1、2010年工作管理流程一、项目管理流程（一）项目管理总流程投标前的准备工作接到中标通知书确定项目管理人员工程科签订施工合同经理确定生产经营模式选择施工队确定材料供应商施工技术准备施工过程管理分部验收对内结算单位验收对外结算竣工验收移交。（二）施工准备流程1、工程预算（非招投标项目）熟悉图纸会同项目部共同进行现场踏勘计算工程量并与项目部进行核对熟悉了解项目部施组内容结合施组、根据相应要求进行组价报主管领导审核。2、材料询价体系工程投标（工程中标）项目部填写材料询价清单(样表1)办公室询价（不少于3家）抄送工程科、项目部工程科建立数据库（签订的采购合同）3、项目管理人员确定经理确定项目实施部门项目
2、部参与工程投标工程科将中标通知书、中标文件（可电子版）移交项目部、生产副经理项目部确定项目管理人员分工生产副经理审核经理批准项目部报工程开工报送单。4、施工合同签订工程中标工程科根据中标通知起草合同报主管领导审核报业主审核业主同意后交由项目部完善手续财务科存档建台账。5、确定生产经营模式生产副经理接到中标通知、中标文件了解工程概况向经理汇报经理确定生产模式生产副经理通知项目部。6、图纸会审施工图纸上报技术副经理项目部组织内部图纸会审并记录技术副经理组织项目部及工程科进行讨论形成图纸会审记录上报建设单位（为设计交底做准备）。7、设计交底参加设计交底（技术、生产副经理、项目部、工程科）设计交底、变
3、更完善手续项目部存档（报副经理）项目部技术负责人进行内部交底。8、施组、施工方案、资料试验计划编制现场考察施组、施工方案资料试验计划编制技术副经理审核组织讨论、优化定稿上报（项目部）总公司审批上报监理项目部存档。9、工程报送单项目部编制（技术、生产）副经理审核报经理审核上报总公司及分送分公司各部门（项目部）。10、与总公司签订成本协议工程中标项目部提出清单与实际不相符之处工程科根据实际施工情况进行组价报主管领导审核经理审批与总公司进行洽谈（项目部）签订协议11、分包单价确定项目部起草分包项目清单报工程科工程科现场考察做单价分析组价报副经理、经理、项目部初审组织会商项目部与分包商谈意见一致确定分
4、包单价意见不一致项目部把情况反馈生产副经理生产副经理与项目部共同商定分包单价向经理汇报项目部与分包商谈意见一致后确定分包单价合同单价工程科及生产副经理备案。（施工中新增项目遵循此流程，项目部要在项目发生前3天通知工程科，并提供现场相关人、机、料的单价）。12、确定施工队接受分包单价项目部初选生产副经理审核经理批准13、签订分包合同项目部起草生产副经理审核经理批准项目部完善手续14、确定材料供应商工程科提供材料中标价格（人、材、机的价格）项目部初选生产副经理审核（项目部将已填写中标单价的询价清单连同初选意见报生产副经理）报经理批准15、签订采购合同项目部起草生产副经理审核经理批准项目部完善手续（
5、三）、施工过程管理流程1、工程定位测量控制点高程、坐标计算复核测量、放线技术负责复核监理审核施工。2、施工进度项目部根据施组总进度编制施工月进度生产副经理审核项目部编制周进度生产副经理审核周总结、调整制定下周计划3、内业资料管理（1）资料计划及项目划分项目部审核技术副经理复核监理审批（项目划分）计划实施（有目录）项目部自检（每月）分公司检查完成情况问题整改复查（2）影像资料收集技术负责交底施工员采集、整理，标明施工地点、部位、工作内容报统计员（每周）统计员负责按项目划分进行汇总、保存技术负责每周抽查资料员编辑项目经理审核。（3）资料整理（2份原件）编制目录（具备装订标准）业主验收装订（4套）移
6、交（业主、分公司、总公司）4、试验管理试验计划项目部审核技术副经理复核计划实施试验台帐分公司检查完成情况问题整改复查5、样板制样板计划制定项目部审核技术副经理复核样板施工项目部自检分公司检查大面积施工6、工程洽商项目部根据工程情况填写洽商记录项目部审核及时完善手续工程科抽查7、工程计量（1）工程科抽查工程科计量交底隐蔽工程完工、具备计量条件（施工队）项目部通知工程科（技术副经理）工程科抽查计量（2）项目部对施工队施工员每天上报统计员统计技术负责每3天抽查一次每月与施工队完善一次签字手续拨付工程款（3）项目部对业主技术负责按月汇总填写工程量确认单项目经理审核上报监理申请进度款8、劳务管理签订劳务
7、承诺书人员信息登记签订劳动合同施工队做进出场记录管理员抽查（至少3天一次）管理员监督工资发放、收集劳务资料管理员签署劳务管理合格证明报项目经理财务拨付工程款。9、环境建设项目部编制环境建设计划生产副经理审批与施工队签订环境建设、文明生产协议书（公司承担部分费用）管理员日常检查下达书面整改通知复查签署环境建设费用支付证明10、材料管理流程施工员每周上报物资使用计划统计员汇总项目经理审批项目部组织发货施工员现场验收，完善出入库手续每周将出入库证明移交统计员统计员汇总、整理建立台帐每月和厂家对量技术负责每月对完成工程量及材料消耗进行分析项目经理纠偏11、基础资料收集流程（人、机的数量、单价）项目经理
8、做统计交底统计员按类建立台帐施工员按要求填写施工日志技术负责每周检查统计员汇总统计项目经理每月检查一次12、三标管理管理员制定计划、列出清单、分工项目经理审核生产副经理审批分别执行管理员检查、收集、整理13、安全管理14、人员考核签订岗位责任书部门领导对下属考核确定基础分主管领导依据工作绩效记录卡加减分汇总报经理15、工程报表1、周报（每周5）生产副经理技术副经理审核经理审定上报总公司2、月报（每月22日前）生产副经理技术副经理审核经理审定上报总公司3、质量月报（每月7日前）生产副经理技术副经理审核经理审定上报总公司4、应收应付报表（每月20日前）经理审定财务（四）施工后期管理流程1、验收（1
9、）年初制定验收计划上报技术副经理具备验收条件（外业及内业资料具备条件）项目部自检技术副经理审核总公司审批组织实施（项目部及副经理）移交（2）分部、单位工程验收签证及施工管理工作报告项目部自检技术副经理审核总公司审核（施工管理工作报告）质监站检查定稿准备验收2、对内结算施工员按月完成工程计量技术负责按月审核施工队签字完工后施工员汇总工程量技术负责审核安全、劳务管理员提供管理证明项目经理填写结算书生产副经理审核经理审批项目经理完善结算手续3、对外结算工程完工通知工程科项目部进行工程计量、洽商等结算资料准备结算资料上报工程科工程科进行组价报主管领导审核报经理审批同意后由项目部会同其它结算资料共同上报业主4、质量回访项目部年初制定回访计划上报技术副经理质量回访（项目部）回访记录存档（项目部）5、评审工作流程结算资料（竣工图、工程量、洽商）自检工程科编制结算书技术副经理复核上报业主参加评审结算金额初定经理审定出具评审报告财务科存档（报总公司）6、完工后成本核算项目部上报实际工程量工程科进行成本核算报主管领导审核经理审批与总公司进行洽谈（项目部）7、拨付工程款项目部申请经理审批项目部通知财务付款二、后勤工作管理流程
