1、从内部服务提供商到战略合作伙伴：宝洁公司全球业务服务部负责人专访Filippo Passerini 正在将后台业务带进董事会的议事日程。Michael Bloch and Elizabeth C. Lempres2008 年 9 月宝洁公司（P&G）开展支持服务已有 10 年历史，许多全球性企业正满怀兴趣（或许还有一些嫉妒）地研究这种服务模式。通过将所有的后台职能（如财会、人力资源、设备管理和 IT）合并到一个部门全球业务服务部（GBS），并将许多与提供这些服务相关的非战略性活动外包，宝洁公司迄今为止已经节省了大约 6 亿美元。此外，全球业务服务部在对宝洁公司 2005 年收购的吉列公司（Gi
2、llette ）进行快速整合时也发挥了关键作用，它通过在消费者和客户互动以及产品开发方面提供创新性解决方案，已逐渐成为宝洁这个全球消费产品集团的各运营单元的战略合作伙伴。宝洁公司首席信息官、公司全球业务服务部总裁 Filippo Passerini 在谈到如何将支持服务部门转化为宝洁公司业绩增长的重要贡献者时指出：“一切都与在运营层面上的创新有关，这种创新体现在全球业务服务部的构建方式和工作流程设计上，创新还体现在流程上游，我们可以为支持宝洁品牌而提供由 IT 推动的解决方案。” 宝洁公司现在的业务服务平台是分阶段建立起来的。1999 年，宝洁公司将其规模较小、大都相互独立的业务部门重组为具有
3、战略联系的若干个全球业务单元和地区性营销组织。与此同时，该公司也将其地区性的支持服务部门（IT 部门除外）合并为一个单独的全球单元全球业务服务部（ GBS）。2003 年，宝洁公司开始进入发展的第二阶段，它将 IT 基础设施、财会、人力资源和设备管理等价值 42 亿美元的业务外包给了合作伙伴。当时，惠普公司（HP）接管了宝洁 IT 应用软件的开发、数据中心的运行管理、IT 支持以及应付账款的关键业务；IBM 公司赢得了提供员工服务（如工资发放、差旅支持和海外派遣任务服务）的合同；仲量联行公司（Jones Lang LaSalle）则接管了宝洁在 60 多个国家的办事处和技术中心的管理（包括维修
4、和保安）。但是，即使在这些业务领域，宝洁公司仍然保留了一些它认为具有战略性的业务活动（如 IT 体系的构建）。此外，在一些关键业务领域（如采购、物流和 IT 推动的创新），宝洁公司并未选择外包服务。2004 年，Passerini 拓展了全球业务服务部的业务范围，合并了宝洁公司的 IT 职能。最近，Passerini 在会见麦肯锡巴黎分公司董事 Michael Bloch 和波士顿分公司资深董事 Elizabeth Lempres 时，畅谈了如何利用现有平台，使共享服务单元变成宝洁公司不同业务单元的战略合作伙伴。他还谈到了当宝洁公司进入发展的第三阶段时，将要面对的挑战与机遇。Filippo P
5、asserini个人情况 1957 年 7 月 30 日出生于意大利罗马 已婚，有 3 个孩子教育背景 1981 年在罗马大学获得统计学和运营调查博士学位工作经历 宝洁公司 全球业务服务部总裁兼公司首席信息官（2008 年至今） 首席信息和全球服务官（2004 2008 年） 全球业务服务官（2003 2004 年） 负责业务流程外包研究的副总裁（2002 2003 年） 其他情况 国际质量与生产力中心（IQPC）（2006 年和 2008 年）年度共享服务负责人 被 信息周刊（Information Week）授予“2008 年具有创新性和影响力的重要人物”称号 具有竞技水平的国际象棋手和登
