1、1生产计划与进度控制1、生产管理概念2产能负荷分析3销售计划与生产计划4工作指派5日程基准6存货与订货生产流程7生产进度管制8生产组织2生产计划与进度控制一 、生产管理概念随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是（指挥中心）或（运作的枢纽）了。在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是灵活因为强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企
2、业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。在工厂内，我们常见的一些现象：1经常停工待料，甚至一天打鱼。2无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。5生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表不具威望。6生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。7紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。8交货经常迟延，影响公司信誉。9生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅
3、乱原生产计划。10材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。以上的乱象就是意味着生产缺乏秩序与纪律来加以约束及控制，这套纪律就是管理上的游戏规则 ，也就是管理制度了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的生产管理制度才能消除生产上的乱象。生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期，也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有秩序 。基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划） ，依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此生产计划进行物料、人
4、力、设备及场所的先期准备（计划） ，并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。3所以建立良好的生产管理应：1制订完善的生产管理运作系统（表 10-1-1）2制订短、中、长期的销售计划3自身的产能事前建立分析资料。4生产前做好完善的生产计划5配合良好的物料控制。6生产中做好进度控制与及时的调整。或者说， 生产管理的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。生产工厂生产运作系统（订单生产型） （表 10-1-1）流程执行部门客 业 研 物 采 供 生 仓 生 入 出料商户 务
5、发 控 购 管 管 产 库 货工作职责下 物 生 物 成订 接开 设产 物物 料 产 料 品单 订制 计品 料料 采 计 仓 仓单单 产资 分申 购 划品料 析购理主要控制部门进度控制（PC）品质管制（QC）设计品管 供料商品管 进料检验 制程检验 IPQC 品质稽核 QAVQC IQC 线上终检 FQC出货检验 OQC工作改善（IE）4一、产能负荷分析许多工厂的生管人员是从生产部门调任，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所用材料、零件较具经验。然而所作出来生产计划表往往是难以执行，形同虚设，使生产管理应有的功能不能发挥。究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划
6、与实际执行差距大。产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备（设备负荷） 。4产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷） 。5、材料的准备前置时间（Lead Time）6生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷） 。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。（一）人力负荷分析步骤1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：产品名项目 A B C D E F标准工时 8.76 12.38 5.96 11.13 9.38 11.50计划产量 12,000 3,500 13,000
7、2,800 4,500 3,800需要工时 105,120 43,330 77,480 31,164 42,210 43,700G H I J 合计8.84 9.69 13.43 10.423,500 16,000 3,800 8,000 170,00030,940 155,040 51,034 83,360 663,378假设工作天为 23 天，每天的工作时间为 8 小时(不含加班) ，则其人员需求计算如下：计划生产总标准时间人员需要=（ ）（1+宽裕率）1 人 1 天工作时间工作日5宽裕率设定为 15%。663378 分人员需求=（ ）（1+15% ）=69.1 人=69 人（60 分8）
