1、 平衡计分卡的核心有三个要素：战略目标、衡量指标、行动方案是一个统一的联合体，衡量指标和行动方案与战略目标整合在一起，为业务提供了向前和向后看的综合视图案例分析 1：中外运敦豪平衡计分卡使用中外运敦豪国际航空快件有限公司于1986 年 12 月 1 日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过 ABC 的运用，中外运敦豪对
2、成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特卡普兰的管理工具平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。正巧，2002 年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国 39 个地区共有2800 个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨
3、的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。 平衡计分卡的实施中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超
4、过 90 天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。这些数据指标被称作 KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI 能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训 39 个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师
5、来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为 40%，营业额跃升 60 倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到 37%。 案例点评 中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处：(1)中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，
6、必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。(2)中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39 个分公司扩散。(3)由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的 39 个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自
7、己在全国所有分公司中所处的水平。(4)中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层
8、面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。财务层面的指标有所缺失卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。在指标分类方面有待优化的地方指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”从这个案例我们可以主要借鉴以下几点： 平衡计分卡方法使执
9、行层有机会在组织和战略意图上达到一致； 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整； 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。中外运敦豪(全称为中外运敦豪国际航空快递有限公司 )是 1986 年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球快递两家公司各注资一半成立。截至 2002 年，随着过去的十六年间，中国的经济迅速增长，而中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司每年平均增长率为 40%，营业额跃升 60 倍之多。从 1998 年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特卡普兰的作业成本法(Act
