1、执行管理内训,考量内部的能力？,考量外部的机会？,市场国际化的五种混乱的主要市场趋势,竞争的演变过程,解决方案的 价值相关的 服务活动,产品价值,服务价值,体验的价值,以卖匹萨饼为例,体验中带来的价值,20世纪，70年代，马丽过生日，马丽的奶奶亲手烤制生日蛋糕。她购买价值1-2元制作蛋糕的原料。 20世纪，80年代，琳达过生日时，妈妈打电话给当地的超市或面包房定生日蛋糕，这种订做要花10-20美元。而父母却认为这种制作相当便宜，毕竟这样做，他们就可以专心计划生日聚会的其他事项。 21世纪初，露西过生日时，露西的母亲会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司代办；在一个纽邦德的旧式农场，露西和她14个
2、小朋友客人一起体验旧式农场的生活。他们用水洗刷牛的身体、喂鸡、放羊、自己制作苹果汁，还要背着母亲为此付了300元美金。 露西的生日祝词上写着“生日最美丽的东西不是物品。”,耐克不是在竞争生产鞋子而是在竞争设计,微利竞争时代的企业竞争力,中国现在正进入一个竞争突变的时期，所谓突变时期是企业竞争力的来源要发生变化。这个变化主要体现在两个方面：第一个方面是，过去企业竞争力的来源，很大程度上是依靠消耗大量资源而获得规模和竞争优势；而现在的竞争方式要逐渐转化为，通过更好的节约资源获取竞争力，这是一个重大的转折。第二个方面的表现是，中国的企业要获得竞争力，要从主要依靠用低价资源获得竞争力，转变为有能力利用
3、高价格的资源来获得竞争力。我们知道中国企业过去大量的是用低价格的资源，包括自然资源，环境资源，人力资源，技术资源。,泓信如何面对新的更加严峻的考验,市场继续成长，达到更大的规模的效应 面对中国市场房地产微利时代，同时客户的要求不断提升 过去降低成本是嫁接转移到供应商 人才市场的剧烈竞争及流动 组织内部如何精简和高效运行,要有创新的思维，主动积极的思维：主动去思考，主动去执行，主动去改善。 改进我们的自我管理：组织中每个人的表现积累，成了新泓信的总体表现我们每一位缩短单位时间工作周期，我们就可以成为效率最高的企业我们每一位能改进自己的流程，我们就是最精简的公司我们每一位能够提升FPY，我们的产品
4、及服务就是行业中的领头羊,积极主动的心态,丰田模式-4P-拉式生产制造,解决问题 (持续改进),员工与事业伙伴 (尊重他们,激励他们),流程(杜绝浪费),观念,思维(着重于长期的思维),Problem solving,People/Partners,Process,Paradigm,现场,持续改进,挑战,积极主动的员工是不会满足于现状的!,是能创造奇迹者 是能创造能量者 是自然领导者 是具有影响力者 是可以为别人创造更多机会的人 是把精神集中在我拥有什么的人 是决定命运者，而不是接受命运之人 是可以鼓励别人的人 是不断学习的人 是乐观的人,积极主动的管理者,对公司内部任何事情，自己确知会导致最
5、终顾客的不满意，但仍然消极接受，没有任何企图改变现状的思维和行动，是企业最不能接受的消极行为！,一位积极主动的员工不会,等老板推一步，走一步 等老板盯着，才会做 等老板问，才汇报 老是在找借口 对每天同样的工作，感到满意 对公司的变化或者顾客的要求抵制,积极主动的员工会如何？,强烈的责任感 对工作有极大的激情 会激励下属 同事 会要求自己不断的改进提升,什么是责任感？,责任感是一种选择 责任感意味着不寻找借口 责任感不是一种单一纬度的概念，你必须有两种纬度，才能准确地定义一种行为是否有责任感 责任感是相对的，一个人是否具有责任感，是由对其作判断的人的观点决定,责任感 Accountabilit