6、山爱好者麦肯锡季刊（以下简称季刊）：你 1999 年创建全球业务服务部是出于什么样的考虑？Filippo Passerini：为了消除重复现象当时，大部分运营单元都是由自己的本地服务组织提供支持服务；创建全球业务服务部也可以降低成本和充分发挥我们的规模效应。我们在接下来的 3 年中所做的工作就是对 70 多项服务进行合并和标准化。为了在全球范围提供全天候的业务支持服务，我们分别在哥斯达黎加的圣何塞、菲律宾的马尼拉和英国的纽卡斯尔建立了 3 个共享服务中心。我们还将大量 IT 系统整合到一组比原来小得多的全球平台上，从而使我们能够更快地获取数据、更精明地决策，并监测全球各地任何地方的运营情况。季
7、刊：宝洁公司在创建全球业务服务部时，就做出了一个明确选择：将其作为一个业务实体，而不是让各个不同的支持业务职能部门去改进各自的绩效。许多企业都担心，合并职能部门可能会产生经常性开支，不但难以提高效率，还会带来更大的复杂性。Filippo Passerini：我们的看法是，如果按职能进行优化，其结果将会不可避免地创造出职能部门壁垒，从而带来行为错乱的风险。而通过将所有这些服务部门整合到一个组织中，我们就能按工作流程（而不是按职能）对它们进行管理，并更好地发挥规模效应的杠杆作用和创造协同效应。例如，对于供应商，可以采用采购支付（P2P）流程管理。在这项工作中，有的部分过去通常属于采购部门，有的部分
8、属于会计部门，还有些部分属于财务部门。我们可以让一组人员来处理整个流程，从而避免了多个职能部门之间的繁缛交接，这些部门每一个都有自己的管理方式，或许还有不同的目标和动机。季刊：全球业务服务部在那个阶段干得很不错，你为什么还要将它的许多服务业务外包出去呢？Filippo Passerini：因为外包业务的时机已经成熟。为了削减成本和提高服务质量，我们已经将自己的内部服务能力最大化。通过对我们的服务业务进行合并和标准化，我们已经为顺利转型做好了准备。转型后，我们能获得更大规模的杠杆效应和外包合作伙伴独有的专业技术，还可以与他们协商签订具有吸引力和双赢效益的协议。我们认为，这一过程有一个先后顺序，只
9、有在完成了内部优化以后，才能将业务外包。那种指望外包去解决问题或帮助改进工作流程的想法是错误的。我们的目的不仅仅是进一步削减成本和提高服务水平。通过将更多重复性的日常工作外包，而将我们认为具有战略性的业务保留在企业内部，我们就能有效地将自己的共享服务业务“非日常化”，就能专注于创新并为宝洁公司培养新的业务能力。例如，分布在 48 个国家的大约 2,000 名宝洁员工转移到惠普公司去从事诸如基础设施管理、应用软件编程等工作。我们 IT 部门其余的员工则留在企业内从事 IT 系统设计和体系构建、新技术开发以及培养与 IT 相关的新的业务能力。当时，这是市场上最大的一笔打包外包交易。由于我们拥有高超
10、的内部业务技能，因此我们能够向承包商提出具有吸引力的建议，从而使我们的合作伙伴为我们所有的业务人员都提供了工作岗位。我们自己的业务人员变成了我们的服务提供商，并向我们提供相同的服务。我曾经问过我们的内部业务合作伙伴（宝洁公司的不同运营单元），他们是否知道我们是什么时候将自己的许多服务业务转交给外包合作伙伴的，他们回答说，他们甚至没有注意到有这么一回事。这种事情或许并不奇怪。以我们在哥斯达黎加的服务中心为例，在那里，已经转换了身份的业务人员仍然继续在圣何塞的服务中心工作，对他们来说，主要的变化只是他们佩戴的公司标识牌而已。与我们的外包合作伙伴进行协作和建立战略关系也起到了很大的作用。我们在前面提
