1、7S 管理实施制度1. 目的通 过 规 范 现 场 、 现 物 ， 营 造 一 目 了 然 的 工 作 环 境 ， 培 养 员 工 良 好 的 工 作 习 惯 ， 是 企 业 独 特 的 一 种 管 理 方 法 ， 其 最 终 目 的 是 提 升 人 的 品 质2. 范 围本 制 度 适 用 于 公 司 各 生 产 现 场 和 办 公 现 场3. 职 责3.1. 各部门负责部门区域内 7S 管理制度各条款的执行和落实3.2. 品质部负责生产现场 7S 的监督和日常整改管理3.3. 行政部负责办公区域 7S 的监督和日常整改管理4. 7S 的定义及实施要领7S 内 容 定 义 目 的 实 施 要
2、 领 注 意 事 项整 理SEIRI把 要 与 不 要 的 东 西 加 以区 分把 不 必 要 的 东 西 尽 快 处理 掉 腾 出 空 间 ， 空 间 活 用 防 止 误 用 、 误 送 塑 造 清 爽 的 工 作 场 所1. 自 己 的 工 作 场 所 全 面 检 查 ， 包 括 看 得 到 和 看 不 到 的 2. 制 定 “要 ”和 “不 要 ”的 判 别 基 准 3. 将 不 要 物 品 清 除 出 工 作 场 所 4. 对 需 要 的 物 品 调 查 使 用 频 度 ， 决 定 日 常 用 量 及 放 置 位 置 5. 制 订 废 弃 物 处 理 方 法 要 有 决 心 ， 不 必
3、 要 的 物 品应 断 然 地 加 以 处 置 。整 顿SETTON将 已 区 分 好 的 东 西 以 最简 便 的 方 式 放 好对 已 区 分 好 的 东 西 做 好标 识 工 作 场 所 一 目 了 然 整 整 齐 齐 的 工 作 环 境 消 除 找 寻 物 品 的 时 间 消 除 过 多 的 积 压 物 品1. 前 一 步 骤 整 理 的 工 作 要 落 实 2. 流 程 布 置 ， 确 定 放 置 场 所 3. 规 定 放 置 方 法 、 明 确 数 量 4. 划 线 定 位 5. 场 所 、 物 品 标 识 这 是 提 高 效 率 的 基 础 整 顿 的 “3 要 素 ”： 场 所
4、 、方 法 、 标 识 整 顿 的 “3 定 ”原 则 ： 定 点 、定 容 、 定 量 清 扫SEISO将 现 场 打 扫 干 净 ， 不 留死 角随 时 保 持 工 作 场 所 无 脏 消 除 赃 污 ， 保 持 职 场 内干 干 净 净 、 明 明 亮 亮 稳 定 品 质 1. 建 立 清 扫 责 任 区 （ 室 内 外 ） 2. 执 行 例 行 扫 除 ， 清 理 脏 污 3. 调 查 污 染 源 ， 予 以 杜 绝 或 隔 离 责 任 化 、 制 度 化污 减 少 工 业 伤 害 4. 清 扫 基 准 ， 作 为 规 范清 洁SEIKETSU将 前 3S 做 到 制 度 化 、规 范
5、 化 ， 并 维 持 其 成 果 维 持 上 面 3S 的 成 果1. 对 前 面 3S 工 作 进 行 考 评 2. 奖 惩 制 度 ， 加 强 执 行 3. 主 管 经 常 带 头 巡 查 ， 以 表 重 视 制 度 化 ， 定 期 检 查素 养SHILSUKE依 规 定 办 事 ， 养 成 良 好习 惯 培 养 具 有 好 习 惯 、 遵 守规 则 的 员 工 提 高 员 工 文 明 礼 貌 水 准 营 造 团 体 精 神 1. 服 装 、 仪 容 、 识 别 证 标 准 2. 共 同 遵 守 的 有 关 规 则 、 规 定 3. 礼 仪 守 则 4. 训 练 （ 新 进 人 员 强 化