8、23求出需求人员为 69 人.2、比较现有人力如现有人员为 65 人，则需求人员现有人员=需增补（或多余人员）=69 人65 人=4 人3、申请增补上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产城需求之人力，不足时即时向人事部门申请增补。（二）机器负荷 分析步骤1、依生产的机器设备加以分类。如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。2、计算各种机器设备的产能负荷。例：焊接机每分钟 3Pcs实际时间=1 分3Pcs=0.33 分/ Pcs标准时间= 实际时间+ 宽裕时间设定宽裕率=20%则标准单=0.33 分0.40 分产能=作业时间 单件标准时间设定作业时间=480 分则产能=480 分0.4
9、0 分=1200 Pcs如焊接机总共有 10 台，作业时间则焊接机总产能= 台数开机率标准时间设定开机率=90% 480 分则 10 台焊接机 8 小时产能= 1090%=10，800 Pcs0.40 分63、将期间内生产计划所需用之机器统计产品计划产量A B C D E F G 合计机器 12,000 3,500 13,000 2,800 4,500 3,800 3,500 43.100车床 12,000 3,500 13,000 2,800 31,3000冲压机 12,000 3,500 4,500 3,800 23,800注塑机 4,500 3,800 3,500 11,800焊接机 1
10、2,000 3,500 13,000 2,800 31,300电镀设备 12,000 3,500 13,000 2,800 4,500 3,500 39,300每种机器设备的供不应求计划生产数计划生产日数=每日应生产数。4、比较现有机器设备负荷各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。5、机器设备之增补机器设备之增补非同增补人员那样的方便性，牵涉到资金的筹措。购置时间、运输时间、安装测试高速时间，因之除了小型机器，上述总是不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置
11、计划。若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因应产量的长降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。(三) 短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：需求状况调整做法 低于需求 高于需求外 包 部分工作外包 外包收回使用工时 加班或轮班 减少加班临时工 增加临时工 减少临时工机 器 增加开机时间 减少开机台数人员运用 训练作业人员 具有二种以上专长7三、销售计划与生产计划生产的形式可
12、分为两种：1、存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。2、订货生产型也就是接到客户的订单后，才开始安排生产。（一）年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：1、客户别2、产品别3、订货数4、交货时间许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。缺乏良好的销售计
13、划产生之后果：1、因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。2、因机器设备未能有充分的时间准备，无法很快的提升产量。3、销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。此年度销售计划准确度，营业部门应控制在 90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是巨额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。所以说：有好的销售计划，
14、才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多8少会做修正，这个修正包括产品，客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。（二）月计划每个月的 20 日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划的草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。生管部门应同时提出次月生产计划案，亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的次月销货计划与生管部门次月生产计划两部门进行产销协调以达成：（1）出哪几笔制单。（2）哪些客户。（3）哪些产品、数量。
