1、第五章 质量改进,第一节 质量改进的概念及意义 第二节 质量改进的常用工具 第三节 质量改进的基本过程与步骤 第四节 6系统改进方法 第五节 突破性质量改进,质量改进的概念,质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。 质量改进的目的是为了让顾客满意，而不是让自己精益求精；质量改进是在认识错误的基础上的学习，是学习型组织和学习型社会的特征之一。,第一节 质量改进的概念及意义,质量改进的意义,质量改进具有最高的投资收益率; 可以促进新产品开发，改进产品性能，延 长产品的寿命周期; 充
2、分挖掘组织的潜力 ，增产增效;提高产品的适用性 ，增强市场竞争力;发挥各部门质量职能，提高工作质量.,质量改进与质量突破,质量突破的实现表明产品质量水平得到了提高，它是质量改进的结果。,质量突破与质量改进的目的相同；质量突破是质量改进的结果；质量改进侧重过程，质量突破侧重结果,质量改进与质量突破的关系：,排列图 因果分析图 分层法 散布图 检查表法 直方图法 流程图 树图 亲和图法,第二节 质量改进的常用工具,一、排列图(巴雷特图),排列图法是从许多影响质量的因素中分析、寻找主要因素的方法.,所遵循的原理是关键的占少数,次要的占多数 （80%的变异源于约20%的原因）,意大利早期经济学家巴雷特
3、在研究社会财富分布状况时采用的方法-20/80原则，在很多方面适用，朱兰将其应用于质量管理中。,例:为分析某厂加工曲轴报废上升的原因，对222件废品进行了分类统计，试找出主要影响因素。,步骤：,整理计算：按频数将影响因素按从大到小排 列，分别计算出频数、频率和累计频率并填入表格。,确定分析对象（缺陷、耗费的工时、废品件数） 及数据类型。,绘制排列图：以左侧纵坐标为频数，横坐标表示要分析的质量对象,按频数从大到小依次列出各影响因素，将频数用直方格表示，以右侧纵坐标为频率，依次将各因素累计频率用折线连接.,、分析主次因素： A类因素(主要因素,关键的少数):0-80% 12，不超过3 B类因素(次
4、要因素):累计频率80%-90% C类因素(一般因素):累计频率90%-100%,数量多,对质量的影响少,由图可看出：曲轴轴颈尺寸小为A类因素；开档大 是B类因素.,1、原因分析要从5M1E出发 2、要集思广益 3、可用排列图检查效果,二、因果分析图（鱼刺图、树枝图或石川图）,是用来展示质量问题产生的原因、分析原因与结果之间关系的一种工具.可以将影响质量的各种因素集中反映在一张树状的图中，按照各因素的类别进行归类。,每个质量问题的发生，通常是受多种复杂因素的影响，要找到真正起主导作用的原因，最简单有效的工具就是因果分析图。,注意：确定最可能的原因及解决问题的优先级别,三、分层法,1、所谓分层就
5、是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。,2、分层原则 a.按时间分：如按日期、季节、班次等； b.按操作者分：如按性别、年龄、技术等级等； c.按使用的设备分：如按机床的型号、新旧程度等； d.按原材料分：如按原材料的成分、规格、生产厂家、批号等； e.按操作方法分：如按工艺规程、生产过程中所采用的温度等； f.按检测手段分：如按测量方法、测量仪器等。,分层法举例,某自动焊接工序由于焊接缺陷造成漏气，从而影响产品质量。现场抽取100件产品，发现有80个焊点漏需要返修。 DPU=0.8(单位产品的缺陷数 )，分析认为，造成缺陷的原因有两
6、个： （1）焊环来自不同厂家，目前有A，B，C三个厂家（2）铜管有两种：光管和螺纹管 分别按焊环厂家和铜管类型分层结果为：,通过单一分层似乎可以判定，应采用C厂家的焊 环和螺纹铜管。但实际结果表明，这样做DPU反而增加。,结论：对于螺纹管，采用A和B厂家的焊环；对于光管，采用C厂家的焊环。,它是用来分析、判断两个对应变量之间是否存在相关关系的一种工具。 两个变量之间常见的关系有两种：函数关系；非确定性的关系。 在质量管理活动中，常需要运用散布图来判断各种因素对产品质量特性有无影响及影响程度的大小。,四、散布图（相关图或散点图）法,强正相关 弱正相关 不相关 曲线相关 弱负相关 强负相关,散布图
