）设计一个试点计划（推行方案） ；（2）首先说服南方分部各支行行长相信平衡记分卡的价值。10、克丽丝的目
5、标：（1）陈述一组可以量化的指标；（2）说明指标之间的因果关系；（3）这些指标可以提升关键财务指标。二、南方分部各支行归集的可以量化的指标（一）指标划分1、财务层面：未偿还贷款余额、存款余额、非利息收入2、客户层面：顾客满意程度、顾客维系率、每位顾客平均购买产品数、新发展的客户数3、内部业务层面：新开账户数、新推出产品数、新增贷款额、引荐、交叉销售、对潜在顾客所打的促销电话、对新老客户发致谢电话/明信片4、学习与成长层面：员工培训小时数、员工满意程度、员工流动率（二）划分依据1、平衡计分卡四个衡量维度的内在逻辑关系；2、南方分部经营战略、经营目标、银行实际业务流程。三、因果关系链链图一链图二三
6、、平衡计分卡执行效果分析各支行主要的财务指标业绩情况及记分卡执行效果分析主要财务指标数据 对比分析2008 年 6 月 30 日 2007 年 6 月 30 日 增长额 增长率支行贷款余额（百万美元）存款余额（百万美元）非利息收入（千美元）贷款余额（百万美元）存款余额（百万美元）非利息收入（千美元）贷款余额（百万美元）存款余额（百万美元）非利息收入（千美元）贷款余额存款余额非利息收入A 39.3 85.1 476 35.9 77 411 3.4 8.1 65 9.47% 10.52% 15.82%B 58.1 104.5 428 49.7 101.4 399 8.4 3.1 29 16.90%
7、 3.06% 7.27%C 63.7 136.3 529 56.1 124 474 7.6 12.3 55 13.55% 9.92% 11.60%D 46.7 93.1 291 45.1 86.7 276 1.6 6.4 15 3.55% 7.38% 5.43%E 54.4 109.3 343 53.9 108.2 344 0.5 1.1 -1 0.93% 1.02% -0.29%小计 262.2 528.3 2067 240.7 497.3 1904 21.5 31 163 8.93% 6.23% 8.56%F 42.9 87.5 345 41.9 88.5 335 1 -1 10 2.39
8、% -1.13% 2.99%G 64.5 115.2 498 64.5 114.8 477 0 0.4 21 0.00% 0.35% 4.40%H 33.2 78.2 230 32.7 77.8 233 0.5 0.4 -3 1.53% 0.51% -1.29%I 51.1 93.7 293 50.8 91.6 280 0.3 2.1 13 0.59% 2.29% 4.64%J 71.2 150.8 589 68 145 571 3.2 5.8 18 4.71% 4.00% 3.15%小计 262.9 525.4 1955 257.9 517.7 1896 5 7.7 59 1.94% 1.4
9、9% 3.11%南方分行/北方分行1.00 1.01 1.06 0.93 0.96 1.00 4.30 4.03 2.76 4.61 4.19 2.75 四、平衡计分卡实施报告通过南方分部各支行一年时间的平衡记分卡实施结果表明，平衡记分卡在促进员工成长与提高、内部流程梳理，沟通协调共同促进公司价值提升、提高客户满意度和维持率、最终有效提升公司财务绩效有着明显的作用和效果。建议：（1）在全行范围内推广平衡记分卡；（2）根据记分卡实践，继续改进平衡记分卡指标体系，以期获得更为显著地财务提升和长期平衡发展。五、实施差异分析具体数据见附件平衡记分卡实施效果分析实施差异概括：1、A、C 支行整体上实施效
10、果明显，三项关键财务指标都有较大幅度提升，并且提升幅度较为均衡；2、B、 D 支行整体实施效果一般，三项指标实施后均较之前有不同程度的提升，其中 B 行的贷款余额增长迅速，在所有支行中排名第一，但其他两项指标增长有限，增长不均衡。D 行各项增长较平均，但整体水平较低；3、E 行实施效果不明显，需重点关注，并分解各项指标，找出问题所在，提升记分卡实施绩效。六、北方各支行平衡计分卡推广要点1、确定关键财务绩效指标（滞后指标） ；2、分析支行价值链，从学习与成长、内部业务、客户和市场三个维度（先行指标）确定影响财务指标的活动要素；3、确定三个先行指标的因果指标，细化并落实到具体流程和岗位；4、加强平衡记分卡的实施监督和考核，动态分析、评估、改进平衡记分卡。
