1、1,2009.3,战略与细节：谁决定成败？,2,2009.3,企业发展中的“流星现象”,“韩国大宇”神话的破灭巨人集团失败：战略的严重失误所致飞龙集团总结失败原因之一：企业发展缺乏远见三株集团失败：源于战略缺失、定位模糊，决策失误亚细亚集团失败：盲目扩张是亚细亚失败的主要原因,3,2009.3,第二章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述 第二节 企业核心竞争力,4,2009.3,第一节 企业战略管理概述,一、战略与战略管理的基本概念战略是指对战争全局的策划和谋略。 战略是什么？没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈。 乔尔罗斯和迈克尔卡米,5,2009.3,迈克尔波特：,战略就
2、是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事。战略就是在企业的各项营运活动之间建立一种匹配。,6,2009.3,小钱德勒在战略与结构中的定义： 战略是指为确立组织的根本长期目标并为实现目标而采取必须的行动序列和资源配置。,7,2009.3,企业战略是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本性的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。,8,2009.3,战略的特征：,全局性：企业战略的核心是研究企业发展的规律，是指导整个企业活动的计划；长远性：企业战略着眼于未来35年或更长的目标；指
3、导性：规定了企业的发展方向，指导、激励企业和员工为实现企业目标而努力；超前性：未来是不确定的，战略制定者表现能够对未来有一定的准确预测，才能制定出切实可行的战略。,9,2009.3,企业战略管理,企业战略管理就是对企业制定和实施战略程序的管理。这程序管理包括从企业制定远景和宗旨开始，经过制订战略目标和具体层面的战略，然后取得相应的绩效并将绩效反馈到制定新的战略目标和调整战略的全过程。,10,2009.3,二、企业战略的构成要素,1.经营范围经营范围是指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。企业经营范围的确定，应该着重考虑与企业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、
4、行业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。,11,2009.3,没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。 彼得德鲁克,12,2009.3,2.资源配置,资源配置指企业中各种资源配置的状况。企业有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。,13,2009.3,3.竞争优势,竞争优势指企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用等等。,14,2009.3,当
5、老虎来临时,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。未来环境存在一定的变数，当更多的老虎来临时，作为企业有没有准备好自己的跑鞋？即有没有应对的战略。,15,2009.3,4.协同作用,协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。案例：西南航空公司的战略,16,2009.3,三、企业战略的类型,企业总体战略经营单位战略职能战略,17,2009.3,战略内容 组织结构 战略层次 公司 应该做什么业务 公司总体
6、战略 和怎样去发展业务 怎样在特定市场 事业部 事业部 事业部 经营单位战略 上实现可持续的 竞争优势 怎样具体操作实 施上述两层次战 生产 财务 营销 研究与开发 人事 职能部门战略 略，以及有效实 施战略意图,战略管理的层次,18,2009.3,1.企业总体战略,企业总体战略决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对职工和社会的贡献。包括发展（增长）战略、稳定战略和紧缩战略。,19,2009.3,全局性。以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规划企业的总体行动，追求企业的总体效果。 长远性。着眼点不是现在，而是企业的未来，所谋求
7、的是企业的长远利益而不是眼前利益。纲领性。所确定的目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的总体谋划，而不是纠缠于现实的具体的细枝末节。抗争性。以战胜竞争对手，迎接环境挑战为目的而制定的一整套行动方案。风险性。考虑的是企业未来，而未来具有很大的不确定性，因此制定实施战略必然具有风险性。,20,2009.3,（1）发展（增长）战略,发展（增长）战略通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。特征：是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。,21,2009.3,具体形式：,集中型发展战略一体化发展战略 多元化发展战略兼并与