6、y,在一个组织中，真正需要的不是探求失败的“合理性”而是采取更负责任的思维方式去防止或解决问题，以产生结果。养成找借口的习惯才是真正的问题。如果你从一个平时很负责任的人那里听到这句话，你就会倾向于说：“那的确是个理由。”然而，一个简单的事实是，你也许从来不会从一个真正负责任的同事那里听到这样的话。,责任意味着不找借口,借口是不成功的理由。正如认识到自己有选择的自由能给予人们力量一样，总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。他们责怪自己的出身、经历、运气、学校、老师、公司、环境、制度、基因或缺乏信息找借口最大的问题在于，一旦你习惯了找借口，你就不愿意去努力改变自己的处境你变成一个借口下的受害者，
7、而非一个力量和影响力的中心，因为你的力量被夺走了。,当我们责怪或控诉别人时，我们是反映型的。我们把焦距放在别人的弱点上，并且我们因别人令人困恼的行为而使自己情绪化，结果我们失去了为了达到最好结果而需要的思维及行为能力。相反的说，如果我们积极主动，就不会让别人的弱点来驱使我们做各种决定，我们就会按自己的价值观和目标来作选择。,愿意承担责任 Accept Responsibility,责任二纬界定,从实际的角度来看，责任感应该从两个纬度来界定：一是“对谁”负责，二是“为谁”负责。,大多数的人自认为是负责任的。然而，不太有责任感的人往往会为行为承担责任，比如准时出现在一些场合，竭尽全力完成任务，准时
8、上班，按时下班，参加了会议，交了报告，打过电话等等。而那些更加负责任的人，往往是对结果负责任。他们为自己的行为产生的结果负责任，即使结果并不令人愉快。,对结果负责任的人表现出了更强的责任感,强,结果,对。负责,责任,弱,过程,听过下面的话吗？,是老板做的决定，我没办法。 我忙的要死，根本没时间给自己。 我天生就是爱睡懒觉。 我在学校没学好英语，我不可能从头开始。 办公室里，每个人都在混，我干嘛那么辛苦。 老板都已经走了，我也先走。 我只是个小小的职员，我没法改变公司的流程。 反正定的货已经晚了，我也没办法，就随它去吧。,一位积极主动的人是对生活充满激情的,Passion is a strong
9、 feeling or emotion by whichthemind is swayed Webster Dictionary激情是一种很强烈的感受及情绪，他能把人的整个心带着走。 韦氏大词典,激情是一种对人或事一种内在强烈的感觉，但是能够产生大的力量，并且表现在个人外在上的行为。沈良波,什么是激情？,管理者在追寻其目标时，总是带着巨大的激情。领导者在追求一个目标时，并不仅是“勤奋”把他们推向前，是“激情”使他们全身燃烧着光亮追求他们的理想你绝对可以感觉到这股熊熊的烈火，同时这把烈火也能点燃追随者的潜能，使他们和领导者一起向目标迈进！ 激情是上帝给人类情绪、心理和心灵的最佳礼物！,掌握工作,
10、先掌握自己,“以为自己会失败，你已经失败了” “以为自己没有勇气，你已经失去胆量” “以为自己会输，你已经输了” “如果想赢，但缺乏信心，你就不可能胜” “成功与否，信心第一”足球教练纽曼(Jim Newman),激情也让我们专注(focus),因为内在的激情使我们一心一意想把要做成的事尽快的完成，我们就会很专心、很努力的做，成功的机会就更大了。,成功的第一要素是什么？爱迪生说：能够将你身体与心智的力量锲而不舍地运用在同一个问题上而不会厌倦的能力你整天不是都在做事吗？每一个人都是。假如你早上7点起床，晚上11点睡觉，你做事就做了整整16个小时。对大多数人而言他们肯定是在做一些事，唯一的问题是他
11、们一直在做很多事，而我只做一件事。假如他们将这些事运用在同一个方向、同一个目标上，他也会成功。,专一的态度Focus Mind,达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做一个小时的工作，但是你看他的成绩，每天花一小时看10页有用的书，每年看3600页，30年读11万页书。,激励启发 实力/潜力 的循环,信 心,实力,潜 力,激励,有激情的人会常用赞美来激励他人 4 S PraiseSincereShortSpecificSpontaneous,企业核心的能力,执行的能力 效率，循环时间，准确学习的能力 反映企业文化 ，互动 创新的能力 新产品，新理念，新系统应变的能力 反映动态组织协调的能力 反映
