1、- 1 -中国邮政储蓄银行大连分行“金盾奖”优秀支行长(优秀个人）推荐材料推荐单位：中国邮政储蓄银行大连分行推荐人选：瓦房店市支行沈国栋行长推荐理由：始终恪守党员的道德标准，认真践行“三严三实”要求， “受命于危难之中” ，带领团队重塑信心、强化管理、压降逾期、提升能力，恢复发展信心和动力，支行业务发展迅速走出低谷，步入良性发展轨道。主要事迹：（2011 年 1 月 1 日-2014 年 12 月 31 日）1 在庄河市支行任支行 长期间庄河市支行 2011-2012 年连续两年荣 获地区风控先进单位；2011 年庄河市支行荣获庄河地区综合治理集体三等功；2010 年、2011 年大连分行先进
2、集体；2012 年在存量贷款近 10 亿元的情况下逾期率为零。业务收入、利润增幅多年稳居地区第一名。2 受命于危难之中2012 年末瓦房店市支行现状。一是小 额贷款逾期陆续爆发，资产质量持续下降；二是长期以来绩效分配存在偏差，网点人员、管理人员工作积极性受到严重挫伤；三是基础管理过于薄弱，很多工作没有得到有效落实，体现在网点差错居高不下、贷后管理严重缺失、机关工作作风懒散、物防技防设施不到位等诸多方面；四是团队合作精神较差，员工业务技能和服务水平欠缺；五是客- 2 -户储备不足，业务发展缺少项目拉动。面临上述诸多困难，沈国栋行长没有退缩，坚决服从组织安排，放弃了多年亲自打造的地区样版支行，于
3、2012 年 12 月 26 日毅然来到了瓦房店市支行。3 正视困难，分析成因，从管理入手，快速打开支行工作新局面。面对瓦房店支行的困难，沈国栋行长 提出了从管理入手、从细节入手的改进措施，并分工协作、组织落实。通过会议和员工一对一谈心，让全体员工了解了支行经营、管理中存在的问题，明晰了前进的方向，达成了走出低谷的信心和决心。（一）团队打造。一是打造一支过硬的管理 团队。通过规范周例会、行务会、行长办公会，打造管理骨干，使支行中层以上人员明晰工作职责、工作范围、工作时限、工作效果；通过规范文件流转程序、上报材料审核及时效、行文和部门简函下发时间及内容，督促机关人员提高办事效率，真正做到“日清月
4、结” 。二是打造一支高素质的员工团队。通过“一对一” 谈话 、员工家访了解员工的思想动态，解放思想，达成共识；通过对制度流程的解读让员工明晰岗位职责，认识履职能力和展业能力提升的重要性；通过持续培训和不定期召开员工知识竞赛及技能比赛，不断提升员工的业务技能和服务水平；通过经管模型(示范网点模型)深入打造，持续提升平台创效作用和团队合力。三是人员整合。整合了四支队伍，分别是小额、消费类团队 5 人，个商、小企团队 4 人，个人、公司客户经理团队 6 人，专职清收团队 4 人。真正“把合适的- 3 -人放在合适的岗位”。（二）绩效考核。一是在充分考虑业绩 、逾期、条线贡献度等因素的基础上，对信贷条
5、线绩效工资进行了下调，保证了其他条线和机关人员的绩效总额；二是出台了支行员工绩效考核办法、支行网点人员对外服务考核办法、 支行专职客户经理绩效考核办法，确保了员工工作积极性和创造性。三是严格检查跟踪机制，对各级检查问题落实整改，绩效挂钩考核到人。（三）培训学习。一是出台支行培训计 划，明确培训时间和培训内容。二是条线人员深入一线，针对多发问题和业务新规进行现场培训，效果明显。三是不定期组织业务知识竞赛、业务知识考试、业务技能演练检验培训成果，极大调动了员工学习积极性、主动性。（四）设施改造。一是物防设施改造。针对 站前广场支行线路老化现状进行了改造，保证了电路运行稳定；对信贷档案库及四个网点库
