1、价值流图 (Value Stream Mapping),纲 要,价值的决定与价值流的定义 价值流的目的 什么是价值流图 谁来绘制价值流图 如何绘制价值流图 价值流图使用的符号 绘制价值流图的四步骤 绘制现况图 价值流图的改善范围,价值流图改善的管理与衡量重点 价值流改善衡量指针列举 未来价值流改善回路 价值流图改善-现况流程图 价值流图改善-未来流程图 使用价值流来达成Lean-Sigma Workshop 结论,价值的决定与价值流的定义,价值的决定 价值虽然是由生产者创造的，但是生产者很难去订定价值，所以价值是由最终顾客来订定的。 价值流的定义 被称之为物流与信息流的绘图。 在规划实践精益生
2、产体系的努力过程中，所描绘生产制造的现况与理想的状况。,价值流的目的,建立价值流可以帮助我们达到: 建立畅流 消除浪费 增加价值,什么是价值流图,将特定的产品或服务自原料转换为成品到交到顾客手中过程所需要的一系列活动具体完整描绘出来的一种过程图。 当绘制价值流图后，可以很轻易的区分有附加价值(VA)的活动与无附加价值(NVA)的活动。,什么是价值流图,在(价值流图)VSM 中会针对每一个点(过程/部门) ，将我们所关注的 Life Time( 生产周期) / Rolled? Yield (质量直通率)/Build to Ship(达交率) / Inventory (库存) 等也同时表达在这VS
3、M之上，如此就可以清楚的了解在价值流中，那一点是最大的问题点， 然后我们可以对症下药，找出合适的对策与目标来解决。,什么是价值流图,IS 是可连接各制程站及人员创造精益生产的一种方法 是可使精益生产进阶的一项程序 是一条让每个人都能了解精益生产的道路 是创造真实改善进步计划的一个机会,IS NOT 只是画流程图而已 光知道要改善，但却企盼结果会自动到来 只有精益专员在负责所有的改善 以为有成立专责团队就能完全依靠其成事,什么是价值流图,价值流图(VSM)有可分为”As is” VSM (现况图) and” Should be” VSM(未来图) ，主要配合我们的方针展开计划， 设定一个欲达到的
4、目标，这”As is”与”Should be” 的差距就是我们要努力的空间。,什么是价值流图,一个公司的管理阶层认为他们的信息流是简单而直接的，如价值流图-1。实际上，并不是他们想象的简单，其中存在许多的无价值及阻碍的过程，如价值流图-2 。因此，该公司从材料到交货给顾客花费34天的时间。 在识别过程问题及重新设计过程，消除大量隐藏的信息交换作业(information transactions)，该公司从材料到交货给顾客只花费5天的时间。,价值流图-1,价值流图-2,谁来绘制价值流图,盟主( Champion )? 流程负责人( Process Owner )? .,如何绘制价值流图,就像绘
5、制流程图，价值流的绘制也有一些标准的符号，图形的修正调整也必须有全公司致的作业标准 追踪产品从供货商到顾客的路径，并且将物流与信息流的每一过程仔细地以可视化的绘图方式表达呈现出来,价值流图使用的符号,Assembly,物流指标,制造流程,供货商或客户,C/T=10 sec,C/O=40 min,2 Shifts,5% Scrap,数据盒,I,存货,运输,FIFO,先进先出,超级市场,提领,推进式流向,成品流向,价值流图使用的符号,般指标,改善焦点,缓冲或安全库存量,操作人员,生产广告牌,信号广告牌,CT: 生产周期(Cycle Time) CO: 快速换模/线(Changeover) EDI:
6、电子数据交换 (Electronic Data Interchange),每日的装运与存货,价值流图使用的符号,信息流指针,手动信息传递流向,周排程,排程,进行察看,提领广告牌,广告牌布告栏,电子信息传递流向,OXOX,承载量,连续拉式球,批量广告牌,绘制价值流图的四步骤,产品开发,过程设计,准 备,规 划,识别顾客之产品族 (Product Family) 定义运送方式 定义需求的数量,绘制价值流图的四步骤,产品开发,过程设计,准 备,规 划,绘制现况图(Current state map)-从上游开始 贯穿到下游，并记录以下事项 周期时间(Cycle time) 转换时间(Changeov