12、内部合作，清楚的目标危机处理的能力 反映内部机动领导及管理的能力 成为团队，建立企业文化,企业内部有执行，但是做出的结果不彰 当企业的目标未能达到，管理层听到的是借口 当企业遇到问题时，问题会重复出现 企业运作没有突出跳跃式的改进 企业员工对工作感到疲倦，缺乏激情 企业的管理层有危机的意识，但是员工没有 企业的营业额虽然每年递增，但是成本不成比例上升,归根结底，一种远见或者创意如果无法得到切实可行，都只不过是一种不切实际的幻想而已。斯帝芬凯斯美国在线时代华纳公司总裁,“in the majority of cases-70%-the real problem is not bad strate
13、gy butbad execution” -Prominent CEO Failures Fortune 1999“大多数企业 (70%以上) 失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位” -CEO失败的主要原因 杂志,执行力,执行力是一种团队中，每一个成员尽其力，或集成的能力,或者超越自我极限的能力。借着这种能力能够有效的贯彻落实到组织中每一个层次、每一个条块中的员工采取正确的行动,且最后能达到或超越预期的目标和效果。,执行是战略的一个重要组成部分。 执行是一种运作的系统，是一种控制系统。 执行是企业领导及管理的主要工作。 执行应当是一个组织文化的核心元素。执行绝对不是在搞运动,影
14、响执行力的各种因素,执行力的因素图,目标/战略,目标 制定,沟通与 团队,衡量 系统,监控 系统,激励 和奖惩,组织 协调,流程,企业 文化,细节 规划,态度 毅力 能力,跟踪/考评/改进,个 人,领 导 和 管 理,隐性,现性,目标/战略,对一个企业，也就是一个组织而言，执行力意味什么？是单个经理的行为吗？不是。执行力意味着高效有序的执行系统，它不仅仅是单个经理的行动能力，而是在一个系列的管理规则中环环相扣，每个经理不像是布朗运动中的原子向四面八方进行无规则的运动。虽然，老板的态度加上培训，只是给原子增加了更多的能量，加快了运动速度，但是依然没有一套运动规则，运动的方向并没有改变，还是四面八
15、方无序运动，于是，运动越快，局面越乱，甚至比以前还要乱。,企业内部沟通与文化有紧密的关系,我们的使命是发现并满足需求-高露洁 没有顾客也就没有我们的汽车-福特汽车 速度与准确是我们发动机-联邦快递 高科技的人性化-诺基亚 从重视安全到经营安全-杜邦,企业成长的七大因素,外 在 环 境 的 变 化,执行,管理 领导,企业持续成长,外 在 环 境 的 变 化,目标,系 统,组 织,人 才,竞争优势,交通银行基本理念,坚持“三个一流”的办行宗旨：追求一流的服务质量是立行之本追求一流的工作效率是快速发展的基本要求追求一流的银行信誉 经营理念：以市场为导向，以客户为中心，创造与客户共同发展的双赢局面。以
16、质量为保证，以效益为目标，实现速度、质量、效益协调统一的可持续发展,当公司有很华丽的标语或字报，却没有实质做到标语和字报的内容的组织，这就成了口号及搞运动。,据调查报告,为了缓解银行营业柜台的压力，在过去的几年中，我国各家银行纷纷推出自助银行、电话银行、网上银行等新型零售终端。事实上，对银行来说，新型零售渠道比传统意义的柜台更能带来利润。此外，调查表明有51.6%的人“没有听过”电话银行，经常使用的仅占3.3%；有34.5%的人“没有听过”网上银行，经常使用者仅占5.3%。,做策略的人只顾作策划，对执行层面没有理解 作策略的人低估了执行需要的资源 在官僚主义的管理组织架构中，忽视了执行所需的时