8、合并战略,22,2009.3,案例：国美电器合并案尘埃落定,国美电器2006年11月1日晚在北京宣布，国美电器(0493.HK)并购中国永乐(0503.HK)的所有条件已于11月1日全部满足，国美电器以52.68亿港元的价格正式“吞并”永乐。从而颇受人们关注的国美永乐合并案终于大功告成。新国美公布了五年经营目标，争取2010年销售规模超过2000亿元。据介绍，2007年新国美集团将完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿元，力争利润达到23亿元以上。,23,2009.3,案例：海尔制胜之道,84-85年单一生产电冰箱92-95年逐渐延伸到电冰箱、空调制冷家电95年后又进入洗衣机、洗碗
9、机等行业，几乎覆盖全部白色家电；97年9月开始生产彩色、VCD、传真机、电话等黑色家电产品；2002年海尔品牌价值连续4年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下16个主导产品被评为中国世界名牌，2005年8月30日，被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔集团采取了什么样的总体战略？,24,2009.3,（2）稳定战略,稳定型战略维持现有产销规模和市场地位战略。 特征：是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。,25,2009.3,具体形式：,无变化战略 利润战略暂停战略谨慎
10、实施战略,26,2009.3,（3）紧缩战略,紧缩战略缩减企业经营规模的战略。特征：对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤出；严格控制企业资源运用，尽量削减各项费用支出；具有明显的短期性。,27,2009.3,具体形式：,抽资转向战略 重组战略放弃战略 清算,28,2009.3,（4）混合型战略,混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。核心：在不同的阶段中,根据外部环境和内部条件的变化分制采用不同的战略。,29,2009.3,2.经营单位战略,经营单位战略在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。竞争战略包括： 成本领先战略 差别化
11、战略 集中战略,30,2009.3,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。,（1）成本领先战略,31,2009.3,案例：瑞恩航空低票价航空公司,简介：瑞恩航空由瑞恩家族豫1985年创立，在爱尔兰和英国之间提供定期航空客运服务，他是当时国家垄断的航空公司爱尔兰航空公司的补充。目标：“保持其欧洲廉价航空公司的领先地位，经营短途、班次密集的直飞航班”。战略核心思想：低成本服务和低票价刺激需求。目标客户群：对花钱谨慎的休闲度假者和商务旅行者。,32,2009.3,一是飞
12、机机队的相同性：单一型号的737200型飞机；单一舱位130个经济舱，能以优惠的条件获得备件和维护服务，减少员工培训成本。二是外包服务：除了在柏林机场由自己的员工负责地勤服务外，公司把飞机调配、出票、行李处理和其他工作外包给第三方，以规定的的价格赢得低价、长期合同，避免成本上升带来的负面影响。,33,2009.3,三是机场收费和航线政策：机场收费包括降落费、旅客登机费、飞机停机费和噪音污染费等。公司避开大机场，选择哪些渴望增加旅客流量的二等机场和地区性机场。四是员工成本和劳动生产率：公司劳动力成本低于同行业的许多大航空公司，员工的宗受入还超过了行业水平，公司在法律规定的范围内最大限度地增加每天
13、的飞行次数。五是营销成本：瑞恩航空的低票价广告主要在网站、爱尔兰和英国全国性和地方性报纸、电台和电视上作宣传。网上销售占预订总量的65，加上瑞恩票务直订业务，90的预订实现了直接销售。2000分销成本下降24。,34,2009.3,业绩：,35,2009.3,优点：,形成进入障碍；增强讨价还价的能力；降低替代品的威胁； 保持行业内的领先地位。缺点：引起价格战； 影响其他竞争优势的提高； 竞争优势容易被竞争对手模仿和超越；忽略市场或者消费者需求变化 。,36,2009.3,（2）差别化战略,差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的
14、战略。差别化的目的：在于创造产品和服务的独特性。基本途径：产品、服务、人事、形象。,37,2009.3,四种差别化类型的变量,38,2009.3,案例1：TC进入彩电行业；案例2：海尔的差异化战略案例3：宝马的差异化战略,案例：,39,2009.3,海尔的差异化战略,品牌战略阶段 （1984-1991年） OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。,40,2009.3,多元化战略阶段（1991-1998） 东方亮
15、了再亮西方。 海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。,41,2009.3,国际化战略阶段（2000-现在） 90年代后期，就开始通过国际化创建全球品牌的进程。国际化的目标：是实现内销、出口和海外生产“三个1/3”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。海尔在美、日等技术先