7、类型,五、检查表法（核对表、调查表）,利用统计图表是进行数据整理和粗略的原因分析的一种工具，在应用时，可根据调查项目和质量特性采用不同格式常用的检查表，有缺陷位置检查表,不合格品分项检查表，频数分布表(应用于绘制直方图)等,缺陷位置检查表,用来记录、统计、分析不同类型的产品或零件外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性。可将其发生缺陷的位置标记在产品示意图或展开图上，不同缺陷采用不同的符号或颜色标出，并进行登记。,缺陷位置检查表,不合格品项目检查表法,根据理论和经验把可能发生的不合格项目列表，以便在发现某一不合格项目时，可方便地记入到相应的项目栏中，并在规定时间结束后进行统计。这
8、样就能对相应时间内的质量问题一目了然。,六、直方图法,是整理数据、描写质量特性数据分布状态的常用工具.直方图法是适用于对大量计量值数据进行整理加工，找出其统计规律、即分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断的方法。,例：已知某一轻工产品的质量特性(技术标准)，要求伸长为824毫米，现从加工过程中抽取50件进行分析。,收集数据 找出数据中的最大值Xmax和最小值Xmin 计算极差R= XmaxXmin23-10=13确定组数K7（表9-2）；,作直方图的步骤：,5.计算组距h=R /K=13/72 6.确定组界;第一组上下界分别是: Xmin h/2=11； Xmin -h/2=,作直
9、方图的步骤：,其余各组的上下界限值是：第一组的上界限值就是第二组的下界限值，第二组的下限加上组距(h)就是第二组的上界限值，其余类推。本例第二组的上下界限值是13和11，第三组是15和 ；最后一组的上、下界限值为 xmaxh/2。,7.计算各组中心值Xi,8.计算频数fi，整理频数分布表,9.画直方图,以纵坐标为频数，横坐标为组距。画出一系列直方形.,X,产品(零件)尺寸,X,直方图的观察分析,A.形状分析,（1）正态型。直方图的数据中心与公差中心重合，中间高，两边低，左右对称，呈钟形正态分布。并且分布两端均在公差限内，与公差上、下限裕量适当，说明工序处于统计控制状态，这是生产正常情况下常常呈
10、现的图形。,（2）偏态型。这里有两种常见的形状，一种是峰偏在左边，而右面的尾巴较长，另一种是峰偏在右边，而左边的尾巴较长。造成这种形状的原因是多方面的，有时是剔除了不合格品后作的图形，也有的是质量特性值的单侧控制造成的，譬如加工孔的时候习惯于孔径 “宁小勿大”，而加工轴的时候习惯于 “宁大勿小”等。,（3）孤岛型。这种图形往往表示出现某种异常，譬如原材料发生了某种变化，生产过程发生了某种变化，有不熟练的工人替班等。,（4）锯齿型。这种图形的出现可能由于测量方法不当，或者由于量具的精度较差引起的。,（5）平顶型。这种图形的出现可能由于生产过程有某种缓慢变化的因素引起的。如刀具的磨损。,（6）双峰
11、型。这种图形的出现往往是将两批不同的原材料生产的产品混在一起，或将两个不同操作水平的工人生产的产品混在一起造成的。,质量持性分布范围B在T的中间，平均值基本与公差中心重合、质量特性分布的两边还有一定余地，很理想; 质量待性分布范围B虽然也落在公差界限之内、但因偏向一边，故有超差的可能，应采取措施纠正；质量持性分布范围B也落在公差范围之内，但完全没有余地，说明总体已出现一定数量的废品、应设法使其分布更集中提高工序能力; 公差范围比特性分布范围大很多，此时应考虑是否可以改变工艺，以提高生产速度，降低生产成本，或者缩小公差范围。质量特性分布范围过分地偏离公差范围，已明显看出超差， 应立即采取措施加以
12、纠正.质量特性分布范围太大，两边产生了超差，要提高加工精度应缩小分布范围。,B.直方图与质量标准比较,七、流程图,用图表示一个给定系统的输入、行动和输出。 输入指生产的要素。如土地、材料、劳动、设备和管理等。 行动为了增值而将输入结合、处理的方法。包括处理、储存、运输和加工等。 输出通过对输入采取行动而创造出的产品和服务。输出被交付给顾客或其他使用者。输出也包括未计划和不良的结果，如废品、污染等。,作用：帮助团队对过程涉及的内容有全面地了解；可以指出冗余、缺失或错误的步骤。,类型：工艺流程图、工序作业流程图、跨职能流程图、作业流程图。,流程图标准符号,过 程 能 力 分 析 流 程 图,八、树