17、间。往往作出来，却已晚了，如新产品上市 财务成本数据不准确，资金使用效率降低 市场信息缺乏或不准确 作策略的高层，高估其他环节的能力 作策略的管理层对项目缺乏关心,员工的素质,大部分的员工是,Reactive(反应性) not proactive (非积极主动) Process Oriented (强调过程) not Result Oriented (强调结果) Conservative (保守) not a Risk taker (冒风险) Less responsibility (少责任)、Less decision (少作决定) & Less mistake (少犯错) Win-Loss
18、 (输赢) not Win-Win (双赢) Independent (单打独斗) not a Interdependent(互赖) Negative mindset (看事喜欢从负面来看)(先否定) Independent problem solving skill(独立解决问题的能力),领导的素质,高层管理高估了中层管理的执行能力 高层人员以为增加人员就会提升执行力 高层管理并不理解中层管理在执行上所需资源的配置 因为沟通不良及管理的风格，中层管理为达到执行的效果，不敢向高层要求合理的资源,高层管理不了解第一线的员工才是真正体现执行力的关键人物 高层管理把执行力当作搞运动 中下层人员因没有
19、得到相应的支持，而失去了士气和激励 高层管理对现代科技缺乏了解，无法充分利用现代科技来改进执行力 高层管理只重业绩，忽略建立执行需要的基础管理,上述人员素质的问题导致,1、凡事无巨细，管理层必然亲恭效率下降 2、部门缺乏纪律，岗位职责不明绩效考评无法公正执行；好的员工得不到激励发挥死水一潭 3、碰到问题就是扯皮、借口、矛盾、推委 4、维护自己部门利益，但是企业整体利益受损 5、企业总是在灭火 6、企业成了各立门户，各自独立，失去控制 7、运作成本不断上升 8、反应能力下降 9、顾客满意度下降,管理层的思维是,1、我是老板，你是下属 2、我有权利，你有义务 3、我动脑子，你动手 4、你做事，我考
20、评 5、没有我，哪有你？ 6、我布置命令，你做事 7、做得好是我，做砸了是你 8、我要的最优先，你的事可延后 9、我的变化快于你计划,管理者变成了怪物,嘴巴大 眼近视 耳朵小,奉承的话 称赞的话 顺意的话 吹捧的话,最喜欢听的 四句现代话,高层管理只听想听的话,下属只说高管想听的话,许多消极被动员工是： 1，这些小事算什么，成大事者不拘小节这是严重的错误，工作中有可先可后的事，却没有微不足道的小事。 2，大家都这样，我为什么要那么负责？ 3，慢慢地改，时间多着呢！ 4，人无完人，孰能无过呢？,浮躁+浮夸是当今社会、企业之风，不肯花精力建立管理的基础，好大喜功，不切实际。,不理解企业运作重在建立
21、基础管理 不注意重人才的发展、培养和关系的建立 事情是人作出来的 不肯花时间让流程合理化 不肯花时间在计划、规划上 不肯花时间在部门之间的协调上 不肯花时间在了解顾客的需要上,中层管理者的问题,中层不知道，虽然老板的命令与己意相违，也应全力以赴 中层管理层之间缺乏协调能力 中层管理不知如何整和资源 中层管理不完全理解高层的目标，只是奉命而行 中层管理没有扮演好承上启下的作用 中层管理不知如何激励一线员工 中层管理只会找借口、怪上层、骂下层(推卸责任) 中层管理不会有效沟通、上不达、下不传 中层管理不会用创意来克服执行中的障碍或困难 中层管理阳奉阴违 中层管理并没有实权可以激励、处罚下属,中端管