10、ivity Based Card，ABC)，并对其运用所取得的成果非常满意。同时，他们开始关注罗伯特卡普兰的另一个管理理论 平衡计分卡(Balanced ScoreCard )。2002 年被中外运敦豪设定为“服务年”，要求加强公司内部所有人员的服务意识。但是让全国 318个城市的所有员工对客户的服务意识、服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部的组织结构变革，帮助公司全体员工统一认识，制定一个把管理目标和薪酬系统相结合的战略管理模式，因此决定实行平衡计分卡。他们认为，平衡主要体现在四个方面：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。通过对中
11、外运敦豪设计、执行平衡计分卡的了解，我们可以看出，中外运敦豪在以下几方面做得较为出色：1.总经理亲自挂帅;2. 平衡计分卡作为战略管理工具使用;3. 在平衡计分卡指标设计上充分考虑差异性;4. 加强沟通与员工培训;5.平衡计分卡与预算管理和薪酬制度相结合使用。对实施平衡计分卡的分析从中外运敦豪取得的成绩可以看出，实施平衡计分卡取得了成功。但是，我们也应当看到中外运敦豪的平衡计分卡在设计方面并不完美，尚存在以下改进的地方：1.中外运敦豪的平衡计分卡在设计上并不完整中外运敦豪平衡计分卡的表面上看有三个视角，但实际上只涉及平衡计分卡的两个视角，缺少内部流程视角和学习与成长视角的内容。2.中外运敦豪的
12、平衡计分卡在指标的设计上存在改进的余地首先来看平衡计分卡的财务视角指标，财务视角应平衡企业的长短期利益。营业收入的增长是企业的长期目标，削减成本和提高生产率是企业短期提高收益水平的有效手段。平衡计分卡的财务视角应包括增长战略和生产率战略两方面的信息。而中外运敦豪平衡计分卡的财务视角只包括增长方面的信息，没有反映生产率方面的信息。难道是在中外运敦豪的战略管理体系中生产率方面的信息不重要吗?答案是否定的。也许有人会说：“中外运敦豪的平衡计分卡第二层面是效率指标，这部分信息并没有被遗漏”，但该部分指标实际上是客户视角指标。另外，在评价指标的分类上，笔者有些不同的看法。例如，员工流动率应属于学习与成长
13、视角，却被归入效率视角。所以，中外运敦豪的平衡计分卡在指标的选取上存在改进的余地。3.中外运敦豪在实施平衡计分卡的过程中，在平衡计分卡战略管理体系中 ABC 的地位不应当高于 CRM，而应当是辅助 CRMABC 可以使管理者看到当前他们在各种作业中消耗了多少营业费用和成本费用的改进机会，在低成本战略中处于更重要的地位。中外运敦豪的战略为“市场领导者”，属于客户解决方案战略。采用客户解决方案战略的企业，其运营流程在行业中不要求成本最低，只要求较高成本的流程对提高客户购买、使用公司产品和服务的体验有所帮助。所以，中外运敦豪应当更加强调 CRM。在这种战略导向下，ABC 要配合 CRM 准确衡量每个
14、客户的营利性，并获得有价值的信息，通过降低成本、重新定价把不盈利的客户转变为营利客户。但是，从笔者所获得的资料来看，中外运敦豪似乎更强调 ABC。这可能与 ABC 在企业中已成功运用多年，相对于平衡计分卡在运用上较成熟有关。针对中外运敦豪的平衡计分卡在设计上的不足，笔者作如下建议：在指标的设计上，以战略为导向，按财务视角、客户视角、内部流程视角和学习与成长视角的逻辑顺序，构建平衡计分卡。具体而言，在财务视角，应当增加生产率衡量指标;在客户视角，强调关于服务、伙伴关系和品牌方面的衡量指标，例如，高度满意客户占所有客户的百分比、客户保持率、与客户的关系深度和客户向公司推荐业务的比率等。同时，保持或
15、适当改进关于服务价格、服务质量、可用性、选择性和功能性等关于运营管理和创新流程强调的衡量指标;在内部流程视角，应当设计关于客户选择、客户获得、客户保留、客户增长等方面的指标，例如，细分市场贡献度、非营利客户比例、品牌意识、服务水准、客户生命周期价值、单位客户产品数量、与客户接触时间等;在学习与成长视角，应当设计关于人力资本、信息资本和组织资本方面的指标，例如，人力资本准备度、关键员工的周转率、信息资本准备度、投资组合运用准备度、客户调查、一线员工个人目标与企业战略目标的一致性等。平衡计分卡最经典案例 2-美孚绩效管理 背景分析：20 世纪 90 年代，总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯的美孚公司，业
16、务遍及 100 多个国家，与埃克森和壳牌一起，构成当时世界三大经营油、气和石化事业的公司。美孚 1995 年的投资回报率是 12.8，在 14 个主要的石油公司中排名第四；从 1991 年到 1995 年它的平均年股东回报率是 19.1，在 14 个主要石油公司中最高，超过了标准普尔 500 家公司平均年回报率 2 个多百分点营销与精炼事业部(M&R)将原油在 12 个国家的 20 个精炼厂中加工成焦料、润滑油、石化原料和其他产品。M&R 还将美孚产品分销到 100 多个国家的 1.9 万个服务站以及其他网点。曾经有一段时间，产品总销量每年增长率超过 5，美孚 NAM&R 是美国第五大炼油商，