13、图,用于将问题逐步分解为更详细的表述，其目标是把大的问题分割成小部分。通过这种方法，思路变得更为清晰，问题也更容易解决了。,树图的另一个常见的用法就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 。,树图的主要用途,制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开。 目标、方针、实施事项的展开。 明确部门职能、管理职能。对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,九、KJ法(亲和图法),1,1,2,2,3,4,5,如何开设一家受欢迎的快餐厅,6,第三节 质量改进的基本过程与步骤,质量改进的基本过程,基本过程PDCA循环 PDCA是英语PlanDoCh
14、eckAction(策划实施检查处理)4个词首字母的组合。PDCA循环就是按照这四个阶段顺序来进行质量管理工作。PDCA循环首先由美国质量管理专家戴明博士提出，因而也称戴明环 。,策划阶段：以满足用户需求，取得最大经济效益为目的，制定质量目标和质量计划，选定要突破的质量问题点并围绕实现目标、计划和要解决的质量问题，制定相应的实施措施。 实施阶段。按照所制定的计划、目标和措施去具体实施。,PDCA循环的内容,检查阶段。根据计划和目标，检查计划的执行情况和实施效果，并及时发现和总结计划执行过程中的经验和教训 处理阶段。总结成功的经验，形成标准化，以后就按标准进行。,A,C,D,P,遗留问题 转入下
15、期,执行措施 执行计划,检查效果 发现问题 （排列图直方图控制图）,总结经验 纳入标准,分析现状找出问题,拟定措施计划,找出主因,分析影响质量原因,PDCA循环八个步骤,5M1E,20/80原理,5W1H,是PDCA 循环的关键,质量改进的步骤,明确问题 把握现状 分析问题原因 拟定对策 实施 效果的确认 防止再发生和标准化 总结,1 四个阶段一个也不能少2 大环套小环，小环保大环3 不断转动，逐步提高4 A阶段是关键,PDCA循环的特点,质量改进的组织,分为两个层次:一是从整体的角度为改进项目调动资源,这是管理层,即质量委员会；二是为了具体的开展工作项目,这是实施层,即质量改进团队或称质量改
16、进小组。,质量委员会 质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化。 质量委员会的主要职责: （1）制定质量改进方针。 （2）参与质量改进,使工资及奖励制度与改进成绩相结合等。 （3）为质量改进团队提供资源。 （4）对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。,质量改进团队 质量改进团队不在公司的组织结构图中,是一个临时性组织,团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称,例如QC小组、质量改进小组、提案活动小组等等,但基本组织结构和方式大致相同,通常包括队长和成员。,持续的质量改进,指增强满足要求的能力的循环活动，也就是循序渐进的质量改进，它是以产品、体系或过程为对象
17、，以提高过程的效率和有效性为目标的活动，还应包括对产品的固有特性的改进，以适应持续满足顾客和其他相关方的质量要求。,1. 分析和评价现状，识别改进范围2. 设定改进目标3. 寻找可能的解决办法以实现这些目标4. 评价解决办法并做出选择 5. 实施选定的解决办法6. 测量、验证、分析和评价实施的结果， 以确定这些目标已经满足 7. 将更改纳入文件,改进过程一般包括这些活动：,第四节 6系统改进方法,6管理是由美国摩托罗拉（Motorola）公司在1987年创立的。是一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法。,基于统计学上的原理，“6”代表着品质合格率达99.9997