22、理层在执行中扮演什么角色?,高层管理,中层管理,一线人员,在筛选人员时、不止看他的经历、学历、资历更要看他的心态、毅力、能力 确定筛选到有肯把关、肯做细节的员工 不断借培训灌输正确的理念 有正规专业的人力资源，能够规划并有高层全力支持执行的有效的员工激励、考评、奖惩、职业规划等制度 各层管理都注重人员管理 肯学习的员工 不断与下属及上司有沟通 确定能不断提升员工满意度,提升员工的素质,人际关系自省表,此人不在万事皆休 此人在比较好 此人在与不在都无关紧要 此人不在比较好 此人消失更好,中高层管理者要肩负起跨部门有效运作的责任,许多公司，跨部门的运作困难重重，这是计划经济下遗留的问题，组织流于形
23、式化，官僚主义，个人保护。条块运作是初级层次的组织运作，因为风险较小，不需授权，不强调互助。,基层员工的素质,员工没有清楚的工作目标 员工的流动率高 员工对工作的态度不够准确，常常是“还可以”、“没问题”、“马马虎虎” 员工喜欢弄虚作假(计划经济下遗忘物) 员工报喜不报忧 员工太浮燥，注重表面 员工很多是“差不多”先生（小姐） 员工很多不理解每天工作的目的是什么？ 缺少真正能把关的员工、导致控制不力,员工做事的态度不够谨慎与精确,差不多、还可以、就这样、马马虎虎、可以了、我认为、我以为、没问题、应该是,细节决定成败,注意细节,细节决定成败，正如温家宝总理说的“中国有13亿人口，不管多小的问题，
24、只要乘13亿，那就是很大的问题。 当企业越做越大时，我们必须关注所有的小问题，这些问题可以给我们效率、成本、服务到最后的品牌带来很大的影响。,2003年2月1日，美国哥伦比亚号航天飞机在返回地面途中，发生爆炸，飞机上的宇航员全部遇难，全世界震惊。美国宇航局飞行计划的官员罗恩迪特莫尔被迫辞职。事后调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，在升空80秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼的隔热系统。“哥伦比亚号”表面覆盖者着2万余块隔热瓦，能抵御3000C的高温。但是一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的7条宝贵的生命。一个小小细节上的错误，导致结果是
25、一个零分,上海磁悬浮列车面临冷遇,作为世界上首条商业运营的磁悬浮列车投入全天运营以来，磁悬浮列车周一至周五的日乘客流量为4000余人次。上座率只有两成不到。据调查得知，上海市区乘客反映因磁悬浮列车的票价太高，换乘不便等原因而不愿搭乘。除此以外，许多乘过磁悬浮列车的乘客对磁悬浮车站没有设置座椅，以及各项服务欠佳感到不满。据上海市质量协会用户评价中心最新发布的一份报告显示，上海市磁悬浮列车交通功能不强，已经几乎成为一个单纯的旅游景点，磁悬浮列车的乘客以中外观光游客和商务考察团队为主，比例高达50%左右。,在细节的公式中是:100-1= 0,三个简单的数学公式,0.9x0.9x0.9x0.9x0.9
26、x0.9x0.9= 0 1x1x1x1x1x1x1x1x1x1x1x1x1x0= 01x1x1x1x1x(-1) = -1如果每一个人都错一点点，那么最后结果等于0如果其他人做得都很完美，而一个人没尽职，那么最后结果也等于0,员工的满意度,据调查的结果,员工态度提高5%会推动顾客满意度提高1.3个百分点，依此还会带来0.5%销售额的提升。员工的态度和满意度往往决定着他们会给顾客什么样的服务，以及他们的流动性有多强。任何降低流动率的措施将会同时提高服务质量。服务行业发现，员工满意度、顾客满意度、最终顾客保留率间的关系如此密切。,企业优势 品牌 产品 能力,顾客价值 产品/服务 情感满足,客户 满
27、意度,员工满意度 工作态度 对公司的态度,员工行为,顾客 保留率,企业经营的结果 资产回报 营业毛利 强势品牌,?,员工满意度与顾客满意度,执行中常见的问题,人员,利润,运营 流程,成本,顾客的透镜,组织的透镜,方便,速度,价格,安心,1.当问题变得常态化时，员工根本就不把它们当问题了 2.组织的透镜与客户的透镜差异,方便,方便,严重的流程问题,一般企业的通病流程的设计不是始于客户需求，而是按内部组织、管理、因素制定。,流程不清楚,1、所有流程对岗位、职责、权利、时间、目标没有清楚描述 2、流程的最后的目标不清楚流程中某部分效率提升了但是整体却下降 3、流程没有不断修正 4、流程与创造价值不匹