17、有 5 家现代化炼油厂。7700 多个挂着美孚标牌的服务站每天卖掉 2300 万加仑的汽油，这相当于全美市场份额的 7(在美国排第四位 )。美孚的零售网高度集中，在 18 个州中占有 12的份额，所销售的汽油占其总销量的近 95， NAM&R 的组织结构一直都是按照职能编制的。供应部门将原油运抵各炼油厂；制造部门负责经营炼油厂，将原油加工成为汽油、煤油、燃油、柴油、喷气发动机燃料、润滑油以及其他石化原料；供销部门将石油产品通过管道、驳船和卡车运抵遍布全国的地区集散站；集散站主管们负责收运、存储和管理石油产品的巨大存货，并将产品分销到零售商和分销商手中；营销部门决定应如何将美孚产品包装、分发并通
18、过批发商和零售商销售给最终客户。在 20 世纪 90 年代早期，NAM&R 的形式急转直下汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，资金投入严重不足。1992 年，NAM&R 的处境已十分艰难。当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业 13 个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资 50 亿美元。当时的 CEO 鲍伯 马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5 亿美元。费用翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长平缓，销量也在下降。即使不是 MBA，也能一眼看出我们的困境。马库尔意识到须建立一套新的衡量体系。长期以
19、来，NAM&R 一直依靠的是一些局部性的职能性量度指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。马库尔对这些量度指标很不满意：“我们仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来。职能性量度指标难以反映我们所追求的东西。我不想要那些只是在强化我们过去的控制性思维习惯的量度指标。我希望使之成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和执行我们的战略。我们需要更好的量度指标，以使我们的计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情，刘易斯建议导入平衡计分卡
20、。NAM&R 高层批准了平衡计分卡(BSC)项目。并聘请咨询公司，该公司是由平衡计分卡创始人之一戴维诺顿创建美孚成立了高层推动委员会，为项目提供长远规划和指导。委员会由总裁、职能部门副总裁、审计长以及下游业务财务分析经理组成，由咨询人员协助，同领导班子每个成员进行会谈，了解他们对于新战略的看法。迫使在研讨上将战略具体化为 4 个方面的目标，理清对新战略的认识并达成共识项目小组开发试验性的NAM&R 平衡计分卡。吸收更多管理人员并分成 8 个小组，包括财务小组，客户小组，制造小组，供应小组，环境、健康和安全小组，人力资源小组，信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和量度指标。战略转变为
21、执行语言：企图以“产品领先”战略来建立差异化竞争优势，用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。竞争者也采取类似的做法，美孚无法真正做到区隔与领先。石油市场的决定性竞争因素是价格和销售地点等方面。该产业的特征 资本密集、原材料成本昂贵、标准化大宗商品 美孚和其竞争对手都倾全力于降低成本和提高生产力。财务层面的最高目标：财务层面的最高战略目标是，在 3 年内将投资资本回报率(ROIC)由 7提高到 12。降低成本：成为产业中的成本领导者。其衡量指标是营业费用与产业平均值的比较，指标：美圆/加仑提高资产利用：使公司不因销售收入成长而增加固定资产的支出。指标：现金的流入减去资本的支出，销售量成长：对一
22、般性的石油类产品而言，销售量的成长率必须高于产业的平均成长率；对高价位的产品而言，其销售量占所有产品的销售量的比率须逐年提高非油类产品销售收入增加：以销售非油类的产品或服务来扩大销售收入基础，增设与汽车相关的服务和产品困难的客户战略决策：1、陷入提供完整而多样化产品给所有客户陷阱；2、客户调查报告：价格敏感型客户群 20，无忠诚度居家族 21，其他三类客户群都有高于购买标准化商品的期望和需求阱3、美孚面临一个关键性的战略抉择。价格竞争？提供优越的购买体验？发展五种不同型态和特色的销售渠道？4、美孚决定成为优越购买经验的提供者，在客户层面的衡量上，美孚选择了在这三种族群的市场占有率作为其战略目标
23、的指标5、除了战略衡量指标外，美孚须进一步界定和确认其客户价值主张（优越的客户购买体验因素），即用来吸引、保留并维护客户关系的价值内涵客户层面：美孚指标并非一般性、非差异化的客户满意度或忠诚度，而是由其战略出发，针对其特定目标客户和客户战略而选择。1让客户有愉快的消费经历指标：特定客户群的占有率，神秘客访查测评委托一家特别的外部机构，定期执行所谓“神秘客访查”，并根据 23 项特定的标准来测评每一次的购买经验，神秘客访查测评等级的提高，可以预期美孚在目标客户群的市场占有率有所增加美孚有了一套单纯的客户层面目标和衡量的指标：三项成果的指标(三大目标客户群的市场占有率)，以及客户价值主张的总测评等
