1、第四章 作業流程分析,指導教授 : 盧淵源 教授,第二組組員：9222401016 蕭博如 9222401017 張家騏9222401019 陳俊達9222401020 蔡秋福,93.09.29,作業流程分析,流程的定義：企業將投入轉化成產出之間的一系列作業稱做流程,投入,？,產出,作業流程分析,作業流程目的在於使產出的價值高過投入任何作業都可做流程分析，也應該做流程分析，流程分析包括設備使用率、工作量均衡度、時間的分配情形等，是確保競爭優勢的首要之務作業流程分析可以幫助規劃出最佳之作業流程，做好生產規劃，後面再談行銷管理等才有意義，亦可幫企業經理人了解變革對企業界未來所帶來的衝擊,作業流程分
2、析,藉由作業流程分析，可以得知諸多重要問題： 流程中是否有符合二八法則現象存在？如果有，要如何改善？ 作業中的要徑與瓶頸在那裏？如何改善？ 有沒有大而無當的設計？ 流程中各項作業之效率適當否？ 是否為不間斷的流程？ 應如何進行有效地改善？,作業流程分析第一步： 繪製作業流程圖,將作業繪製成圖，顯示出各個基本作業間的相關性，包括作業、搬運及儲存。 表示符號：作業：長方形搬運：箭頭儲存：倒三角形決策點：菱形,要點： 將整個作業系統分割(水平或垂直分割)成各個子系統，再細分到最細小的步驟，逐一檢討所有的步驟。,繪製作業流程圖,組別,特質,遊戲 人生,須看醫生?,否,是,O.K,Not O.K,治療,
3、Game Over,觀 察,復原?,Yes,NO,作業流程圖例一：無不可繪之作業,生病,主要的浪費,生產過剩 等候 不必要的運輸或移動搬運 過度處理或不恰當的處理 存貨過剩 品質問題 從未想過要使用員工的創造力,作業流程的種類,A.單一步驟/多重步驟,B.計劃生產/訂單生產,C.同步流程/非同步流程,作業流程,A1.單一步驟流程,單一階段,投入,所有的作業都被壓縮成單一的步驟 用一個週期時間來代表機器的速度,產出,A2.多重步驟流程,第一階段,由許多作業群組而成，利用搬運 連結起來 一般會有內部緩衝功能 ，即兩者間之倉儲空間 每一個步驟便可獨立運作,第二階段,儲存,投入,產出,平行方式作業,B
4、.訂單生產/計劃生產,B1.訂單生產(Make to order):依實際訂單來生產，在製品與存貨可降至最小，例如服務業 B2.計劃生產(Make to stock) :規劃每項產品生產數量，須配合市場需求,C.同步流程/非同步流程,C1.同步流程:在作業流程中，產品移動的間隔時間是相同的，運用機械裝置達到同步效果,作業流程績效衡量,效能（Utilization）：實際使用時間/可運用時間效率（Efficiency）：或稱做產能或設備利用率實際產出/標準產出,運轉時間（Run time）：生產一批產品所需的時間，即為批量大小*單位產品生產時間 設置時間（Setup time）：生產前機器的準備
5、時間，通常不列入計算效能 週期時間：工作從開始到結束的時間又稱為產出時間（Throughput time）=實際時間+等待時間,產出率：單位時間內，作業流程的產出量 數學上 產出率=1/週期時間 製程速度（Process velocity or Throughput ratio）：總產出時間/增加附加價值時間,LITTLE 法則 (LITTLES LAW),產出時間 =,在製品,產出率,同時執行平行作業 : 透過同步執行某些作業的設計將可使生產時間降低80%左右 改變作業的順序 : 避免做無意義的來回動作，使作業規劃合理化 降低中斷因素 : 作業流程會因為在不同單位連接上而中斷進行，掌握時間點便可改善產出時間,降低作業流程產出時間,投入,產出,產 出 時 間,瓶頸部份,結論,流程分析的技巧是了解企業運作的基本工具 使用放大鏡找出不合理，沒有效率及瓶頸的作業點，並加以改善 加速流程進行、杜絕浪費、改善品質的標竿,報告到此結束 敬請指教，謝謝！,