16、进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。,42,2009.3,43,2009.3,2004年1月31日由世界品牌实验室、世界经理人周刊和世界经理人网站联合发布了振奋人心的消息：世界最具影响力的100个品牌揭晓，中国海尔历史性入选，成为首次、惟一入选的中国品牌。,44,2009.3,宝马公司的差异化战略,宝马公司每年生产82万辆宝马汽车，生产的主要车型是：宝马3系列，目标客户是年轻的高管；5系列的目标客户是高管；7系列的
17、目标客户是豪华车市场。其他车型：双座小轿车和敞蓬轿车；敞蓬双座Z3跑车、X5越野车等。,45,2009.3,容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度,优点：,46,2009.3,企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 。行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。,缺点：,47,2009.3,（3）集中战略,集中战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品
18、或服务。集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。,48,2009.3,案例1:,格力电器是惟一一家坚持集中经营战略的大型家电企业。 作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959 亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值，入选 财富“中国企业百强”。,49,2009.3,案例2：,吉列公司开创于1901年，是全球最大手动剃须刀企业，近百年时间主要生产男士的手动剃须刀，到2005年已拥有5个10亿美元以上的品牌。 直到90年代才开始生产电动牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀，2005年与宝洁公司合并。,50,
19、2009.3,集中战略的类型：,产品专一化：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。,51,2009.3,集中战略的优势：,相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 目标小市场具有很好的成长潜力 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小市场的资源和能力 企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者,52,2009.3,集中战略的局限性：,竞争对手可能会寻找与集中经
20、营企业匹敌的有效途径来争夺目标市场；目标小市场顾客的需求偏好可能会转向大众化市场或其他细分市场，细分市场间的差异的削弱会降低目标市场的今日壁垒；如果集中经营企业的目标细分利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争对手进入，瓜分该市场上的利润。,53,2009.3,三种竞争战略的差别,54,2009.3,达到行业中最低的成本,满足某一个细分市场的需求,提供有特色的产品和服务,55,2009.3,竞争战略的核心和要求,56,2009.3,3.职能战略,职能战略为实现总体战略与经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。职能战略一般包括营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略
21、等。,57,2009.3,第二节 企业核心竞争力,“技术创新才是核心竞争力”。 “把握顾客需求也是核心竞争力”。 “优秀的竞争团队是企业里最核心的竞争力”。 “企业家才是核心竞争力”。 “竞争力的核心是建立职业经理人制度”。 “制度是企业的核心竞争力”。 “经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力”“科技创新规范管理核心竞争力”。 “企业核心竞争力核心业务核心人物”,58,2009.3,一、核心竞争力的内涵,1.核心能力、核心竞争力的概念核心能力是一个企业或组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。核心竞争力能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。,
22、59,2009.3,资源、能力、核心竞争力的关系,资源企业经营过程的投入,一般能力不具有战略价值的能力,核心竞争力具有战略价值的能力,60,2009.3,核心能力、核心产品及最终产品的关系,61,2009.3,核心能力的特征：,独特性延展性价值性叠加性,62,2009.3,公司核心能力举例,63,2009.3,2.核心竞争力的基本标准：,顾客角度：有价值、不可替代竞争者角度：稀有、独特、不可模仿,64,2009.3,公司核心竞争力实例,65,2009.3,核心竞争力是:别人学不来，员工带不走，对手买不去技术拆不开 ，价值溜不掉，优势变不了 “五个一点”：是应该有但其他企业目前所缺少的那一点；是