24、级(神秘客访查结果)，后者是前者的驱动因素2双赢的经销关系指标：经销商满意度，经销商获利成长美孚与经销商共享利益来源：1、较高价位产品的销售增加销售收入；2、目标客户群市场占有率提高；3、非油类的产品和服务为经销商另辟财源美孚将“发展与经销商之间双赢的关系” 列为其客户层面的战略目标，并以“与经销商共享的销售收入利润”作为这一目标的指标与客户层面衔接的内部流程：美孚绝大部分产品是标准化商品，生产所产生的高成本或低效率的费用，不能转嫁到商品的价格上。美孚的新战略所创造的差异化竞争优势，不在于生产作业上，须在其内部流程上维持作业优势环境、健康与安全（EHS)目标，以安全及环保事故作为衡量的指标。有
25、助于财务层面的成本降低和生产力提升。安全事故衡量是领先指标，EHS 目标的达成对“优良企业公民”形象及照顾员工福利有正面助益学习与成长层面：找出这些战略目标最恰当的指标，可能是四个层面中最困难的。必须衡量其战略绩效指标的可用度以及组织内拥有战略核心职能的程度与比例。当然，衡量的机制须先建立。核心能力和技能。包括鼓励并协助员工；界定并发展能促使组织愿景实现所必需的核心能力与技能，以及每一项能力不同程度内涵的差异；提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通愿景阐述、业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能战略信息的使用。界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的战略信息全员参与及贡献。使组织的成员能
26、对战略有清楚的认知，并创造一个让全体员工能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候实施： 组织变革（1）根据地域性区分了 18 个自然业务单位（2）将支持单位改组为 14 个共享服务单位，包括信息服务、财务、策划分析、人力资源、环境及安全等。共享服务单位根据其与业务单位之间的服务协约，在事前订立的服务价格及内容规范下提供支援服务 思维转变（1）组织改造为管理阶层带来了两项新的挑战。第一，必须让 32 个组织单位都集中致力于一致的企业高层战略；第二，新的业务单位和共享服务单位主管的技能必须加以培养及提升（2）主管长久以来在旧有的大型功能性组织里执行专业经理的角色，而如今要求他们成为创造利润
27、的新业务单位的创业家型领导者，有的甚至负责经营 10 亿美元资产的事业。问题是如何帮助他们跳脱过去功能性专业的窠臼，以新的战略思维来扮演新事业的总经理角色 平衡计分卡提供战略执行的共同模板 财务上的利润；以卓越的客户购买体验赢得目标客户群的高度认可；与经销商和零售商发展双赢的业务关系；改善关键性的内部流程；减少环境、安全、威胁健康等意外事故；提高员工士气协助新单位主管培养战略认知和技能，并得以整合这些单位间平行与上行的战略关系，作为组织执行战略的共同模板，提供让所有单位遵循的共同目标 授权管理体制和开发二级单位计分卡 将共同目标展开到每一组织单位的平衡计分卡中，各业务单位可根据其目标市场的特定
28、状况，个别发展更详尽的业务执行战略及计划，但是这些必须与整体的战略主题、重点及计分卡内容相一致，在整体战略的引导下，各业务单位的计分卡根据当地的竞争者、市场商机、关键流程制定经销商在美孚的品牌形象下运作，根据对加油站及附设便利商店的特定设计和要求，维持跨区域的一致性。此外，都以快速和 友善的服务 来赢得目标客户群的满意度业务单位计分卡通常是 NAM&R 计分卡的反映，只是在内部栏目中量度指标略少一点。因为业务单位着重于某一特定的职能，如区域性营销、销售、促销以及分销等，因此全套的内部指标并不是和每一个业务单位都相关 宣传和反馈 每月简报的专门用来报道平衡计分卡的信息。在前几期，重点讨论了计分卡
29、的一个栏目，介绍了这个栏目的重要性，解释了选择特定目标的理由，并且讨论了将被用于激励和监督的量度指标。此后，简报的内容从教育转移到了反馈，每一期都报道一个栏目最近的测量结果。不仅有部门或个人如何对上级的绩效做出贡献的故事，还补充了原始数据和趋势，并利用插图来告诉员工，个人和团队是如何通过本职工作来帮助实施组织战略的 转变职能部门职能服务单位不再是职能部门，它们向业务单位出售服务，须就价格以及所提供服务的水准同业务单位达成一致。NAM&R 成立了由来自业务单位的 35 个代表组成的买方委员会。用这种方式，各个服务公司所提供的服务就和业务单位以及 NAM&R 的使命和战略联系起来了。最后，每个服务
