第二章人力资源规划707833525.doc

1、第二章 人力资源规划企业为了实现自己的发展目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源供求关系， 有效地配置人力资源， 这就要求企业制定人力资源规划。第一节 人力资源规划的作用案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人

2、。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”一、什么是人力资源规划正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能和经验？企业现有人员能否满足这种需要？是否需要对现有人员进行进一步培训？是否需要从企业外部招募人员？能否招募到企业需要的人员？何时招募？企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工？当企业人力资源过剩时，有什么好

3、的解决办法？等等。 当今任何一个企业或组织都处在一个迅速变化的环境中，全球经济一体化进程正在加快，科学技术日新月异，竞争日益激烈。企业要想在竞争中取得优势，就必须不断地调整其经营目标和经营战略。企业的人力资源管理如何应对这种变化？ 如何做到未雨绸缪？ 人力资源规划提供了一个有效的工具。 所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。 人力资源规划是一种战略规划，它着眼于为未来组织的经营活动预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适

4、应的人事政策。它是组织整体规则和战略的有机组成部分。二、人力资源规划的作用人力资源规划是人力资源管理工作的一个重要职能，也是人力资源管理工作的基础。人力资源规划的作用体现在： （1）使组织及时了解由于企业经营活动变化 而导致的人力资源管理方面的变化。组织的生存和发展与组织的人力资源密切相关，组织经营活动过程中的任何变化都有可能导致组织中人力资源的变化，如果组织的人力资源不能适应组织的这种变化，组织的目标就难以实现。人力资源规划就是要预见组织变化将要产生的组织对人力资源需求的变化，并且及早进行准备。 （2）使组织能够预见未来人力资源不足或过剩的潜在问题。 对于一个不断变化的组织来说，人力资源的需

5、求和供给不可能实现自动平衡。人力资源规划通过分析组织变化，预测人力资源的供求差异，及时预见组织在未来可能出现的人力资源不足或过剩的潜在问题，并及时采取措施进行调节。（3）有助于组织获得并且留住能满足企业需要的具有一定知识、 技能和经验的人力资源。通过人力资源规划，组织可以了解哪些人员是组织短缺的，组织应该制定什么样的员工发展政策和薪酬政策吸引和留住组织所需要的人力资源。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。 （4）使组织充分有效地利用人力资源。 人力资源规

6、划既可以保障组织拥有足够数量而且满足工作要求的人力资源，满足组织发展的需要，又能够防止人力资源的浪费，最大限度节约人力成本。人力资源规划是人员招聘和员工安置的重要依据，它使组织能够将合适的员工安置在合适的岗位，最有效地利用每一个人力资源。 （5）为开发培训提供信息，使员工能够适应不断变化的环境需要。 人力资源规划在为员工招聘提供信息的同时， 也为员工培训提供了信息。 在快速变化的环境下，组织不可能通过外部招聘的办法解决组织所遇到的所有人力资源短缺的问题。通过人力资源规划，组织可以了解未来组织发展对员工的知识、技能提出了哪些新的要求， 现有的员工能否满足这些要求， 组织应该为员工提供哪些培训等等

7、。员工培训不仅使员工个人的知识技能水平得以提高，工作适应性加强，也能满足组织对人力资源新的需要。 人力资源规划使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，并且使得组织的人员需求量和人员拥有量在组织未来发展过程中相互匹配。图 2-1-1 反映了人力资源规划的目标及其关注点。图 2-1-1 人力资源规划的目标及其关注点三、人力资源规划在人力资源管理中的地位 在人力资源管理的所有职能中 人力资源 规划是最具有战略性和前瞻性的，是其他人力资源管理活动的基础。 图 2-1-2 显示了人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系。图 2-1-2 人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系1.与组织战略目标的关

