1、公司战略,第六章,第五章 公司战略,名人名言,明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。杜拉克,本章的主要内容,公司战略的种类 各种战略的优劣势比较 案例分析 战略分析工具介绍,公司战略概述,公司战略 通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。,定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）,稳定型战略,稳定战略
2、的适用性,稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定,稳定战略应与企业资源状况相适应,当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以
3、采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。,稳定战略的优缺点,优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。,定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，
4、意在增长企业的竞争实力,特点企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,发展型战略,发展战略,密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营
5、举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,企业发展方向,退出 巩固 产品开发 市场渗透市场开发 多元化（相关或不相关）,当前产品,新产品,当 前 市 场,新 市 场,定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 （日常用品的例子）,市场渗透,市场渗透战略,市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。 1、市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业
6、的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。,市场渗透战略的实施措施,把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 把竞争者的顾客吸引过来 促使使用者更加频繁的使用。,定义将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道,市场开发,市场开发战略,市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1、市场开发战略的适用性 (1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大
7、经营所需要的资金和人力资源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业,市场开发战略的实施措施,(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 (2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 (3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。,定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子计算机产品 电子产品等,产品开发,产品开发战略,产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 特别适合于
8、采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业在高速增长的行业中参与竞争。 (5)企业拥有非常强的研究与开发能力。,一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化战略； 前向一体化， 两者统称为纵向一体化； 水平一体化。,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化,定义
9、在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,前向一体化战略的优势和适用性,前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。 1.前向一体化战略的优势 （1）降低产品成本。 （2）提高产品的差别化能力。 （3）增加生产经营的稳定性。 （4）提高进入障碍。,前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资
10、源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当
11、可观的利润。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。 4.提高进入障碍,企业纵向一体化战略的优势,向后
12、一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权 如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润 企业可以通过纵向一体化实现垄断,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,企业纵向一体化战略的劣势（加）,经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动
13、都会引起整个链条的波动上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应启示：企业是否一体化，必须慎重！,是否纵向一体化取决于以下考虑,是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响； 它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。,水平一体化战略,水平一体化战略也叫横向一体化，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降
14、低成本、提高企业实力和竞争优势。 采用水平一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。,定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,企业一般在下列情况采用横向一体化战略,希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。 企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所
15、需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源,多元化战略,多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类： 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,
16、多元化成长战略,最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,相关多元化战略,相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食
17、品 强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术 和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品,具有相关业务的公司,相关多元化的优势,相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。 战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。,相关多元化战略适用条件,1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞
18、争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,相关多元化战略实现方式,1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域； 2.探求密切相关的技术和专有技能； 3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务； 4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。,不相关多元化战略,不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 （一）不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。
19、4.增加股东财富。,沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,不相关多元化战略的适用性,1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。 3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业,不相关多元化战略实现方式 购并,挑选被收购公司要考虑以下因素： 达到公司获利能力和投资回报率的目标？ 是否需要注入资金？ 有着重大增长潜力的产业？ 出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？ 对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？ 考虑快速获得财务收益，有
20、三种公司可选择： 一是资产被低估的公司。 二是财务困难的公司。 三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。,不相关多元化的弱点,管理难度很大；不存在战略匹配利益。 要提高股东价值，必须做到： 1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。 2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。 3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。 4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好,多元化战略的优势,相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降
21、低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,多元化战略的优势,非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,发展型战略实现方法,并购 联合开发和战略联盟 内部发展,就这样,合并与收购,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠
22、内部扩张成长起来。乔治斯蒂格勒,收购,通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业,收购,企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益,收购,收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷 新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报,互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不
23、足 友好收购 友好交易使整合变得平稳 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分,有效购并的特点,IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得 回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了 很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Lotus的 销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白， 促进了它向软件巨人的转
24、变过程。在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩 成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司， 但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM 总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不 可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘 飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员 们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望 大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。,成功收购案例,另外，IBM还开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus 的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型 产品Notes纳
25、入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场 景某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员 的场面并没有出现。IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应 付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus 急需扩大其市场份额。在1995年12月Lotus宣布了降价 行动，同时了公布了新的Notes战略。这时，IBM派了 600人加入到Lotus的销售队伍中，并承担这次不同寻常 的促销活动的费用。良好的促销让销售额开始迅速攀升。 这次活动使Domino成为IBM因特网战略的法宝，同时 Domino也成为最受认可的Web品牌之一。,成功收购案例,IBM许诺不会埋没Lo
26、tus的技术人员，他们说话是算数 的。它让Lotus的工程师们安排会议日期，请IBM的研究 人员展示IBM的各项技术。被兼并公司无条件地利用母 公司的研究资源，这在软件业是绝无仅有的。Lotus将 IBM的几个特色关键技术，如语音识别等，吸收进了新 版本的Notes。两家公司的技术人员开始往返穿梭，进一步完善生产 线，应对微软在通信软件市场上可能发动的攻击。 Lotus和IBM的技术人员共同研制了一系列基于Java的应 用软件，扩大了公司在网络计算机市场的占有率。拥有 20万名员工并带有官僚文化的IBM在收购Lotus后，会将 它的企业文化带给Lotus，从而Lotus将失去其最为宝贵 的创造
27、精神吗？,成功收购案例,没有。IBM非常希望保持Lotus文化的独立性。Lotus的 创始人Mitchell Kapor喜欢穿夏威夷衬衫上班，他在 1986年离开这家公司后，Lotus依然保持着开放、创新 的企业文化，但这决不是人们常说的那种涣散的反传统 文化。相应地，IBM在郭士纳的领导下，也一改过去那 种循规蹈矩的形象，摒弃了传统的蓝西服、白衬衫、 黑皮鞋的装束。在经历了90年代初大规模的、痛楚的 重组之后，IBM以一种全新的姿态展现在人们面前。 “实际上，这两种企业文化并没有太大的差异”，IBM并 没有想改变Lotus的企业文化，而是和平共处。 IBM尊重和支持Lotus的文化和发展，同
28、时自己也获得了 应有的回报，特别是在网络桌面计算技术、电子商务和 因特网领域，IBM已经有了长足的长进。现在，分析,成功收购案例,家们提起IBM，总是与微软、Oracle、SAP、Compaq、Sun、 Dell和惠普等量齐观，而以前人们往往把IBM看做是生产 大型计算机的专业工厂，这可以说是一个巨大的进步。 IBM与Lotus的合并结果是IBM巩固了Lotus的软件生产能 力，而Lotus则拥有IBM所缺乏的运营效率。现在，市场 对IBM的认识发生了巨变， IBM的股票从合并之初的“抛 锚”状态一路攀升。Lotus的员工从IBM的分红计划中获得 了丰厚的回报，同时IBM的形象也彻底得到了改变
29、。,成功收购案例,战略联盟,TCL与台湾致福合作 可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟、百事、七喜与肯德鸡 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争,可选战略方法/内部开发,可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择,定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性；,紧缩型战略,经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业
30、更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤,防御战略,收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略,定义减少公司在某一特定领域内的投资,例子诺基亚公司的转型,收获战略,企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分,定义减少公司在某一特定领域内的投资,例子诺基亚公司的转型,定义通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润,例子尼桑的重生,重整,公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力 公司是一个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内部重整是必要的,定义变卖公司的分部或部分资产,例子中石化等,剥离,公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足,定义变卖公司所有的资产，转化为切实的价值,例子,清算,当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化,