23、你比别人多的那一点；是你比人家抢先的那一点；是你比人家独特的那一点；是你比人家好的那一点。,66,2009.3,二、企业核心竞争力的构成,人力资源 创新能力 组织管理能力 生产制造能力 战略管理能 企业文化,67,2009.3,三、企业核心竞争力培养,1.培养途径培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强，而要讲究企业价值链各个环节的配合。核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。形成一个“学习型组织”。核心竞争力的保持与创新。,68,2009.3,2.寻求企业的战略优势,战略优势：是企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。寻求本企业的战略优势的三条
24、基本途径： 途径一：强化成功关键因素 途径二：增强与竞争对手的差异性 途径三：建立新的竞争规则,69,2009.3,途径一：强化成功关键因素,指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节（方面、部分、条件等）使竞争对手无法与已抗衡。达到的目的：建立正面竞争优势遵循的原则：你做得好，我做得更好工作的要点：在竞争对手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效。,70,2009.3,强化成功关键因素的步骤：,第一步，确定成功关键因素第二步，强化成功关键因素,71,2009.3,第一步，确定成功关键因素,一般或通过以下线索找到成功关键因素：1.不容易取得的资源方面2.不容易建立的功能方面3.难以控制的经营
25、过程方面4.对利润影响大的资源或作业方面5.要求起点高而又不容易达到的方面6.对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面,72,2009.3,确定成功关键因素的方法比较法,比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。差别之处就是成功关键因素。,73,2009.3,确定成功关键因素的方法市场分析法,是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是：把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本企业的市场进行细分；确定各个细分市场的需要量和销售额；确定相关行业或本企业中具有战略意义的市场和产品；确定满足上述要求的备选方案；进行经济分析
26、，预计所需要的资源等；确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。,74,2009.3,第二步，强化成功关键因素,找到成功关键因素后，必须努力加以完善、强化。具体做法：一定要集中资源，比竞争对手做得更好；先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后逐步强化其他成功关键因素。,75,2009.3,途径二：增强与竞争对手的差异性,特别适用于面对的竞争对手非常强大时。达到的目的：建立非正面的竞争优势遵循的原则：“你无，我有”工作要点：在竞争对手没有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力争取得更大成效。 如何增强与竞争对手的差异性？,76,2009.3,寻找差异。把本企业与竞争对手在竞
27、争力方面进行全面比较，分析竞争对手的行为，判断竞争对手努力的领域、方向，并确定竞争对手不努力或不屑努力的因素。分析增强差异的可能性。强化差异的代价和收益相抵情况，以及增强差异的难易程度。确定增强差异性的强化点-差异因素，根据不同强化点的性质，采取不同的措施，加以强化。,77,2009.3,途径三：建立新的竞争规则,竞争规则主要指竞争的内容、方式。建立新的竞争规则是指在原来的竞争规则、格局下，本企业处于劣势，不打破现状，企业就无法取得优势。达到的目的：建立正面竞争优势遵循的原则：“你弱，我强”工作要点：在竞争对手薄弱的环节方面做出努力，力争使成为在竞争中取胜的关键。,78,2009.3,3.培育
28、模式,先培育起技术核心竞争力，再培育起管理核心竞争力；（美国通用电器公司）先培育起管理核心竞争力，再培育起技术核心竞争力；（联想集团）只培育起技术核心竞争力，这就是一些高新技术中小型企业；（清华紫光、清华同方）只培育起管理核心竞争力，创造出独特的商业模式；（沃尔玛、麦当劳）,79,2009.3,4.企业如何保持核心竞争力,坚持主业审慎对待多元化运用核心优势，正确把握商机守成与创业结合防止核心刚度分类分级管理防止关键要素流失适度扩张避免核心能力过度稀释完善制度保证权力传承,80,2009.3,思考题：,1、简述战略、企业战略的概念和企业战略的构成要素。2、企业总体战略和竞争战略有哪些？其特点、优缺点是什么？3、什么是核心竞争力？其特点是什么？,