28、配,流程执行不到位刚度不足变通有余流程的执行时，总有所谓的“好心人”使得流程在运作时“刚度不足、变通有余”,制度靠流程,执行靠制度,战略靠执行,流程管理,有效地利用流程来管理,流程是提升执行力及控制力的基础岗位描述、职、权、责、利是控制的工具,准时是企业经营的原点,每一个公司都有计划。每一个计划也都有时间表，问题是有多少员工能精准的按时间表执行？那一个计划不是有太多的变数与意外，最后所有的时间表都只是仅供参考，而大多数人也都对不准时习以为常，从来也不知道准时是高效与成功执行的关键。首先要准时，你就要有能力管理意外与变动，而要管理变动与意外就要设定足够应变的时间，并进行跟踪管理。当意外不出现时，
29、你就会有多余的时间，精雕细琢每一个细致的工作环节；当你精雕细琢每一个工作环节与流程时，消极的你就会把错误降低到最低，积极的你会把工作的品质提升到最高。这些都不是大学问，人人皆知，但很少人真正做到。这也回应了企业经营没有最好，只有更好的道理。至于能不能准时，做得到，做不到，完全是态度的问题。当你把准时当作工作的绝对的准则，不可变动，你就会想尽方法达到，而且也一定会到达。因为为了尊重时间表，一切意外也都可以被管理，当意外也能管理，就没有任何不能管理的事。,员工强烈的时间观念可以增强效率和执行效果 优质服务的体现基于准确的时间观念 执行力的衡量的标准也是时间 时间观念是企业整体企业文化的一部分 时间
30、是许多跨流程，跨部门工作的障碍,建立员工强烈的时间观念,制定行动计划时常见的错误 Common Action Planning Errors,没有分配具体的职责(谁) Failure to assign responsibility (Who)没有详细确定所有重要行动步骤(什么) Failure to identify all significant action steps in sufficient detail (What)没有确定具体的时间(何时) Failure to specify timing (When)没有给予充足的时间 Failure to allow enough tim
31、e没有配给必要的资源条件 Failure to allocate necessary resources没能有效地监控进展情况 Failure to sufficiently monitor progress,丰田成功的秘诀是什么?,丰田能够持续绨造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产(JIT)、持续改进(kaizen)、 一个流(one-piece-flow)、自动化( jidoka)、精益制造(lean Manufacturing)。,在任何流程中
32、，不论是在制造、营销、产品研发、采购、惟有把产品、服务或各种活动的产出或信息，转化为顾客需要的东西，才能创造价值。,越大的项目，更需要好的管理基础，高的人才素质，以及跟踪、控制的管理流程及运作的细节。,每一个企业内部的运作，都有制度文件规范下来，从而形成了上下贯通、纵横交错的制度网络。每一个岗位都是一个制度的关键点，在每一个关键点，站着熟悉各种操作规程和制度要求的员工。员工有很清楚的技术要求和经济指标去最大限度地发挥自己的才智，就能创造出最好的绩效来。当一个企业从生产到质量，从质量到客户满意，都能够以文件的形式把制度格式化、把流程规范化、把奖惩标准化、这就是制度的力量。当中国的“神舟”五号飞天
