1、2.1 业务的战略目标2.2 业务的发展类别2.3 业务的发展策略2.4 战略资源的供给,目 录,总体战略业务战略职能战略组织结构,2.1 业务的战略目标,中期目标做大健康医疗服务业务（2005年-2006年）,远期目标进行业务发展模式的复制扩张（2007年-2010年）,近期目标做强具有代表性的医疗业务探索新兴健康业务经营模式（2003年-2004年）,健康医疗服务集团业务分类,预防、咨询、教育类业务,文字说明,文字说明,文字说明,康复、保健类业务,健康医疗业务,基础医疗业务,健康服务业务,内、外、儿、妇、五官及其它诊疗类业务。,弱强,人民医院现在业务开展分布,道理,心理,生理,病理,人民医
2、院未来业务发展方向,2.2 业务的发展类别,医院业务战略属性KPI指标：,现在盈利能力：单位资源投入产出比未来盈利能力：市场需求增长性战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理竞争能力,重点发展业务,战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务核心：未来能为我们提供稳定收益的业务,培养开发业务,一般发展业务,稳健发展业务,未来盈利能力强、竞争争能力强、战略地位一般的业务核心：能持续为我们提供稳定收益的业务,未来盈利能力弱、战略地位中、资源可获得能力弱的业务核心：关注、待时机成熟再发展业务,战略地位强、未来盈利能力强、资源可获得能力一般业务核心：未来有可能
3、的成为主业务的业务,医院主要业务发展类别：,人民医院主要业务战略属性界定：,重点发展业务（10）：,稳健发展业务（18） ：,培养开发业务（4） ：,一般发展业务（5） ：,人民医院现有业务与未来新兴业务发展类别比较:,咨询教育健康体检预防休闲康复保健亚健康调理,急诊特诊口腔心胸外放射科,内科普外儿科妇科产科,中医眼科肺科化疗骨科,心理咨询皮肤性病生殖医疗血液净化肿瘤研究所,泌尿耳鼻喉神经外,社区服务营养中心医学美容理疗,计划生育妇幼保健烧伤外手外传染,差异化,相对低成本,全行业范围,特定市场,2.3 业务的发展策略,业务发展策略不同发展类别的业务的发展战略战略类型的含义各类别的战略类型发展类
4、别之间的演变关系及其管理方法各主要业务的战略属性及其发展策略分析,成本优势：指由于医院的业务在总成本方面处于医疗行业的最低地位面取得的竞争优势差异化优势：由于医院能够向顾客提供某种具有独特性的医疗产品而取得的竞争优势总成本领先战略：通过有产的途径，对医疗成本控制进行不懈的努力，使医疗产品成本成为医疗行业中的最低乾，以获得医疗行业平均以上的利润差异化战略：指为医院的医疗产品与竞争对手的医疗产品形成明显的差别、形成与众不同的特点而采取的战略集中战略：在细分市场的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务,内科：,现在盈利能力：强未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效
5、应：中偏强人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中偏强竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,普外：,现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效应：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中偏弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中偏弱利润贡献度：中协同效应：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中技术要求：中管理要求：中竞争能力：中,儿科：,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中品牌贡献度
6、：中利润贡献度：中协同效应：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：中偏强技术要求：中管理要求：中偏强竞争能力：中偏弱,妇科：,说明：较成熟业务、有固有的市场份额。,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效应：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏弱,产科：,说明：较成熟业务、有固有的市场份额。,业务发展类别：,稳健发展业务,耳鼻喉：,说明：战略地位相对不强,现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效应：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏弱设备要求
7、：中偏弱技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,口腔：,说明：未来盈利潜力大、竞争能力强、资源可获得能力中偏强。,现在盈利能力：中未来盈利能力：强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效应：中人力要求：中财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,眼科：,说明：未来盈利潜力大,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效应：中偏强人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,肺科：,现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强
8、品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效应：中偏弱人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：弱利润贡献度：中偏强协同效应：弱人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：中技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：中偏强,泌尿：,业务发展类别：,稳健发展业务,心胸外：,现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：中偏强协同效应：强人力要求：强财力要求：强设备要求：强技术要求：强管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润