11、到了针对供应商的采购支付业务流程，其中的应付账款部分目前已经外包，其余两个部分（采购和财务）则留在企业内。但是，管理这一流程的人员仍然作为一个团队在一起工作。即使当他们不再在同一地点办公，他们也仍然在构建稳定的关系和专业技能，这些只会是一种竞争优势。这种外包模式也独具特色，因为它并不是一种完全外包方式，完全外包通常是通过削减人员来降低成本。宝洁公司正在向它的每一个外包合作伙伴提供各种独特的能力技能、知识、工作流程和技术，这些能力使它们能够去开创新的业务机会。这是一件好事情，因为我们的业务人员有用武之地。这些供应商将一部分工作进一步离岸外包，但受此影响的全球业务服务部业务人员仍然留在工作岗位上为
12、供应商的其他客户服务。季刊：全球业务服务部与外包供应商的合作组织结构如何帮助你们加速对吉列公司的整合？Filippo Passerini：我们集中化、标准化的业务服务和经过整合的 IT 平台是在 15 个月内完成吉列公司整合的先决条件。假如我们需要将吉列公司众多的系统与宝洁公司多样化且关系复杂的系统集成到一起，那么这种过渡转型将会变得更复杂，并且需要花费更高的成本和更多的时间。同样重要的是，我们可以通过充分发挥外包合作伙伴的作用来增强我们的能力。它们能在几个星期之内提供 750 名人员，与我们自己参与该项目的同样数量的员工一起共同工作。如果我们没有这种快速扩展的能力，对吉列公司的整合可能需要花
13、费 34 年的时间。我们将拥有近 3 万名员工、在全球 200 多个国家销售产品的吉列公司运营的所有系统都转移到宝洁公司的运营平台上，使两股销售力量整合到一起。现在，当你去见一位客户时，就可以带着包括所有吉列和宝洁产品的综合定单。为了使吉列和宝洁产品能一起发货，还需要整合双方的仓库和分销中心。所有这些都削减了成本。我们公开宣布的因协同效应而节约的成本达到每年 12 亿美元，约合每天 400 万美元，因此，成功的整合每一天都在创造价值，与花费 34 年时间完成整合相比，在 15 个月以内实现这一目标为企业节省了大量开支。季刊：您将信息技术（IT）并入全球业务服务部是出于何种考虑？Filippo
14、Passerini：由 IT 推动的创新使那些能帮助宝洁公司获得竞争优势的服务成为可能。但是，为了实现这些创新，并从这些创新中获取最大效益，就必须转变观念：从将 IT 视为技术提供者转变为解决方案提供者（通常需要与其他服务相互协作）。如果仍然将 IT 局限于“职能壁垒的孤岛”中，就不可能实现对 IT 的这种再创造。通过将所有 IT 员工集中到一个部门，并将其重新命名为“信息与决策解决方案部”（IDS），然后将该部门整合到全球业务服务部中，我们就有了培养自己的 IT 人才、树立全新 IT 观念的组织基础，其效果很快就显现出来。在新的信息与决策解决方案部的组织中，我们投入了各种资源来实现一些优先目
15、标。其中之一就是个性化服务支持宝洁的品牌团队发展与消费者的一对一联系。因此，如今我们设有数字服务经理，他们与品牌团队合作，创建了许多可以提供高水平互动的一流网站。例如，在 网站上，父母可以根据其子女的年龄定制自己的会员身份，并从我们的专家那里获得有关孩子健康和营养的适当建议。设置这些数字服务经理使我们可以扩大规模，并且由于这些数字服务专家是作为一个全球化团队在开展工作，因此我们可以在不同业务单元的品牌团队所做的工作中创造协同效应。Pampers 品牌团队在全球各地 49 个市场中也应用了这种模式，如今，访问 pampers. com 全球网络的消费者每年达到 2600 万。此外，我们还将这种
16、个性化方法应用于其它的单一品牌网站和多品牌综合网站。另一个 IT 应用领域涉及使用虚拟现实技术来进行建模和仿真。应用该技术的目的是在将创新产品推向市场的过程中降低开发成本、缩短开发时间。例如，过去我们在开发新产品的过程中与消费者兴趣调查小组或零售商接触时，总是使用放在货架上的产品实物模型。而现在我们则使用虚拟模型。置于一个四面布满高分辨率屏幕的房间中央的一套技术装置可以创造出一个完整的三维世界。通过使用一个指示器，你可以感觉到自己仿佛正从一个真实商店的货架通道中走过，虽然你站在原地并未移动。这些放在货架上的产品虚拟影像看起来比实物还要逼真，这确实令人惊叹。利用这种技术，消费者对产品的了解变得更