15、（4）总数量。协调出来的生产总量，生产部门应保留 5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：（1）营业部门提出次月销货计划每月 20 日（表 10-3-1）（2）生管部门提出次月生产计划每月 22 日（表 10-3-2）（3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。（4）采购部门依物料申购单提出进料计划。月份出货预报单（表 10-3-1）出货日期 客 户 制单 NO 品 名 数 量 箱 数 备 注合 计月生产计划（表 10-3-2）项 次 制单 NO 客 户 品 名 数 量 计划完成 备 注合 计9（三）周计划周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达 95%
16、以上，不容许随意变动。周计划还是先由：营业部门每周五提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。（四）日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写看板上。机器别来安排当日的工作及顺序。四、工作指派在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命
17、令单。 （表 10-4-1）1、部门别生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有 1/31/2 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。（范例） 制二课周生产计划表（10-3-3）周别：日期：计划日程项次 制单NO 品名 计划生产数注意事项12345678910合计102、制造命令单制造命令单之功用：（1）提供生产部门生产之依据。（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。（4）做为领用材料之依据。（5）做为入库品仓之依据。（6）做为生管控制进度之工具。制造命令单，通常为一式六联。第一联：备
18、料单：此联交给物料仓准备物料。第二联：领料单：用此联向物料仓领料。第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。做为进度完成之依据。第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存档。制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。制造命令单（表 10-4-1）发行日期：发行部门：制造部门：制单 NO 品 名 数 量客 户 原订单 NO 交 期开始日期 完成日期 实际完成日期用料分析材料名称领用单品管检验第六联 制造课存3、工作指派原则（一）生产乱象之原因许多工厂均有此
19、现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致11客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲乱不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下：（1）营业部门未有事先的销货计划。（2）营业部门未按销货计划接受订单，大量超额接单。（3）生产部门未有完整的产能分析。（4）生管的生产计划未与营业的销货计划同步。（5）生产部门的产能计划未与营业部门的销货计划协调同步。（6）物料控制未与生产计划同步。（7）采购材料、零件进料迟延或品质不良。（8）关键性机器设备故障，修理期过长。（9）生产中品质不良返工重做。（10）进度管制不彻底。
20、（11）紧急订单插入太多。（12）生产能力未达生产计划标准。以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的货不畅其流 。解决的方法应依照上面的原因，逐项分析，制订出公司运作的规范（制度） ，使其顺畅化。（二）进度落后之措施在交货进度落后的情况下应采取的措施：1、提升产能增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。必要时增加轮班。部分工作考虑季外加工2、协调出货计划经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后。3、减少紧急订单之插入在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留 5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度
21、落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。4、延长工作时间除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。12（三）排程优先原则1、交货期原则交期愈前，正常来说当然优先排产。2、客户原则众多客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。3、瓶颈原则工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。4、工序原则愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。五、日程基准产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间；任何一个顾客，他希望的总是合理的价格 稳定的品质 良好的服务 确定的交期，顾客向工厂下订单，他的目的就是要营利，假如下的