9、贡献度：中偏弱协同效应：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强,烧伤外：,业务发展类别：,一般发展业务,神经外：,现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效应：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,手外：,说明：。,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效应：中偏强人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,一般发展业务,妇幼保健：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中
10、偏弱品牌贡献度：弱利润贡献度：弱协同效应：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：中技术要求：中管理要求：中偏弱竞争能力：中,业务发展类别：,一般发展业务,计划生育：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：弱品牌贡献度：弱利润贡献度：弱协同效应：弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：中偏弱技术要求：中偏弱管理要求：中偏弱竞争能力：中,业务发展类别：,一般发展业务,生殖医疗：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效应：中偏强人力要求：强财力要求：中偏强设备要求：强技术要求：强管理要求：中竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,皮肤性病：,现在盈利能力：弱未来
11、盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效应：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,传染：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：弱利润贡献度：中偏弱协同效应：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中偏弱竞争能力：中,业务发展类别：,一般发展业务,中医：,现在盈利能力：中偏弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏强协同效应：中人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：弱技术要求：中管理要求：中竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,骨科：,现在盈利
12、能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效应：中人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,化疗：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效应：弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏强设备要求：弱技术要求：弱管理要求：中偏弱竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,放射科：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效应：弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：弱管理要求：中偏弱竞争能力：中,业务发展类别：,重点发展业务,血液净化：
13、,说明：未来盈利能力强，战略地位较强。,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中协同效应：中人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,肿瘤研究所：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效应：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,理疗：,说明：。,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效应：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏强设备
14、要求：强技术要求：中管理要求：中偏弱竞争能力：中偏强,业务发展类别：,培养开发业务,社区服务：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏强协同效应：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏弱设备要求：中技术要求：中管理要求：强竞争能力：中,业务发展类别：,培养开发业务,营养中心：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中协同效应：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：弱技术要求：弱管理要求：强竞争能力：中偏强,业务发展类别：,培养开发业务,心理咨询：,说明：。,现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中利润贡献度：弱协同效应：弱人
15、力要求：弱财力要求：强设备要求：弱技术要求：中管理要求：弱竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,康复保健：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：中偏强人力要求：中偏强财力要求：强设备要求：中偏强技术要求：中管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,咨询教育：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：中协同效应：中偏弱人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：弱技术要求：中偏强管理要求：中偏弱竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,预防休闲：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：中人力要