17、及时、更深刻。更重要的是，它使我们能够迅速获得对产品的包装或式样的反馈意见。我们再也不需要花费 56 周时间去重新设计一个实物模型，我们只需几天就能完成设计，因为所有的产品模型都是虚拟现实的。它使我们能对产品设计进行反复修改，从而以更低的成本、更快的速度向市场推出质量更好的创新产品。如今，宝洁公司几乎 80的产品开发项目都在使用我们的虚拟解决方案工具。季刊：能不能确切地谈谈共享服务与 IT 的整合在这方面是如何帮助你们的？Filippo Passerini：一个传统的 IT 组织可能会在企业内部自行开发虚拟现实技术，或者购买一套现成的技术，并将其配置到各运营单元去使用。各运营单元可能会以不同的
18、方式来使用这项技术，但它们很难使它实现价值最大化。考虑到这里的关键是速度，我们必须在几小时或几天之内就构建出一个虚拟商店，如果只由各个数字部门来从事这项工作，就需要有一个庞大的高质量三维图像库，还必须不断对图像库进行补充更新。这些工作正是可以由全球业务服务部专门来做的。这样，由于我们有集成的 IT 服务能力，运营单元就可以找到我们说，“有一个零售商马上要来了，这些是我们想要向他展示的产品。” 我们可以通过创建虚拟商店和召开真实的讨论会，从头至尾完成整个工作流程。我们管理与供应商的关系，确保这些技术正在为我们工作。为了充分发挥虚拟现实技术的作用，我们还需要与品牌团队、消费者和研发团队通力合作。季
19、刊：这还需要有一种商业导向的企业文化，而在专注于成本的服务型组织中，往往缺乏这种文化。你们是如何处理这一问题的？Filippo Passerini：一方面，我们希望降低日常基础设施的运营成本；但另一方面，我们也希望继续为创新而投资。因此，我们将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能会影响业务能力建设的风险。此外，我们将全球业务服务部作为一个完整的业务单元来运营，既像宝洁公司经营各个品牌的全球业务单元，又像在各个单独市场运营的市场开发组织。它们的业绩是以利润率、销售量和市场份额来衡量的；而衡量全球业务服务部对公司财务贡献的对应指标则是服务水平和价值创造。这些目标鼓舞和
20、激励我们的员工在将他们的服务商品化并销售出去方面成为行家里手。季刊：从员工的角度来看，1999 年以来全球业务服务部发生了哪些变化？Filippo Passerini：我可以告诉你们几个指标。每一年，宝洁公司职位最高的 400 名高级经理都要对每个业务单元对集团的贡献度进行打分评比，全球业务服务部是从 6 年前开始参加评比的，当年的总得分是 5.2 分（10 分制），而现在我们的得分在 8.5 分以上。在这 6 年时间里，全球业务服务部的排名在不断上升。但是，从员工的角度来看，最重要的指标或许是在宝洁公司内部申请全球业务服务部每一个新职位的人数。该指标已从 56年前每个职位只有 0.3 个申请
21、人提高到现在有 7.1 个申请人。这表明有很多人都希望加入我们的服务组织。季刊：为什么突然有这么多人对到全球业务服务部工作如此感兴趣？Filippo Passerini：这是因为在我们的组织中，业务能力不断增强，投资水平不断提高，并且员工们感到我们正在从事比以前更加重要的工作。成功孕育新的成功。吉列的整合就是一个很好的例子。那时，我们的员工夜以继日地工作。每过 23 个月，我们就有一些大型系统启动运行。第一阶段的整合（主要包括欧洲和亚洲部分地区）是两年前的 1 月 1 日正式开始的，在 12 月的最后几天和 1 月的最初几天，约有 35 名员工在控制室里工作，新年前夜，我也在控制室与他们在一起
