1、作为世界著名的专业级项目管理软件，P3(Primavcra Project P1anner)软件融合了项目管理的思维和方法沧，发展和丰富了阿络计划技术(工作结构分解 WBS、关键路径法 CPM、项目计划评审技术 PERT 和赢得值管理 EVM)，解决了工期进度和投资成本的整体结合和动态管理的问题并将进度投资动态过程与目标管理的方法有机地联系在一起，从而将项目管理的办法变为一种可操作性强和切实可行的手段，已越来越多地在许多大型项目管理中得到应用。l997 年至今，中国石油天然气集团公司相继在各大油田实施的国家重点石油天然气项目和管道局苏丹 1 24 区、苏丹六区、利比亚、哈萨克斯坦、西气东输、兰
2、成渝以及忠武线等长输管道项目中推广和应用了 P3 软件。1、应用效果上述长输管道项目除了具有管道项目建没本身特有的战线长管理层面广、流水作业程度要求高的特点以外，还具有工期紧、工艺和自动化水平高的特点。比如苏丹 124 区长 l 506 km、D7I1 mm (28in)的管道 EPC 项目，合同工期仅 l8 个月；苏丹 6 区长 723 km、D608 mill(24 in)的管道 EPC 项目合同工期仅 l0 个月。P3 软件的应用，为保证项目按期完成，科学实施项目进度控制起到了关键的作用，取得了很好的效果主要体现在以下几方面。1、突出了计划和控制在项目管理过程中的掇心地位P3 软件所采用
3、的技术使得它既是项目管理中进行计划编制与进度控制的专业工具。其应用方法论也使得它成为项目管理中进行全面规划、方案比较、进度跟踪分析和对比并根据实际情况给出未来计划安排的指导性手段。P3 的核心内容 目标管理 MBO 使得项目各方首先重视计划水平，树立了按计划执行的严肃态度，并根据计划执行的情况既全面又有重点地针对管道项目设计、采办和施工中出现的工序进度差异、资源分配矛盾、项目整体进度不侨调等问题加大项目控制力度。2、建立了较规范的作业分类码主要包括：(1)类型分类码(Type)：提交 SB、审查 RE、批准 AP、采购 PU、运输 1P、施工 CO 变更 CG、管理 PM(2)阶段分类码(Ph
4、ase)：前期准备 PP、设计 EN、采办 PO、施工 CO、业主人员培训TR、单体调试 UN、试运 CM、担保 WT(3)责任分类码(Resp)：业主 OW 、监理工程师 CS、承包商 CO、分包商 SU、供应商 VE(4)专业分类码(Spec) ：勘察 su、线路 PL、工艺 PR、阴极保护 CP、土建 CV、结构 AR、水处理 WA、消防 Fs、供热和通风 HV、总图 PA、电气 EL、热工 TH、仪表和控制 IN、通信TE、机械 ME、安全和环保 HS。(5)区域分类码(Area)：线路 A 段 SA、线路 B 段 SB、站场 ST、河流穿越 RC、截断阀室BS、阴极保护站 CP、控制
5、中心 CC、油库 0T。(6)部门分类码(Dept)：设计部 ENG、采办部 PRO、施工部 CON、控制部 COT、质量部QAC、合同部 COR、HSE 部 HSE、信息部 INF、行政部 ADM、施工第一分部 C01。3、建立了较规范的 WBS 模版根据石油管道 EPC 项目建设的特点，WBS 的编码结构主要设置如下：01 管道系统 EPC01 01 业主长周期采办供货01 01 01 钢管供货01 01 02 主泵供货01 01 03 阀门供货01 02 设计01 02 01 勘察01 02 01 01 线路勘察01 02 01 02 地质勘察01 02 02 03 站场勘察01 02
6、02 工艺01 02 02 01 热、泵站场01 02 02 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 02 02 计量(分输)站01 02 02 03 收发球01 02 02 04 线路截断阀室01 02 03 总图设计01 02 03 01 热、泵站场01 02 03 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 03 02 计量(分输)站01 02 03 03 收发球01 02 03 04 线路截断阀室01 02 04 线路01 02 04 01 线路01 02 04 02 穿越01 02 05 土建01 02 05 01 热、泵站场01 02 05 01 01 首站
