1、1,人员配备是为每个岗位配备适当的人 从组织需要的角度去考察 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员配置的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高,人员配备的任务,2,人员选配工作的内容和程序,3,1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据 职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人 不同情况下的招聘 新建组织：据职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招
2、聘,人员配备的工作内容和程序（续）,4,2、选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择 对候选人的考查非常困难 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备 3、制定和实施人员培训计划 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展,人员配备的工作内容和程序（续）,5,因事择人的原则 选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作 因材器使的原则 从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到
3、最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发 人事动态平衡的原则 人与事的配合需要进行不断的调整,人员配备的原则,6,1、外部招聘 优点： 被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击,管理人员的来源（续）,7,2、内部提升 优点： 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象,管理人员的来源（续）,
4、8,公开招聘 成立选聘委员会或小组 对外公布招聘信息 粗选 对应聘者进行简单的初步筛选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 “处理公文测验”与“无领导小组讨论” 民意测验 征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见 选定管理人员,管理人员的选聘程序和方法,9,1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别 管理人员的工作往往具有较大的特性 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理 这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响,管理人员考评的目的和作用,10,2、为人事调整提供依据 根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整 3、有管理人员的培训提供依据 发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善 4、有利于促进组织内部的沟通 促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用,管理人员考评的目的与作用（续）,11,工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换 设置助理职务 一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来 另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员 临时职务与彼得原理 使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力 预防“彼得现象”的产生,管理人员的培训方法,
