1、变革管理,课程内容,为什么变革说说竞争追求卓越变革什么由一场游戏引发的讨论如何变革-观点引自领导与变革领域全球第一权威John Kotter增强紧迫感建立指导团队确立变革愿景有效沟通愿景授权行动创造短期成效不要放松巩固变革成果亲身实践-引自美国卡奈基.梅隆大学经典游戏活动“记事卡项目招标”,“变革是永恒的”-管理大师彼得.德鲁克,进行大规模变革最核心的问题，绝对不是战略、结构、文化或系统-虽然这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于：,如何改变组织中人们的行为-约翰.科特,变革的基调是：,目睹感受变革（See-Feel-Change）,而不是：分析思考变革（Analysis-Think-Ch
2、ange）,即：行为-而非逻辑-才是问题的关键,为什么变革,企业生存与发展的需要发展的目的只是为了获取更大的生存空间说说竞争追求卓越,竞争与变革,竞争战略的作用-保持领先优势管理经典-迈克.波特的“竞争三部曲”经典理论回顾五力竞争模型三种基本战略钻石理论竞争与变革的关系,迈克.波特的“竞争三部曲”,竞争战略指明了一个公司如何能更有效地竞争，以便加强其在市场上的地位竞争优势阐述企业在实践中将竞争战略中的普遍理论（如三种战略等）付诸实施竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值国家竞争优势解释在现代全球经济下，一国经济持续繁荣的源泉,五力竞争模型,潜在进入者,替代品,买方,供方,买方侃价实力,
3、供方侃价实力,替代品的威胁,三种基本战略,成本领先战略（低成本战略）标歧立异战略（差异化战略）目标集聚战略（专一化战略）,钻石理论,企业战略企业结构同业竞争,相关的 与 支持性产业,生产要素,需求条件,国家优势的关键要素,完整钻石体系,企业战略企业结构同业竞争,机会,政府,相关的 与 支持性产业,生产要素,需求条件,竞争与变革的关系,竞争战略,持续经营优势的构建,业务演化路径的选择,竞合互动关系的处理,决策,变革,激励,战略,战略实践,支撑行动,追求卓越,尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大属性。每一个企业，不论其大小，只要真正具有这八大属性，就一定能到达成功的彼岸。,优
4、秀成功企业的八大属性,崇尚行动贴近顾客自主创新以人助产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济,变革什么,由一场游戏引发的讨论,管理演习,红,黑,如何变革,步骤一：增强紧迫感,在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。,阻碍变革启动的四种行为：,由于错误的骄傲和狂妄，而导致的自满情绪由于恐惧而导致的自我保护心理，使人容易逃避现实，不愿采取行动由于愤怒而导致的漠然心理由于极度的悲观心理，使人遇到问题而犹豫不决,步骤二：建立指导团队,变革过程成功领导要靠一支有着可信度、技能、关系、声誉和权威的
5、人员组成的指导团队。团队成功领导的关键是：责任感与信任。,优秀指导团队的两个特点：,由适当的人组成体现了一种团队协作,何谓适当的人,专业能力领导能力沟通能力,高层,中层,基层,领导能力,专业能力,沟通能力,团队建立四步曲,Forming 成形阶段Storming 风雨洗礼Norming 标准化阶段Performing 表现自如,团队信任度的建立,通过以身作则来告诉人们当前应该采取哪些行动采取行动的时候要注意影响听众的感情当大家的行为开始发生变化的时候，通过更多的方式和活动来巩固、加深大家新的行为方式转机出现时，及时把握机会，将其转化为一个生动而富有戏剧性的故事，并尽可能多地告诉他人。通过所有上
6、述步骤，让人们相信并感受到改变是可能的，而且大家能够彼此信任，并进而建立一个伟大的组织。,团队冲突问题,功能正常的冲突功能失调的冲突,冲突过程的五个阶段,团队冲突管理技巧,解决冲突的技巧 激发冲突的技巧,解决冲突的技巧,问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题。目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢解决方案。回避：逃避或抑制冲突。缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的差异性。折中：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向
7、冲突各方传递他的希望。改变人的因素：运用行为改变技巧（如人际关系训练等），改变造成冲突的态度和行为。改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。,激发冲突的技巧,运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。引进外人：再群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面与当前团队成员不同的个体。重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。,步骤三：确立变革愿景,确立愿景 规划或预算成功进行组织变革涉及四个环节