22、订单不能保证上面的条件，也是一次两次订货，就没有第三次了，所以说如何以最快速的时间交货，当然这就是争取订单，保住客户的，也是保持竞争优势很重要的条件。存货生产型的生产方法就是如此，订单一到，就可安排交货。（一）基准日程表（订货生产型）将自营业部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到：1、整个流程如何衔接，可以明确。2、整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。3、流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为：A 营业部门接订单的标准交货前置时间。B 生管做生产计划的依据。C 各段工段进度控制的指标。一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（reverse scheduling）就
23、是销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。例：某一产品接受的订单数为 2000 套，其所需时间为：1、生产时间（投产至完成品）标准时间为 15 天。132、零件、物料之采购备时间 3-10 天不等（订单订购） 。3、材料运输时间为 5 天。4、材料检验时间为 2 天。5、材料宽裕时间为 3 天。6、成品完成到出货存放时间为 2 天。每个一个产品的完成，日程的安排（计划） ，并依此计划的时间加予以控制，在前面任何一个工作产生了落后，即会影响后工序跟着延后，往往是等到了生产部门再来追赶，实是一个正常的工厂不该有的做法。甚多人对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的
24、生产部门，事实上从上面我们可以看出生产时间也只不过是占整个总时间的 1/3 罢了，况且生产的时间是最难予压缩的，我们倒可以从其他方面来试着缩短时间。1、备料时间将产品的材料、零件做分析，那些料采购时间多长，依顺序排列，对于采购时间较长的，可采取：A如属于常用料，可考虑使用存量管制采购随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。B如属于经常用料，厂内不备存量，也可以协商供料厂商备材料或零件。则可消除供料商生产时间。C于订单确定后，即行备料，不待生产计划之排定再备料。2、运输时间A对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运） 。B 对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运） 。3、供料品
25、质慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来的料或零件能够达成免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施 JIT（Just in Time）的及时交货制度，大大的减少工厂内的时间、但先决条件就是要达到 STS(Ship To Stock)品质免检的标准。我们经常有到餐馆用餐经验，有时候点好菜后要等很多长的时间菜才上来，这种餐馆，很可能下次就不敢光顾了，这是讲求快速的时代，谁能快速提供产品给客户谁的机会就大，而要如何快，可以从过程中做分析，进行简化。14六、存货与订
26、货生产流程前面已介绍，一般企业生产的型式可分为存货生产型与订货生产型，事实上也不是绝对的，它各有优缺点，订货生产型主要的优点是依客户订的货再来购料，生产材料与成品不虞有积压，而存货生产型是靠市场预估，及成品的库存量做调节生产的依据，所以备料有秩序，生产计划好安排，进度控制顺畅出货快速为主要优点。但是缺点就是怕市场预估不准确或未依实际情况做定期性的调整市场预估，可能会造成材料与成品之积压。在目前这个竞争激烈的市场里，如何又要好又要快，又要低成本，可说是企业管理人员的努力方向，在快速的要求下如何加强市场的预估能力，把全为订货生产型的做法，调整为局部存货生产型是有其必要的。设计产品，销售产品，生产产
27、品三者之间各为互动互补，也就采取联合作战 ，哪些产品应采用存货生产 ，快速供应客户。如数量大，标准产品，有较长的生命周期的产品等。哪些产品须使用订货生产 ，以保障材料与成品不会造成积压。如少量多种的产品，特殊规格的产品。存货生产型使用存货生产型来生产，迟延交货的问题几乎可完全解决掉，因为它是建立在随时保有一定量的库存量的原则来安排生产，就像住家里的储水塔，水流出（出货）到人们给它设定的最低水量（最低库存量）就自动给水（入货库存） ，等到水持续到达一定的高度（最高库存量）给水又得停止，如此周而复始，一直循环。存货生产型的道理也在于此，差别的是，水塔的低水位及高水位是固定，而且是自动给水，而产品的
28、最低存量与最高存量要视季节性或销售状况作必要的调整，产品自投产到完成需有个周期，如何在产品入库时库存能保有设订的最低存量，则需加以计算。七、生产进度管制营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接受订单之依据。营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期） 。生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货计划，排定季、月、周生产计划。物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库存表分析，物料需求及15提出申购，并协商采购做进料计划。采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划） 。物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。物料仓依制