16、求：中偏强财力要求：强设备要求：中技术要求：中偏弱管理要求：中偏强竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,医学美容：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,培养开发业务,亚健康调理：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：中偏强人力要求：中财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,健康体检：,现在盈利能力：中未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：强人力要求
17、：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,急诊：,现在盈利能力：中未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,特诊：,现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效应：中偏强人力要求：中财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中管理要求：中竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,人民医院业务发展竞争策略,重点发展业务竞争策略稳健发展业务竞争策略培养开发业务竞
18、争策略一般发展业务竞争策略,此后5张片子可去掉,1.3 市场营销管理,目标体系职能体系组织体系发展政策,目录：市场营销战略目标：市场营销职能体系：市场营销组织保障：市场营销发展政策：,市场营销战略目标,市场营销战略职能体系,产品市场研究,产品定位、市场定位、市场细分、产品业务组合、竞争者研究,客户研究,目标消费群体定位、潜在消费群体定位、客户消费分析、客户关系管理（CRM）,营销组合,产品策略、价格策略、促销策略、营销渠道策略,品牌塑造,建设理念系统、建设行为系统、建设视觉识别系统,营销中心,主管副院长,市场部,客户关怀部,品牌推广部,市场营销组织保障体系,市场营销组织保障体系,产品市场研究产
19、品定位、市场定位、市场细分、产品业务组合竞争者研究销售队伍建设、组织实施促销活动营销渠道建设,客户研究：客户关系管理（CRM）营销信息系统建设网上营销售前、售中、售后服务客户关怀,品牌塑造、营销组合政策制定：制定产品策略:医疗产品、健康服务产品组合、研究产品寿命周期制定价格策略制定促销策略：促销活动策略、广告策略制定营销渠道策略：渠道设计与管理整合CIS、制定共关系策略：理念系统、行为系统、视觉识别系统,市场部,客户关怀部,品牌推广部,市场营销发展政策,定位 树立客户即是上帝的理念，把品牌建设做为营销工作的重要目标，将健康医疗服务集团的品牌推向全世界，并达到美誉度。策略客户地位：正确诠释我们的
20、目标客户，明确客户是我们收益回报的主体，树立客户即是上帝的理念，营销的意义是为客户带来需求的满足市场地位：我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚每一种主导产品的市场份额是多大，应达到多大。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对的优势的市场地位营销网络：营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络营销队伍建设：我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的营销队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才,整理后的思考：客户从理念上如果不真正理解战略及其管理的概念，我们报告能很好消化和实施么？是不是
21、应该有个培训？或者在宣讲时候注意理念传输？企业的战略管理和企业战略的管理不同。前者广义，后者狭义战略/文化/结构，为企业三极。其关系报告已经体现比较充分我们报告，是基于战略眼光和战略思维来设计未来发展之路；同时，很重要的是，我们同样基于系统的、联系的、权变的观点来整合内部管理职能体系和组织结构。如何克服一般咨询报告中理论性强、操作性差、针对性差的弊端？如何才是卓越的发展战略报告？九略能做发展战略么？为什么？为什么不？如何卓越？如何体现对客户业务的深刻洞察？门外汉的巧取豪夺方法？杠杆/借势。如何做到咨询公司与客户之间的真正互动？有效萃取客户战略创见。,基于客户角度，基于可操作角度，基于咨询带来绩
22、效提升的目的,整理后的思考：报告的关键，是目标/经营方针。业务战略是实现关键的重要手段，是我们在既定战略框架狭的考虑重点，也是客户最有判定权力的部门。职能战略是我们的特长，但，报告中仅仅框架、原则即可。组织结构是战略实施的起点，比较敏感；出现失误后影响比较大，纠偏也付出高成本。职能战略对后续项目开发有关；组织结构将潜在影响后续项目运行。 访谈、组织结构调研中员工提出的存在问题和建议，需要集中，考虑如何体现在报告中，或者反映给院长。我们方案，如果定性的话，是品牌由医疗向健康服务的延伸战略，是业务发展创新战略，是规模扩张战略。,业务战略：模块1，如何认识现有业务各自属性，关系，将来会如何演变（业务
23、性质、技术、竞争状况），怎么定位（依据发展类型）模块2，业务整体上怎么战略管理怎么组合？如何轻重？模块3，关键业务如何发展？不可能所有业务，我们没有时间也没有能力，也不必要。关键业务发展的目标是什么（技术拉动？品牌拉动？利润导向？）？关键业务的资源配置？关键业务，是各发展类型中的重点业务！,整理后的思考：关于市场营销：了解王院长对强化营销职能的观点。事先向其介绍营销的职能。,芦总：论述不能太概括。运用结构化思维:适当分解。与客户沟通：各职能部门领导。诸条互动、达成共识。和医院结合不紧密。名词。如何做？表达方式一致化？如何最有效？职能战略阶段划分可以和总体战略区别开来。近期1年，中期23年，长期
24、。,0114讨论：卫：是否加实施这一块？加！每个职能战略前加一现状分析部分芦：外部分析加内部评估加战略设计、财务可不做重点，人力资源、信息、营销做为重点卫：现状分析反映至少两张片子（1.现状2.对职能要求）芦：CT等的发展。放到业务战略。组织结构先拉出来。发展策略不能太简单。卫：沟通赵：医务科，护理部、电脑中心、曾院长、财务科、科教、余院长周：统计科、核算部、财务科、曾院长、门诊办公室、医务科、内外儿妇五官科主任、谢院长、余院长、王院长,我们现在比较领先，在珠三角，腔镜手术比较好。外科：普外，头胫，血管外我们有名气。病人不多，有钱去大医院，没钱来不了。头胫算领先地位，但竞争比较强。头不需要太多。盈利：头胫、小儿外科、腔镜，小儿疝、血管（靠数量）技术：常见病较多，高精的要做，但不要做太多。设备：手术的器械不行，数目小、地方小市场：生活水平提高，要求高，应该说市场会增大容量。医疗纠纷的问题，倒到人员增多，但以常见病为主。收益上来看应是外科收入多。资源：更换器械、麻醉台，体外循环。手术台重点发展腔镜，它可以代替很多手术。,职能战略：要向务实转变，加科普，让对方容易理解。科普放在现状后面目标前面业务战略：国院健康城的渲染，还有医技部分。,