33、成功，就表示那么复杂的航天技术，只有各个部门、各个环节高度协同前提下，才能完成如此艰巨的任务。今天的新泓信也同样面临类似的挑战,案例：远大的制度管理,制度文件不能有摆设的成分，要能得到执行。远大的文件写作规定：一切规定都应保证在具体的工作中能完成做到，并便于检查、跟踪。 制度文件的编写是大家的结晶，起草和广泛讨论是编好文件的前提。 要有纠错机制，任何人都可以提出文件修改的提议，只要提供证据，不许明知文件有错而不更改。 文件要随内部情况变化而变化，文件需经过年审。 文件尽量表格化。 采用术语，把频率高的管理、财务、技术词汇汇总成公司术语，以提高文件编写的效率及通用性。 文字要求要由有文字功底和一
34、线工作经验的员工共同完成，以避免文通理不通，理通文不通。,人力资源的绩效管理合理化,企业战略性人力资源规划，简而言之，就是依据企业经营和发展战略，对企业人力资源的引进、发展、保留、激励和使用等工作进行长期规范，有步骤、有计划的地展开人力资源的管理活动，以便最有效地利用这些资源，帮助企业实现战略目标。,企业经营 和发展战 略的贯彻 执行,企业战略性核心竞争力,结构匹配的员工队伍,员工队伍必备的能力,关键性激励员工的机制,支持战略的企业文化,战 略 性 人 力 资 源 规 划,官渡陷阱？,三国时代，袁绍官渡之战的失败是很好的例子。官渡之战前夕，袁军占尽上风，曹军勉强支持，形成对立。此时出了意外：袁
35、绍的谋士许攸因故投奔曹操，并献计上火攻乌巢袁军粮草之计，曹操立刻行动，夜袭乌巢，战争转折点出现。我们看袁军如何应付却说袁绍在帐中，闻报正北火光满天，知是乌巢有失，急召文武各官，商议谴兵往救。张颌曰：某与高覧同往救之.” 郭图曰：不可！曹军劫粮，曹操必然亲往，曹操既出，塞必空虚。可纵兵先击曹操之塞，曹闻之，必速还张颌曰：非也！曹操多谋，外出必内备，以防不虞，今若攻曹营，恐吾属皆被擒也。郭图曰：曹操只顾劫粮，岂留兵在塞耶!,袁绍最后决定遣张颌，高覧引军五千往官渡击曹营，遣蒋奇兵一万，往救乌巢。结果是：张颌、高覧去攻曹营时，被有备的曹军打败而归；而救乌巢的蒋奇在途中被杀；袁军粮草被烧；两种方案均告失
36、利。看到这，许多人会产生疑问：袁绍脑子不灵？明明是张颌想去救乌巢，却派他去攻曹营；郭图要去攻曹营，却安排蒋奇代他救乌巢；如此安排，安能不败？这就是执行者对用人的错误。,从管理角度来看,被动的服从，缺乏自觉性及积极性的话，员工只能发挥其能力的20-40%，而如果充分被激励后，则可以发挥到80-90%。袁绍对张颌的安排激励水平是极其低下的打赢了功劳算谁的？主意是郭图的，只能证明自己的建议不妥。 责、权、利不平衡 后来，连张颌也投靠曹操，对整个袁军的士气一蹶不振,知道何时该得罪人-成功CEO的坚持,成功的CEO如：通用电气(GE)的杰克 威尔许(JackWelch)升阳(Microsystem)的史
37、考特 麦克尼利 (Scott Mcnealy)、微软的史蒂夫 鲍默(Steve Ballmer) 他们都坚持三件事情： 提供资源和机会给每一个人。 明确给予最佳人才最高奖励。 保证长期表现不佳的人滚蛋。,建立执行的团队,注意人员的配置：团队人员的数目及素质。所谓“三人成伙”， 只有一、二个人是不行的，团队的人数有一个最低的临界点，超出这个临界线，较多人员的团队执行力就越强，规模效应就越大。不同行业，最低临界值不同。比如在技术理论研究性的工作中，可能只需要几个人即可。,团队成员的协作团队成员的配合时间越长，创新效率就越高。但这一时间也存在临界值，过长的配合时间反而会导致效率低下。团队在一起工作久了，团队之间信息收集的范围就会越来越小，形成壁垒，产生创意障碍。团队的管理者要善于控制团队成员的平均工作时间和任期，每隔一段时间引入一些新成员，为团队补充新鲜血液，重新激发新的创新能力。,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,HTTP：/ E-MAIL：,