22、。我相信，大多数人都会说，在新年期间，他们有更有趣的事情要做。但不可思议的是，尽管员工们必须如此辛苦地工作，但他们却士气高涨。其实，原因非常简单：员工们希望出色地完成任务，他们希望自己的努力得到承认。当他们感到自己正在做某些不同寻常的事情时，他们的积极性就被充分调动起来。在那 15 个月里，我们的员工热爱他们所从事的工作。季刊：你是如何改变企业文化的？Filippo Passerini：这是企业文化的一次重大变革。但是，当我们谈论变革企业文化时，必须牢记一点，我们不能强行改变企业文化。企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物。我自己的领导哲学是：激发突破性创意并设定目
23、标；在工作开始时就目的明确、成竹在胸，然后加快步伐努力去实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统；提高活力水平。季刊：全球业务服务部的发展前景如何？Filippo Passerini：现在我们正在步入第三个发展阶段，其目标是增强敏捷性、灵活性和能够预见未来、使我们更快作出响应的能力；其背景是这个世界的变化越来越快，不仅我们所在的包装消费品行业是这样，而且其它大多数行业也是如此。因此，保持灵活性以适应这个新的世界至关重要。全球业务服务部正为自己设定两个综合性的总目标：一是大幅增加由 IT 推动的创新；二是将组织能力增长 3 倍并“流向工作”。“流向工作” 的概念就是：无论何
24、时，都应将资源集中应用于少数最重要的优先任务正如在整合吉列时所做的那样。这种模式所蕴涵的哲理是：组织结构图应该是动态的，并且应由项目组合的具体情况来决定。在这种背景下，公司对我们提出了要求：全球业务服务部必须增加对大型变革举措的项目管理和变革管理能力，以支持公司的全球业务。这将包括各种不同的成套技能和能力，而不仅仅是我们现在具有的各种单一能力。对于我们的员工来说，这将是非常激动人心的工作。季刊：因此，这是不是一种以项目为导向的专业化服务理念？Filippo Passerini：是的。对我们来说，这将是一种转型，并将进一步提高我们的生产率。它对我们的员工也将大有益处，因为他们将在专业技能上不断获
25、得发展。当然，面临的挑战也是显而易见的：系统中将存在更多的不确定因素，而有些人比其他人更喜欢不确定性。但是，在这个不断变化的新世界里，优先任务的动态调整意味着你可能会每两年（有时甚至每 3 个月或 6 个月）就更换一次你的经理乃至你的工作岗位。季刊：企业核心层如何看待全球业务服务部将其服务范围拓展到基于新项目和更多的增值服务的业务上？Filippo Passerini：公司要求我们承担更多的工作。我们正在全球范围实施 7 项大规模举措（我把它们称为“7 大计划”），例如，完成对威娜（Wella）和吉列品牌的第二阶段整合。完成其中每一项举措都需要 24 年的时间。与之相比，在上世纪 90 年代，我们前后花了 6 年时间才完成公司在北美地区的核心定货发运和支付系统的更换工作，尽管这是当时唯一的大规模系统性举措。因此，我们正从花 6 年时间完成 1 项大规模全球性举措发展到用 2 4 年时间同时实施 7 项大规模全球性举措。这种挑战并非独一无二，宝洁公司的其他部门也都面临着类似的挑战。世界在不断变化，全球业务服务部必须始终比变化超前一步，只有这样，我们才能掌握自己的命运。而这正是全球业务服务部发展第三阶段的目标所在，也正是这种目标鼓舞着我们全体员工努力工作。