6、房进行了改造，配备统一货架，明确了摆放标准；对现金中心进行了通风系统和操作现场改造，有效改善员工的作业环境；同时把现金中心库房分成现金区和凭证区，消除了重要空白凭证保管、发放环节存在的风险隐患。二是技防设施改造。对现金中心和支行本部大楼增设部分监控探头，同时对存储设备进行扩容，消灭监控死角，保证监控时间的连续性。三是对网点重要物防设施密、钥进行统一管理。通过“备用上交、集中保管、启用审批”，由安保人员建立台账统一管理。四是 对支行本部大楼员- 4 -工出入管理进行了重新明确。出台了关于印发瓦房店市支行机关大楼员工出入管理规定的通知、支行办公场所暂行规定，明确了相关纪律要求及相关职责。（五）逾期
7、清收。由于制度流程执行存在偏差，个 别贷户经营不善，从 2011 年支行小额贷款业务质量开始下滑，不良贷款相继爆发，相关领导先后被免职。问题发生后，小额贷款市场环境持续恶化，信贷人员俱贷、惜贷情绪泛滥，业务发展陷入低谷。面对困难，沈国栋行长带领团队分析逾期成因，一户一策，加大催收力度。一是先后出台支行贷后管理相关工作考核办法、 档案调阅管理办法、 支行零售信贷精细化管理实施方案等措施，明确到期还款提示、贷后检查、现场催收相关要求。二是组建清收队伍。根据实际需要，支行从原有信贷人员中抽调 4 人、从风险合规部抽调 1 人共 5 人作为专职清收人员；同时根据区域划分为两个小组，由主管领导带队清收。
8、三是做好提示及预警工作。支行每名管户信贷人员按发放日期建立了贷款发放登记簿，每天早晨 8：20-9：30 为电话 提示还款时间，对每名贷户还款到期前7 天、3 天进行两次提示；同时对短期逾期贷户进行现场清收。四是节假日、公休日加大现场清收力度，通过采取在其经营现场进行清收，进一步施压；同时对还款意愿较差、不配合清收的贷户，上报分行申请公安介入协助清收。两年来，通过强力自催、公安打击、法律诉讼等手段，减少逾期金额近 1200 万元。（六）强化保全。一是严格执行总分行不良 资产责任认定管理- 5 -办法，对不良贷款及时进行移交。二是加快核销进程，及时剥离不良资产。三是做好核销后不良资产的保全工作，
9、确保债权有效维护。保全人员建立了呆账核销台账，实时对核销后的不良资产进行催收，确保法律诉讼时效的延续性。（七）合规行动。一是加大审计人员现场检查工作力度，对屡查屡犯问题采取相应的处罚措施，建立操作风险考核机制，强化管理人员的履职，有效解决了屡查屡犯问题的发生，支行网点柜面差错率持续下降，目前稳居地区第一名。二是加大高职高管履职监察工作，同时进一步规范了员工病、事假制度及休假制度，并通过加强员工日常行为排查，杜绝道德风险发生。三是积极开展合规大行动，按照“ 两加强、两遏制”要求，对业务发展的全流程进行合规检查，进一步提升了从业人员合规意识,确保队伍的纯洁和稳定。四、取得成果（一）2014 年瓦房
10、店市支行各项业务得到了恢复发展，全年实现收入 3802 万元，同比增长 15.12%，完成分行下达计划指标的 103.33%；实现利润 322.27 万元（2013 年为-214 万元）。2 2014 年个金负债业务余额年日均增 长 1.2 亿元，列地区第三位；公司负债业务余额年日均增长 9204 万元，列地区第二位；小企业贷款 2014 年当年发放近 7000 万元，存量增长近 5000万元，列地区第三位；电子银行业务在点均注册及激活数量等指标列地区前两位。- 6 -3 2013-2014 年，瓦房店市支行新 发放所有 贷款逾期率为零。4 支行网点柜面差错率持续下降，由 2012 年末地区后三名稳步攀升，目前稳居地区第一名。2015 年，瓦房店市支行将以“一个中心，二个突破，三个重点”为业务发展目标，即以中小企业、商务贷款业务发展为中心任务，以扩大发展负债业务，零售资产业务为突破，以特色支行建设、以发展中间业务、发展电子银行业务为重要任务的工作目标，结合区域特点,加快推进零售信贷业务转型升级，全面夯实管理基础，深化合规行动开展，以人为本，实现突破发展。全年力争实现收入 4500 万元，利润 1200 万元的战略目标。