29、单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应。生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈生管并加予以控制及调整。（一）进度管制之范围从日程基准之流程我们可以看出，一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管制，是甚多的部门合作的成果。进度管制加予归纳可分成几个方面。1、事务性的进度接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。2、采购进度采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。3、检验进度物料进厂后完成验收的时间应加以控制。4、委外进度委外处理之半成品或成品之时
30、程控制。5、生产进度本身之生产，由制造部门及生管双重加以控制。（二）进度管制之方法较常用的进度管制法有1、批量管制法（Batch Control）生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管制之基准，此种方法适用于存货生产型之大量生产的产品，如钢铁业、化学业。2、订单管制法（Order control ）此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单最大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造传单） ，此种做法是一般企业最常见的。（表 10-7-1）（三）生产管制工具常见的生产管制工具有：1、管制图16如生产计划表内之甘特图（Gantt Chart ）2、管制看板利用管制看板管制生产
31、线及全厂订单控制。3、制造命令单将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。4、生产日报表生产日报表为管理上重要工具之一，能体现整个工作状况，并依状况采取必要的措施。5、传讯设备如电脑等传讯设备。6、进度管理箱。做成如下图之多层箱，依月份分开，每月计有 31 格（每月里最多 31 天） ，将制造命令单将日期放入格内，即可很容易的看出，哪些已过期，哪一天应完成哪些产品。（四）多层进度管理箱使用方法下图箱高度有 10 格，宽度有 6 格，左边 3 格可放置制造传单，右边 3 格可放置领料单。高度的 10 格可代表每月不同的日期。第一排的 1 代表 1 日，2 代表 2 日，以此类推，第 2
32、排的 1 代表 11 日，横向同样类推。将制造传单与领料单依计划日期放入格内，用眼睛一看就知道，只要超过时间还未处理的，就知道进度落后了，这也是目视管理应用在进度控制方法之一。17多层进度管理箱八、生产组织一个工厂里，假如能有一个强而有力的生管部门，他能有几个作用。1、能与营业部门协商出一个适用的销货计划 。2、能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限住。3、能对物料控制的人员做好督促。4、能做成一个完美的生产计划。5、能因应订单的起伏，事先做好产能负荷分析，提前准备。6、能确实控制生产进度。7、进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法，并采取行动。企业主管应有一个认知，一个企业要想生产
33、顺畅，或都说企业规模要能不断的扩大，如缺少一个强而有力的运作枢纽是很难做到的。重视生管应注意如下几点：（一）生管组织生管既然是厂内生产的运作枢纽，在组织上最少应是在厂长以下与制造课平齐的部门，而不是附属在制造课里的配属品。一般的组织构成方式如下：生产管制室统计员分 管 人 员 甲分 管 人 员 乙分 管 人 员 丙分 管 人 员 丁分 管 人 员 戊18生产管制室：设主管及统计员，下面视工作负荷设置分管之生产管制员。工作职掌：主管：综合协商销货计划及工厂产能，并依各项计划之进度加以控制及因应调整。统计员：对各项进度加以统计。分管生管员：如委外加工、生产过程分段、拟具生产计划及物料跟催、进度控制
34、等工作。（二）生管人员之甄选主管：此一人为具关键之职位，应具备：1、统计学知识2、IE 的技法3、产品的了解4、制程的了解5、较强的协调能力6、韧而不合的跟催精神。分管生管员：1、较强的数据观念。2、其他如主管的第 3-6 项应具备。生管员可物色基层员工或基层干部来担任但应做好职前训练，主管就应慎重要精选。（三）建立生产管理制度有了制度，自营业部门至生产部门，大家都有个遵循的规章，才能建立生产秩序，消除乱象。多年来工厂的体验，大多数生产紊乱，不稳定的症结主要来自于厂商未能建立一个运作的枢纽（生管） ，因为缺乏生产的指挥中心（不同于企业的指挥中心总经理） ，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚
35、至形成恶习性循环的困境，重视生管除了强化组织、如何物色这个部门的主管来一方面建立制度，一方面突破原有的运作方式，又是一个关键。19物料管理与采购作业一、物料管理概论1、物料管理重要性2、物料管理范围3、物料之定义及区分4、物料管理绩效5、物料管理的组织二、物料计划与存量管制1、物料计划的步骤2、存量管制3、ABC 分析法三、采购作业1、认识采购2、采购之原则3、供料厂商之 选4、采购进度之控制四、物料分类与编号1、物料编号的功能2、物料编号的方法五、物料存储与保管1、仓库场所之布置2、储存注意事项203、物料管制卡4、物料盘点一、物料管理概论（一）物料管理的重要性不断料不使制造现场领不到要用的
36、材料或零件。不呆料要用、可用的料进来，不让不要用，不可用的材料，零件进入仓库或呆在仓库或呆在仓库不用。不囤料适量、适时的进料不做过量、过时的囤积。上面的三不点出物料管理的精髓。理论上，排定好的生产计划，物料管理部门应保证不会有物料匮乏之虞，事实上，这也是物料管理的第一要务，然而既要保证不断料，使制造部门顺畅生产，又要能控制呆料的产生及不让过多的囤料，影响资金的周转及储存场所之浪费，这也是企业主管及物料管理人员面临的挑战。在前面的生产计划篇里，我们也可以理解到，生产计划、物料控制与进度管制可说是息息相关，环环相扣，再好的生产计划，假如没有密切的物料控制来配合，进度管制也只能是空中楼阁 ，可望不可
37、及。在国内，因地域辽阔，时间的观念，在一些企业里还不甚强烈，物料管理的重要性显得更为重要。在一般企业的成本结构上，制造成本是个基础成本，构成制造成本的主要又来自于材料费用及人事费用，而材料成本通常又是占制造成本的 50%以上，所以物料管理的好坏，除了眼睛可以看得到的影响生产的顺畅与否外，对于企业利润的高低更是主要的关键。我们再来看看企业构成之要素，一般把企业的构成要素归纳为 7M 加上近代改变企业运作起很大影响的 1I。7 M 1 IMoney（资金）Market（市场）Manpower（人力）Machine（机器）Material（材料）Management（管理）Method（技术）21I
38、nformation（资讯）这几个构成要素是运用资金来建立其他的资源，然后形成产品销售出去再回收资金，赚取中间的附加价值之差价。事实上在一般的企业里，物料的存货通常占了流动资金相当高的比率，当然比率愈高对企业的发展产生的障碍愈大。我们会经常看到一些管理不善的工厂有此现象，对金钱很敏感，公司里任何一笔开支，哪怕小到几块钱，均要总经理过目核可，对员工的照顾不足，多给一点工资，认为是一种损失。再反观厂内，停工待料，物料闲置，生产部门像仓库，到处是材料及半成品，我们概算一下损失：1、停工待料损失时间。损失士气。损失对客户信用。2、物料闲置损失（浪费）仓库场所。经时变坏，损失材料。增加管理，损失时间。3
39、、生产部门堆积除上面第 2 项物料闲置之损失外，更是占用生产场所，整理整顿难以进行。上面这些损失（或浪费） ，均可计算成金钱，我们经常会有感触，庞大的浪费与损失，难道不是钱吗？而这些庞大的浪费之杜构，更是管理人员的重点工作。（二）物料管理的范围以往许多的中小型企业对物料管理视为单纯的仓储管理，随着企业规模的加大，更重要的，企业主管人员，对物料管理在企业中的重要性能给予更大的重视，因此物料管理在组织上的业务范围也更加大及系统化。其业务范围大致包括：1、物料计划及物料控制（MC）2、采购(Purchasing)3、仓储（Warehousing）产品的生产工序愈多，生产的路径也跟着愈长，对物料管制的
40、必要性也就愈高。把物料管理的职能加以归纳成 5R：1、适时 Right Time要在用的时候，很及时地供应物料，不会断料。2、适质 Right Quality进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。3、适量 Right Quantity22供应商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作。4、适价 Right Price用合理的成本取得所需之物料。5、适地 Right Place从距离最短能最快速的供料商与使用部门距离最短，能最快速的发料。（三）物料之定义及区分物料一词广义的可以解释为维持整个生产活动所需之用料；在狭义上来说，指的是产品上所需之原料、零件、包装材料等。在企业里，通
41、常可用几个方面予以区分。1、功能之区分（1）主要材料：主要材料是产品构成的主要部分，如原料（Rawmaterial） 、零件(Parts) 、组合件(Components)、包装材料。（2）辅助材料：辅助材料通常为附属于产品，或产品加工过程中所需要之消耗性材料，如机油、油漆、溶剂等。2、成本区分一般制造成本分析，将材料成本分为直接材料与间接材料两种成本。（1）直接材料：同上项的主要材料，也就是直接材料的使用量与产品的产量成正比，通常会记入于材料表（BOM）内。（2）间接材料：于产品上看不到，而是间接的对产品之制造有帮助之消耗性物品。3、型态区分（1）素材：指原材料之未加工材料。（2）成型材：如
42、零件、组合件等已加工之材料。4、调度区分（1）一次材料：指的是公司外部调度的自制材料，外购材料或委外加工之材料。（2）二次材料：指的是工厂内部门与部门间，半成品之流动。5、准备方法区分（1）常备料：指的是大量或经常性使用之物料，为了控制成本或配合生产之需使用的存量管制之方法，有计划性的购买。（2）非常备料：量少或非经常使用之物料，以生产计划的需要来购买，也就是订单订购的方法。物料管理即为针对企业生产活动所需之物料，加以有计划性的准备，并进行协调及管制，以达到最经济、迅速的目的。（四）物料管理绩效物料从入厂到出厂，在仓库或生产线上滞留的时间愈长，代表着资金的积压与生产成本的增加愈重，下面有几个方