8、：预算：涉及规划过程中的财务问题规划：详细列出战略的实施细节战略：为公司实现愿景指明具体方向愿景：表现所有战略和规划所要达到的终极状态,所谓愿景：是由目标与任务共同构成的使命陈述,制定目标是为了回答一个基本问题，即：“我们要成为什么？”。明确的目标是制定详细的任务的基础。任务是对企业“存在理由”的宣言，它是回答：“我们的工作是什么？”。明确的任务对于有效地树立目标和制定企业战略至关重要。,参考资料：愿景陈述九大要素,用户-公司的用户是谁？产品或服务-主要产品及服务项目是什么？市场-公司在哪些地域竞争技术-所拥有的技术是否是最新的。对生存、增长和盈利的关切-公司是否努力实现业务的增长和良好的财务
9、状况。观念-公司的基本信念、价值观、志向、道德倾向是什么。自我认知-公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么。对公众形象的关切-是否对社会、社区和环境负责。对雇员的关心-公司是否视雇员为宝贵的资产。,案例讨论：七家公司的愿景描述如下,愿景评价矩阵,步骤四：有效沟通愿景,领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。领导者们的行为非常重要，而且这些行为应当是不断被重复的。并非每个智商很高的人都会有效沟通。,沟通是一门艺术,沟通的过程沟通的方法沟通的障碍沟通的技巧,沟通的过程,发讯人,编码,信息传递,通路,信 息,信息接收,译码,收讯人,通路,反馈,非语言沟通,语气语调面部表情身体姿势和手势
10、目光接触身体距离,沟通的障碍,形体上的障碍。心理上的障碍。语言上的障碍。环境上的障碍。文化上的障碍。,沟通的四项基本技巧,组织清晰、简洁的语言 注意非语言暗示 听理解 反馈,步骤五：授权行动,授权的核心含义，是为变革的执行者扫清前进道路上的障碍。扫除“老板”障碍（送走/解降/转调）消除“体制”障碍（绩效评估与奖励）消除人们大脑中的障碍（观念/行为）消除信息障碍,所谓“授权”是：,通过别人来完成工作目标。应该授予权力，而不是授予责任。让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。决策权的下放。,“授权”不是：,授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或
11、秘书的职务,授权三要素,职责描述职责是任职人的“管辖范围”。授权人只能在任职的职责范围内分派工作和授权，不能随心所欲；某一职位的职责必须清晰、准确、稳定、合理，才可以作为授权的基础。工作分派确定了职责，相当于给任职人划定了他所管辖的“一亩三分地”的边界，耕地的责任就是他的了。但是，在这“一亩三分地”上种什么，什么时候种，什么时候收，并不能由任职人自己说了算，而是要根据任务目标（愿景）和总体战略逐层分解下来，具体到某个特定的职位，如XX主管这个职位，就是工作分派权力分解人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开以财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么
12、事,授权五原则,原则一：权责对等原则二：适度授权原则三：个性化授权原则四：循序渐进原则五：建立“约定”,步骤六：创造短期成效,短期成效可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。,创造短期成效的作用：,可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿景和战略，由更为明确的认识。可以使那些辛勤工作的人得到一点鼓励，在情感上得到一些安慰。能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与到工作中的人一些鼓励。能够使那些持批评态度的人改变自己的看法。,几点建议（技巧）：,运用展示技巧，明示阶段成果；运用必要的方式主动宣传； 包装 撒谎降低人们心中
13、的期望值；迅速找到KEY MAN，并得到支持；选择变革目标的项目顺序。,步骤七：不要放松努力,保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理；清除那些不必要，而且会降低整个团队士气的工作；不要过早地宣布团队的成绩。,步骤八：巩固变革成果,变革成果得以巩固是通过培育一种新的、支持性的、足够强大的企业文化实现的。传统是一种非常强大的力量，变革可能是非常脆弱的。,关于企业文化,所谓文化，就是指一个群体中的行为规范和该群体所共同遵守的价值观念。它反映人们对于事物价值的判断和行为方式的标准。只要在足够长的一段时间内，保证行为的一致性和延续性，你就可以成功地树立一种企业文化-这也是文化得以建立的方式。文化vs习惯变革过程中，文化是最后而非最先要考虑的问题。,实践活动：记事卡项目招标-游戏引自美国卡奈基.梅隆大学授权许可,课程结束，谢谢合作！,