6、 7 S 教 育 、 实 践 ） 5. 各 种 精 神 提 升 活 动 （ 晨 会 、 礼 貌 运 动 等 ） 长 期 坚 持 ， 才 能 养 成 良 好的 习 惯安 全SAFETY清除隐患，排除险情，预防事故的发生预 防 为 主 ， 加 强 安 全 防范 ， 确 保 安 全 无 事 故 保 障 员 工 的 人 身 安 全 ，保 证 生 产 的 连 续 安 全 正常 的 进 行 减 少 因 安 全 事 故 而 带 来的 经 济 损 失1. 全 员 参 与 ， 排 除 隐 患 ， 重 视 预 防2. 应 急 演 练 建 立 健 全 各 项 安 全 管 理 制度 ， 对 操 作 人 员 的 操 作
7、 技能 进 行 训 练节 约SAVE对 时 间 、 空 间 、 能 源 等方 面 合 理 利 用 发 挥 他 们 的 最 大 效 能 创 造 一 个 高 效 率 的 、 物尽 其 用 的 工 作 场 所1. 节 约 是 对 整 理 工 作 的 补 充 和 指 导2. 秉 持 勤 俭 节 约 的 原 则 能 用 的 东 西 尽 可 能 利 用5. 7S 要 素 构 成 之 关 系人地点与物品整顿清扫安全节约整理 清洁 素养区分要与不要的东西彻底清扫不要的东西时刻保持美观、干净使员工养成良好习惯、遵守定位需要的东西6. 推行 7S 活动的作用6.1. 提升企业形象6.1.1. 整洁的工作环境，能够
8、增强顾客满意度，从而吸引更多的客户，提升企业的信誉和知名度6.2. 减少安全事故6.2.1. 通过严格作业标准、清洁、点检设备，保持消防设施齐全、消防通道通畅，避免工伤，消除各种安全隐患6.3. 推行标准化6.3.1. 7S 强调管理与作业标准化，保证品质稳定，如期达成生产目标6.4. 实现生产“七零”化6.4.1. 零亏损、零不良、零浪费、零故障、零产品切换时间、零投诉、零缺勤6.5. 提升员工归属感6.5.1. 创造良好的工作环境和提高员工的整体素质，即为“人造环境，环境造人”。6.5.2. 消除工作环境的脏、乱现象，保持工作现场井井有条，不断提高工作质量和效率；激发员工的士气和责任感，提
9、升企业的形象和竞争力6.6. 7S 活动能促使质量、成本、服务、技术以及管理这 5 要素达到最佳状态，从而实现企业的经营目标，如下说明：项目 说明 与 7S 的关系质量 产品质量是企业核心竞争力的重要体现，是确保企业持续经营的重要手段推行 7S 活动能够确保生产过程规范化、秩序化，为提高质量奠定基础成本 在同等条件下，成本越低，产品竞争力越强 通过 7S 活动可有效降低各种浪费，提高生产作业效率，降低成本服务 是提高顾客满意度，赢得更多客源的重要手段 推行 7S 活动能够提高员工敬业精神和工作积极性技术 掌握高技术是企业赢得更多竞争力的筹码 通过 7S 的标准化工作，可以积累并优化技术管理 是
10、实现企业运作规范化和制度化的重要手段 通过推行 7S 活动，可以实现物、人、机、方、环的最优化注：推行 7S 活动的过程中，生产作业现场的基层管理者应以身作则7S 活动只有开始，没有终结，需要全员的共同参与7. 7S 活动推行方法7.1. 3U-MEMO 法7.1.1. 3U-MEMO 法是指发现存在于现场的 3U 因素，即不合理、不均匀、浪费和无效因素，并记录在案，避免遗忘7.1.2. 3U 检查表作业者 仪器设备 材料勉强 作业人员是否不足 设备的生产能力是否良好 材质、强度是否勉强 人员调配是否适当 工作能否更舒服、清闲 工作方法是否勉强 设备的精度是否良好 计量检测的精度是否良好 是否
11、难以加工 交货期是否勉强浪费 是否有等待现象 作业空闲是否过长 是否有不必要的移动 作业程序是否良好 人员配置是否适当 设备运转状态是否良好 工夹治具是否被妥善运用 是否浪费设备加工能力 设备是否自动化、省力化 设备平均运转速度是否合适 废弃物是否能加以利用 材料剩余是否过多 修正的程度是否过高不均 忙与闲是否不均 工作量是否不均 个人差异是否不均 动作的衔接是否顺利，是否有等待现象 工程的负荷是否均衡 是否有等待时间和空闲时间 生产线是否平衡 材质是否不均 材料能否充分供应 尺寸、精度的误差是否在允许的范围内7.2. “五现”手法7.2.1. “五现”包括现场、现物、现实、原刚和原理，“五现