30、公司及其买方委员会就其所提供服务的优先次序和价格达成一致。服务公司开始开发自己的平衡计分卡。与买方委员会的服务协议以及我们的平衡计分卡促使我们的组织变得更加关注客户。人们认识到必须去销售服务，而且须与 NAM&R 的整体发展相一致。”服务公司的关键人员还必须就 NAM&R 平衡计分卡所要求的指标去收集数据和提交报告。服务公司为每个量度指标都指派了一位“测评员” 立足对战略执行人的宣传财务层面(资产报酬率)； 客户层面(赢得客户满意，与经销商的双赢关系)；内部流程层面(低成本，安全与可靠性，准时与规格符合，做所在社区的好邻居)；学习与成长层面(激励与核心能力培养)领导小组成员遍访社区每一个据点，
31、分发宣传手册，简述新战略行动方案，以及贯穿在计分卡四大层面里的八项新战略主题 ，宣传手册以简要有力的方式呈现和解释如何衡量各项战略主题的实际进展，强化信息的传达。领导小组成员与第一线员工进行面对面的沟通，阐述新的战略方向，并回答员工有关各战略主题及衡量指标的问题两个实际案例 企业必须从组织基层培养对战略执行有突破性贡献的想法和做法。（1）货车司机案例：有效的战略沟通和解说，就可以激发出非预期而创新的战略执行实况（2）“快易通” 设计案例：美孚修订计分卡，将“快易通”在目标客户群和经销商的渗透率定为目标之一激励性工资制度建设 以总公司两个财务绩效指标的竞争性排名为基础的部分；以 NAM&R 平衡
32、计分卡量度指标为基础的分公司部分；以业务单位或服务公司平衡计分卡量度指标中的关键绩效指标为基础的业务单位部分 。个人绩效计划：以 7 个主要竞争对手的相对绩效为基础。相对绩效主要用两项财务指标来反映：利用资本回报率(ROCE)和每股收入(EPS)增长。该薪资计划规定，如果公司在 ROCE 和 EPS 的增长上排市场第一的话，将支付 10的奖金。单位绩效计划：业务单位员工的奖金中，30以 NAM&R 的绩效为基础，70以业务单位的绩效为基础，服务公司员工的奖金是 30以 NAM&R 的绩效为基础，20与其他业务单位挂钩，50与服务公司的平衡计分卡挂钩。服务公司的联合量度指标代表了它们在业务单位和
33、 NAM&R 中能够影响的目标和结果。基础工资：参照点降到了竞争性市场工资的 90年度奖金：根据三个方面的平均绩效获得：如果所在部门超额完成了上述指标，员工会得到 20的奖励。低于平均水平的绩效拿低于平均水平的奖励(91)，平均绩效拿平均奖励(98 104) ，高于平均绩效拿高于平均水平的奖励(120)。 激励性人力资源制度建设 l 个人的年度工作目标设定，与企业的计分卡及单位的计分卡密切关联l 发展训练发展系统，协助员工达成个人与组织的目标 个人绩效奖金 公司奖金制度是基于企业整体、事业处、各事业单位的绩效，而未明确与个人绩效的关联，但在有限的程度内，也给予事业单位经理某种权限，以奖励个别员
34、工的优异绩效表现。事业单位经理有一笔特别的款项作为此用途，以奖励个人的绩效表现中未被上述奖金指标所涵盖的。 对奖金制度的评估 有平衡计分卡的指标作为奖金的根据，建立适当的绩效测评体系，奖金制度才有成功的可能根据财务绩效表现而订立的奖金制度，远不如根据平衡计分卡多重层面的平衡指标来得有效。平衡计分卡能将奖励与绩效恰当地连结，以反映真正能受到经理人直接控制以及能创造未来经济价值的变动因素。具体做法美国麦克森公司的 6000 名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定 6-10 个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择 3-4 个最重要的年度目标。此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上
35、的表现，并且提供必要的协助。在 6-7 个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。实施效果：美孚 92、93 年亏损且行业倒数第一，94年开始实施 BSC，95 年开始一直行业第一；99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的企业。案例 3：平衡计分卡应用可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
36、该许可协议在 1996 到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从 1998 年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS 采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS 的高层管理人员开了 3
37、 天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景 * 设定长期目标（大致的时间范围：3年） * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户