7、er time)-换线/换模 平均库存时间(Average inventory queue) 平均生产批量 每一站的作业人数 包装或储槽的容量 可用时间(Available time),不含休息时间 报废率(Scrap Rate) 设备可操作时间(Machine up-time) 产品变动次数,绘制价值流图的四步骤,在数据盒(Data Box) 填入纪录的数据,产品开发,过程设计,准 备,规 划,绘制价值流图的四步骤,发展一个未来图(Future state map) 想象完美的状况 跳出局限(Think out of box) 发展替代方案,必须不产生浪费(Muda-free) 聚焦于过程的
8、速度上(Focus on velocity) 包装或储槽的容量,产品开发,过程设计,准 备,规 划,绘制现况图,先明确所选定之过程，可就产品之 单一小范围内的备料或加工或包装或注塑或； 也可中范围内之备料至加工； 甚至大范围自入料到出货。,产品/设备矩阵图-产品族,绘制现况图,以图画出选定范围 - 例如:每天的入料至出货,绘制现况图,填入各制程详细资料,绘制现况图,计算制程交期,操作时间=20秒,10,裁切,换线时间=20分钟,有效工时率=85%,实际工时=23,715秒,36,000,20秒,交期 3.035天,23,715秒/20秒=1,186次 36,000pcs/1,186次=30.3
9、5人天 30.35人天/10人=3.035天,计算结果表示: 若裁切有36,000pcs在制品，按其制程人力及工时，则3.035天可完成此量,绘制现况图,完成图表,绘制现况图,完成价值流图后，可对过程做修正或重新设计，以去除其缺点。 制造过程 可以做无价值步骤去除的修正，重新设计子过程的布置及顺序。使成本降低及作业周期缩短。 行政过程 重新设计组织架构、报告机制、建筑物布置及功能职责，可以降低无加值步骤、文书旅行时间及作业错误。使浪费减少及效率提升。,价值流图的改善范围,整体作业 流程改善,某工作站的稳定 站与站之间的稳定,顾客下单,原物料购买,出货,个别作业 流程改善,价值流图改善的管理与衡
10、量重点,价值流图的管理重点 Lead Time(交期): 无论是就单制程或整体全制程，都是管理的重点。 制程工时与人力: 针对需求，调降入料与投入量。 工时一有改变，交期要随着变更，灵活调度，可依每一型体建立数据，定期比较。 第一次做对，是管控的关键。 随时构思，改善再改善。,价值流改善衡量指针列举,生产量/作业人员 准时交货 Dock to Dock(进料到出货时间) Order to Dock(订单到出货时间) 平均成本/出货单位 产品直通率 (全制程良品的件数/全制程投入的件数),未来价值流改善回路,价值流图改善-现况流程图,价值流图改善-未来流程图,使用价值流来达成Lean-Sigma
11、,Workshop,W公司是以制作橡胶产品为主的公司，主要的生产流程如下:,胶料搅拌,接合,押出,裁切,绘制价流图时，首先要明确选定产品族,产品/设备矩阵图-产品族,贴泡棉,Workshop,以图画出选定范围 - 每天的入料至加工,搅拌,Workshop,填入各制程详细资料,Workshop,实际工时计算如下: 10x60=600分 2x60=120分 600-120=480分 480x80%=384分故实际工时为384分,Workshop,计算制程交期,500,10分钟,?天,若在制品有500PCS， 请问需要多少工作天可 完成?,Workshop,384分/10分=38.4次 500pcs/38.4次=13.02人天 13.02人天/5人=2.604天,计算结果表示: 若搅拌有500pcs在制品，按其制程人力及工时，则2.604天可完成此量,Workshop,完成现况图,Workshop,试绘制目前 贵公司的产品族(Product Family)之价值流图,结 论,实际绘制价值流图可协助找出生产流程的缺失与不足，让管理者能够了解问题所在，而进行改善。 具体的价值流图应当要结合先进的生产思想与理论，如精益生产，让整体价值流图分析能更具代表性。,