12、”手法要求管理人员亲临现场查看现物，把握现实，找出问题根源，根据原理、原则解决问题现场观察的方法方法 说明见 物理学上的观察，只观察与自己有关或感兴趣的事情视 以某一特定事物为对象，只关注某一部分看 使事物更容易被看清楚，例如：显露看不到的地方，放大细小的部分，使移动的东西静止观 集中观察，探究问题产生的根本原因7.2.2. 现物7.2.2.1. 现物是变化的或有问题的实物，对于现物，要求现场管理者以事实为行动基础，观察实际存在的问题，分析表面症状，发现问题产生的层次原因7.2.3. 现实7.2.3.1. 现实是发生问题的环境，背景或要素，解决问题需要把握事实真相；事实分以下几种 已报告的事实
13、：书面报告、报表中描述的现实情况、作业进度或结果 观察到的事实：报告中未提及，而在现场观察到的客观事实 推测的事实：根据现有情况，主观推断得出的事实7.2.4. 原理是被普遍认同的，能说明大多数事物的根本性道理，能为改善和修正提供判断基准7.2.5. 原则包括基础知识或专业技术7.3. 5W1H 与 PDCA 法7.3.1. 5W1H 法通过对需要解决的对象、目的、地点、时间、人员和方法提出一系列的问题，并寻求解决问题的答案，调查作业效率，提高推行 7S 管理的效率7.3.2. 5W1H 法的问题及相应对策5W1H 内容 问题 对策What 对象 现在是什么情况，为什么出现这种情况 消除不必要
14、的工作Why 目的 为什么必须这么做，这样做为什么不利，怎样才能做得更好 调整作业计划，修订标准Where 场所 在什么地方出现问题，问题为什么会出现在这个地方，其他地方有没有类似问题 重新组合和优化作业环境和程序When 时间 问题什么时候发生的，为什么会在这个时候发生，其他时间是否会发生，什么时候不会发生 改变作业顺序后，重新组合Who 人 问题在谁身上，为什么在他身上，由谁做不会发生问题 合理安排作业人员How 方法 为什么会是现在的情形，是否有其他的方法，应该采用什么方法 寻找最佳的作业方法7.4. PDCA 法是一种科学的工作程序P（Plan）：是指计划，找出存在问题，分析问题原因，
15、制定相应对策D（Do）：是指执行，按对策的要求执行C（Check）：是指检查，检查对策的执行效果A（Action）：是指处置，采取巩固措施，做进一步改进7.4.1. 推行 7S 活动的 PDCA 流程，如图8. 7S 活动的落实与考核8.1. 考核领导小组： 提高员工素养，使员工严格遵守规章制度 改进 7S 及其他管理体系，进入下一个PDCA 循环处置检查计划 编制工作流程图 通过交流，形成“实施 7S 管理，提高工作效率”的共识 整理流程和物品执行 制定各种制度巩固和维护良好的工作环境 整顿环境，定量、定位需要的人、事、物 清扫环境，包括工作场所、物品、设备和工具 安全检查，包括环境、作业场
16、所和设备 浪费检查，包括生产车间、仓库和办公场所组长：成员：8.2. 责任区域划分： 8.2.1. 生产车间由各生产班组对使用的生产现场、台面及所使用的仪器设备负责8.2.2. 所有公共区域 7S 及地面卫生由行政负责8.2.3. 各部门人员使用的办公台面及办公区域地面由当前使用人员负责8.3. 考核内容： 8.3.1. 月度评比检查方法：每星期检查一次，每次检查的具体时间由现场检查组临时通知，所有当日参加检查评比的人员必须准时在车间办公室集合。8.3.2. 检查记录在 3 个工作日内公布，各班组自行组织落实 7S 检查不符合项。8.3.3. 考核满分为 100 分；生产车间及公共区域 95 分为及格，办公现场 97 分为及格，及格不奖不罚，其他以 1 分 1 元进行奖惩；各单位、部门有权根据具体情况分配奖罚资金。8.3.4. 按整改时限没有整改或整改达不到要求的按方案规定加倍处罚。8.3.5. 考核的具体内容见7S 考核检查表，奖惩依据以7S 考核检查表中得分为依据。