18、%或以上。,6管理的含义,“”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特征，用“”量度质量特征总体上对目标值的偏离程度。 越小，过程质量特性的分布越集中于目标值，此时过程输出质量特性落到上、下规格限以外的概率就越小，这就意味着出现缺陷的可能性越小。,水平与每百万件产品缺陷数(1.5偏移量),6管理与TQM比较,6管理的基本原则,对顾客真正的关注 基于事实的管理 对流程的关注、管理和改进 (过程是构建向顾客传递价值的途径) 主动管理 无边界合作 追求完美，容忍失败,(1)已经通过ISO9000的认证，取得合格证书。这是企业进行科学管理的基础；(2)由于6不是一项简单的质量活动，而是一
19、项从根本上对组织的变革(流程重组与优化)，所以，如果组织的高层领导对六西格玛没有足够的认识，就不可能有坚定的决心加以推广；(3)须有可担任6过程负责人和“黑带大师”(或称六西格玛教练)的人才(即骨干中的骨干)；(4)具有足够启动六西格玛活动的资金；企业引人六西格玛管理应具备的条件,企业引入6管理应具备的条件,6管理的组织与培训,6管理组织形式领导层负责执行6管理的战略计划活动指导层负责执行6管理的战术活动 执行层负责执行6管理的作业活动,6管理培训,6管理培训类型包括黑带培训和团队培训 。 黑带培训的目的：使学员能够整合并应用各种统计技术和工具，熟练地分析和解决问题；具备指导并训练6项目团队成
20、员以及领导团队的能力 。 团队培训：6项目团队组建后开始的培训。一般由黑带大师或黑带承担，培训的对象为团队成员，特别是绿带。,案例：某铸造生产企业质量改进,项目背景,世达铸造公司是国内铸造业的大型生产企业，产品覆盖国内、国际市场。目前，如何快速有效地提高产品质量已经成为该企业能否抓住发展机遇的关键。消失模铸铁管件是该公司的主要产品，由于质量原因导致2003年直接现金被索赔达80万元（并不包括由此产生的返修、检验鉴定、故障等隐性成本），并有上升趋势。为解决这一问题，该公司在专业咨询公司的协助下，成立了QC小组，对生产过程进行全面系统改进。,问题分析,项目启动后，有关成员对生产过程进行了长达一个月
21、的调查研究及相关数据收集，发现管件的铸造缺陷是主要质量问题，铸造缺陷率超过6200106，于是，项目组将其定为重点改善项目，并设立一期改进目标为2000106，成立包括质量、计量、工艺、设备和生产各部门人员的跨部门QC小组，以大量数据为基础，详细分析找出如下铸造缺陷是影响管件质量的主要原因：1.尺寸偏差、2.冷隔、3.渣孔、4.裂纹,项目改进目标,项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是： （1）生产过程：1）环境温度变化2）浇注系统不合理3）浇注温度低 （2）质量管理1）基础管理工作较落后，质量管理工作难度大。2）质量观念落后，缺乏改
22、进动力。3）生产部门凭经验解决问题，无法控制整个生产过程。4）质量检验是出现问题的事后补救，大量不合格品导致成本增加。5）质量检验没有形成完善的标准体系，无法完全剔除不合格品，导致管件质量问题。,解决方案,生产过程解决方案生产铸铁管件流程图,铸造缺陷排列图,铸件尺寸偏差因果图,改进计划,根据分析结果，QC小组制定了具体的改进计划,改进后的缺陷排列图,解决方案,质量管理解决方案1）建立SPC（统计质量控制）运作体系，确立专门负责人进行推动，不断循环改进。2）SPC理论及软件操作培训 3）制定过程控制计划4）持续改进,产生的效益,经过QC小组90天的项目推动，产生了如下改进结果：1）生产过程得到有效控制，铸件缺陷率明显下降，缺陷率由改进之前的6200ppm下降到改进后的1890ppm。2）铸件尺寸偏差明显下降。3）SPC管理方法得到组织内部员工的一致认同，基层人员的质量意识明显提高。4）通过QC小组的工作，打破了部门之间的隔阂，加强了沟通与协作，质量已不只是质量部门的事情，而成为企业员工共同关注的目标。,改进前后铸造缺陷率对比,