7、(末尾编号随站场数目下续)01 02 05 02 计量(分输)站01 02 05 03 收发球01 02 05 04 线路截断阀室01 02 06 电气01 02 06 01 热、泵站场01 02 06 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 06 02 阴极保护站01 02 06 03 线路截断阀室01 02 07 仪表01 02 07 01 热、泵站场01 02 07 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 07 02 计量(分输)站01 02 07 03 收发球01 02 0704 线路截断阀室01 02 08 阴极保护01 02 08 01 热、泵站场01
8、02 08 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 08 02 阴极保护站01 02 08 03 线路截断阀室01 02 09 水处理01 02 09 01 热、泵站场01 02 09 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 09 02 计量(分输)站01 02 O9 O3 收发球01 O2 lO 消防01 O2 lO 01 热、泵站场01 O2 lO 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续 )01 02 ll 供热和通风01 02 ll 01 热、泵站场01 02 ll 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 l2 机械01 02 12 01 热、
9、泵站场01 02 l2 01 01 首站(末尾编号随站场数目下续)01 02 l2 02 计量(分输)站01 03 采办01 03 01 设备01 03 01 01 泵(末尾编号随 EPC 采办设备下续)01 03 01 02 收发球01 03 01 03 压力变送器01 03 01 04 计量装置01 03 02 材料01 03 02 01 焊接材料(末尾编号随 EPC 采办材料下续)01 03 02 02 管件01 03 02 03 绝缘材料01 03 02 04 光缆01 04 施工01 04 01 施工准备01 04 01 01 人员调遣01 04 01 02 设备调遣01 04 02
10、 线路施工01 04 02 01 分段施工(末尾编号随施工段落下续)01 04 03 站场施工01 04 03 01 热、泵站施工(末尾编号随站场编号下续)01 04 03 01 01 机械安装01 04 03 01 02 电气安装01 04 03 01 03 仪表安装01 04 04 阀室01 04 04 01 阀室施工(末尾编号随阀室编号下续)01 04 05 阴极保护站01 04 05 01 阴极保护站施工(末尾编号随站编号下续)01 04 06 计量(分输)站01 04 06 01 计量(分输)站施工(末尾编号随站编号下续)01 04 07 穿越施工01 05 培训和试运01 05 0
11、1 培训01 05 02 试运01 06 担保4、有效地实施了项目进度控制建立严格的进度计划会议商定和审批制度；对进度计划的执行情况进行考核和公布，并实行奖惩；定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动(工程年度、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细划分，实行分层编制，实现对工程进度计划的动态控制；对项目中的关键里程碑进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的。为做好施工进度动态控制并及时调整计划部署，建立了传递施工现场施工信息的快速通道。已开发了施工进度统计系统，并将该系统纳入项目管理信息系统 PMIS 中，该系统主要包括实物工程量日完成情况、主要施工设备工作状况、工程
12、施工质量及安全统计结果、主要施工物资仓储、运输情况等。利用该系统，可以及时掌握和了解工程进展状况，再通过分析和加工处理，为下一步工作提供参考和决策依据。2、不足之处1、对项目计划的认识还有待提高在项目计划的认识上还存在一定的误区，主要体现在：(1)认为制订项目计划仅仅是项目早期的工作，一旦制订就可以一劳永逸。制订项目计划是项目启动后的第一件工作，项目计划编制工作需要在项目早期投入最多的时间和精力，但绝不意味着项目计划一旦编制完成，项目计划工作就终结。由于客观条件的限制，项目计划中总是包括许多未决问题，需要随着时间的推进、项目工作的不断深入而逐渐明确，必须准备随时应对变化，不断更新项目计划。在项