43、法可以加以评价。23物料利息1、物料利息率= 销售成本当期材料使用金额2、物料周转率=（期初库存金额+期末库存金额）2360 天3、周转天数=物料周转率年度销售金额4、成品周转率=年度内成品库存金额360 天5、成品周转天数=成品周转率（五）物料管理的组织小型的工厂，因量少，产品简单，物料自进厂至出厂流速快，通常工厂主管把管理重点放在销售与制造。随着企业的日益扩大，产品的日趋复杂，企业的运作机能逐步调整为人事、财务、行销、研发与生产。在生产里也随着科学管理发展迅速，生产管制、物料管理、品质管理、工程管理也逐渐的分工专业化，如何以少量的专业化人员，帮助大量的制造人员，使用生产更顺畅，更稳定，成为
44、高效率的生产效果。一个管理上轨道的工厂，对于产能的分析，应做基础上的建立与准备，如机器、人力等负荷，生产前应做规划与准备，生产的方法也于产品开发完成后加以标准化的建立技术资料，如此一来，生产过程，也就一切就绪，只欠东风（材料）了 。前面生产计划篇介绍过一个完整的生产运作系统应是生产计划源自于销货计划，而物料计划又源自于生产计划。有了物料需求，才能进行采购工作，整个物料事务系统也可以说颇为复杂，如何将此复杂的工作，化繁为简对于物料管理组织的设计及物料需求进行的路径就显得关键性。设计组织图以前，应先考虑在组织风将所赋予的任务（职掌） 。一个较完整的物料管理部门应具下列的职掌：1、生产所需物料进行需
45、求规划。2、需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的控制。3、能做好存量管制，保证不断料。244、管理库存料。5、出入库物料之处理及控制。6、不良物料之处理。7、呆料之处理。工厂规模愈来愈大，产品也逾趋复杂，材料的种类也大量增多，使用人工管理逐渐不胜负荷，应用电脑来简化这些繁琐的工作，不只可减轻人员负担，更可以减少因人为的错误所造成的损失。中小型工厂中大型工厂总 经 理财 务 课营 业 课人 事 课生 产 课技 术 课生 管物 料品 管制 造1制 造2营业副总经理总 经 理人事副总经理 财务副总经理 技术副总经理生产副总经理物料经理 品管经理 工程经理 制造经理生 管 物 料 采 购25二
46、、物料计划与存量管制（一）物料计划之步骤要生产产品就会有物料需求，其需求依下面步骤进行：1、分为季、月、周计划建立生产计划表计划表内应有制单号码、品名、数量、生产日期。2、计算标准用量将生产计划表内各品名，使用物料分析，依据该品名之材料表（BOM）的标准单位用料量。（标准单位用量计划生产量）（1+设定标准不良率）=标准用量也就是说生产某一产品的某项材料，依生产计划之生产数所需要的材料标准领料量。3、查库存数及调整该项材料现有库存数及应发出还未发出的数量。库存数应发数标准需求，则表示此一材料，生产分析的这张订单没问题，并记入物料分析表内。库存数应发数标准需求，其差数要提出申购。4、但订购方式从材
47、料目录表内查出此材料是存量管制的方式，还是依订单的方式订购。如系依订单购属于依存量订购则此项材料依存量订购的方式订购。如系依订单购材料，则进入下步骤，提出申购单，5、材料订购采购依申购单内的材料内容，数量及所要求日期，向供应商提出订购单，并依申购者的要求，排订进货时间及时量，以配合原订的生产计划时间。6、进料控制采购人员及物料控制（MC）人员依进料时间控制。遇有迟延状况最迟于三天前通知生管，变更生产计划。7、收料仓库管理部门使用收料单收料，收料单依品管手续合格后分发相关部门。8、生产备料依生产计划或备料单的日期，于领用的前一天备妥所需之物料。26物料的供应，先决条件为供应适用的物料，否则有再好
48、的“物料控制系统” ，来的料再及时，但不能用，来的还是白来，陡然增加工作及管理上困扰。因之，物料的供应是建立在良好的物料品质基础上。材料表（Bill Of Material BOM）BOM 表为物料系统内最原始的材料依据。一个产品，它的材料构成相当复杂，为了让每批产品在生产时能明确的用料依据，并做为备料之基准，因此每个产品应建立 BOM 表。建立的时机在产品开发完成后，应立即建立，在导入批量生产前，随同生产技术资料一并移转。建立的方法将产品的材料包括原料（Raw Material） ，零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项材料依材料名称，料号（规格） 、计量单位（个数还是重量单位） ，材料来
49、源（地区或厂牌）单位用料量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简图来加强表示即成。修订时机在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时修订变更，保持最正确的材料表。使用 BOM 为做好物料管理的第一步，而且要力求准确。（二）存量管制1、存量管制之认识并不是所有要生产的料，均是等到客户下了订单再来备料，就像企业里储备干部，要用就可派上用场，或者说就像家里备一些常用药品，紧急要用的时候就不会耽搁时间，前面我们提过，材料的准备方式有两种，一为常备材料；另一种为非常备材料。常备材料就是所谓的应用存量管制的方法来进行物料控制，而非常备料即是订单订购了。常备料的效果：（1）保证生产的不致断料。（2）减少订单后之材料购备时间，能达快速生产之效。（3）减少生产系统上复杂的管理。（4）利于紧急