13、目管理过程中，计划一执行一控制三个过程是需要不断循环的，而不是一次就可完成的， 因此，项目计划工作应当贯穿于项目的始终，不能在项目计划编制完成后就停止。(2)认为项目计划仅仅是项目经理或计划责任部门甚至计划工程师的事情，其他人只需要等待项目计划并按此执行即可。项目计划涉及的不仅仅是 P3 软件的操作技能，更多的涉及到项目各专业诸如合同、设计、采办和施工等的专业知识，还涉及到项目各干系人利益的良好协调，因此，编制项目计划需要项目团队及其他项目干系人的共同参与，群策群力，这样的项目计划才真正具有可操作性。2、项目资源、费用计划和控制还有待提高P3 软件的一个显著特点就是实现了工期进度和投资成本的整
14、体结合和动态管理，它不仅要根据项目活动的工期和逻辑关系确定项目工期的安排，更重要的是要根据项目资源、费用的加载和分配，合理地调整项目活动的工期和安排，达到降低和控制成本的目的。事实上，以上管道项目由于工期紧，达到合同规定的项目工期成为履行项目合同的首要目标，而控制项目成本目标的工作并未采用 P3 的控制模式，因此，虽然也建立了资源表和费用科目，但将资源和费用加载并分配到项目活动中就显得不十分必要。在项目执行过程中，也没有完善的信息支持来更新实际使用的资源和费用，使得 P3 软件的这一部分功能没有得到实现，其应用程度上仅仅进行了进度时间和逻辑关系的描述和计算，用横道图显示工期和活动的进展，而项目
15、费用控制仅满足于按照项目进度测量程序向业主要求进度款，对项目执行组织本身的成本控制无法深入，项目分析出的赢得值、计划值和实际值等重要管理数据这一整套赢得值管理的方法没有得到很好的应用，所反映出来的 S 曲线也仅仅是基于进度为权重计算出的工期计划和实际曲线的对比。这样，一个项目完成了，但实际成本和最可能成本还是未知数，对后续项目的执行和商务投标都缺乏借鉴意义。3、没有实行分级计划编制P3 软件与同类项目管理软件相比，一个突出特点就是它是真正的多用户环境，在计划规划中将基本的计划要素定义后，详细计划编制可以先由各专业部门对本专业的计划进行编制，设定活动工期、逻辑关系、加载工程量、资源配备等，再由项
16、目计划主管将分专业、分部门编制的计划合并到一起，并将相互制约关系加入后编制整个计划，这种分级计划编制方法极大地加快了项目计划的编制速度。而目前，在管道项目中，项目计划的编制是由计划工程师或者 P3操作员全部包揽，从一级计划直接做到最低级次(比如 6 级)计划，不仅不利于项目计划的沟通，也使得项目计划无法快速地编制和更新。3、建议1、加强项目管理知识和 P3 软件应用知识的培训P3 软件的应用不能仅仅局限于少数的 P3 操作员能够熟练的应用，各管理部门主要负责人，甚至项目经理都需要对 P3 软件有一定程度的了解和掌握，特别是对 P3 软件融合的项目管理思维和方法论，诸如关键路径法 CPM 、赢得
17、值管理 EVM 等知识的掌握，避免仅仅满足于传统的项目组织方法和大会战的方式来管理项目，从而使 P3 软件的应用程度得到提高，项目管理水平也得到实质性的提高和发展。只有加强项目管理知识和 P3 软件应用的培训，才能在思想上重视项目计划的核心地位，技术方法上自觉运用 P3 软件来管理项目，真正发挥 P3 软件在项目管理中的作用。2、进一步规范项目管理信息系统P3 软件是建立在庞大项目信息管理系统基础上的，需要项目管理信息系统为它提供信息支持，比如项目资源信息、费用成本信息、项目完成实物量统计信息、项目风险、变更信息等。项目管理信息系统是项目集成管理的基本工具，也是 P3 软件应用的基础 l2I，没有这些信息的充实，P3 软件就仅仅是一个“虚壳”， 因此，必须从信息的定义、信息源的确定、信息关键点的控制到信息的收集、分析和处理上，建立并实施一整套规范化的信息流程管理，完善项目管理信息系统，P3 软件所具备的功能才能真正地发挥作用。4、结束语P3 软件在石油管道 EPC 项目中已经得到了初步应用，积累了一些应用经验，也取得了较好的效果。无论是国内项目或是国际项目，业主在招标文件中都越来越多地明确要求承包商应用 P3 软件来管理项目，并规划了应用的基本要求，相信 P3 软件在未来项目中的应用会不断完善和成熟。