8、系 人力资源规划的任务就是确保组织在需要的时候能获得一定数量的具有一定技能要求的员工。因此，人力资源规划必须建立在组织战略目标的基础上，同时要成为组织战略规划的一部分。2.与工作分析和业绩评估的关系工作分析和业绩评估为人力资源规划 的制定提供了信息。 通过工作分析，人力资源规划的制订者能够了解现有和未来的工作岗位的设置状况，每个岗位需要的人员数量，以及每个岗位人员应该具有的知识、技能和经验，预测未来组织对人力资源需求的数量和种类。业绩评估可以使规划制定者了解现有员工的能力结构、技能水平是否能够满足组织战略目标的要求。 3.与招聘选拔、开发培训和薪酬管理的关系 人力资源规划是组织招聘选拔的基础，

9、它使组织了解哪些位置需要补充员工，补充多少员工，需要员工具有何种技能；所需员工能否从组织内部得到满足，是否需要从组织外部进行招聘；如果在组织内部招聘，现有员工是否需要培训才能适应新的岗位， 需要什么培训， 培训何时开始，等等。因此，人力资源规划也是组织人员培训和开发计划的基础，职业生涯计划和培训计划为员工提供了更为广阔的发展空间。如果组织内部现有人员无法满足组织发展的需要，必须通过外部招聘解决，那么， 薪酬将成为一个关键因素。 组织所需的人力资源的数量和类型，以及这类人员在劳动力市场供给状态都将影响着组织的薪酬政策。只有薪酬具有竞争力，才有可能吸引和雇佣到高素质的人员，也才有可能留住现有员工。

10、第二节 人力资源规划的过程 人力资源规划的目的是为实现组织目标提供人员保障。因此，人力资源规划应包括以下几个过程：（1）审视组织目标；（2）预测未来人力资源的需求；（3）预测未来人力资源的供给；（4）对未来人力资源供求进行比较；（5）制定人力资源政策，调节人力资源供求的不平衡；（6）对人力资源规划的有效性进行评估，如图 2-2-1 所示。图 2-2-1 人力资源规划的过程首先，组织目标是制定人力资源规划的出发点。组织目标是组织在充分审视其内外部环境，并对组织在竞争中的优势和劣势进行详细分析的基础上制定的未来一段时期的经营方向。当组织调整其战略目标时，组织的运作过程会发生一系列的变化：组织结构的

11、改变、生产和经营过程的调整、新技术的采用、产品结构的变化等等。人力资源规划应该预见到组织目标的这种变化对人力资源在数量和技能方面提出的新的要求。第二步，根据组织目标、未来一段时期的经营计划以及技术与工艺的变化预测未来人力资源需求情况。进行需求预测时应以历史数据和销售量或营业额、生产定额、直接生产人员与间接生产人员的比例等为基础，同时要对未来经营活动进行预测。需求预测的结果是要了解为实现组织目标，企业需要什么人才？需要多少人才？第三步，预测组织未来人力资源供给情况。这项工作应建立在对现有人力资源进行详细分析的基础上，分析目前的组织结构、岗位设置、工作任务的分配、现有人员数量、技能、 受教育程度和

12、接受的培训等，同时要充分考虑未来一段时期组织规模和结构的变化，以及组织内部可能的人员变动情况，如退休、晋升、调离等。第四步，对需求预测和供给预测进行比较。通过需求预测和供给预测可以掌握组织对人员的实际需要，发现组织中可能存在的人力资源供求不平衡的问题。这种比较既要从组织的整体来进行，了解组织中人员总量的供求情况，也要按部门、岗位或专业进行人员的供求状况分析。第五步，根据需求预测和供给预测的对比分析，发现人力资源供求中存在的问题，制定相应政策，采取措施，调整人力资源的供求不平衡。第六步，对人力资源规划的结果进行评估可以从多方面进行，如人力成本的降低、业务量产率的提高、组织中岗位空缺的数量和空缺的

13、时间等。如果一个企业某些岗位长期空缺或长期人力资源不足，未能及时补充人员，那么该企业的人力资源规划就是无效的。第三节 人力资源规划的预测技术人力资源规划的任务是估计未来 某个时期组织对人力资源的需要。 因此，人力资源规划的预测应包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。 例如， 公司“需求”10 名系统工程师，预期通过“供给” 有 8 人到位，那么公司对系统工程师的“需要” 就是 2 人。人力资源需求预测和供给预测建立在不同基础上，受不同因素影响。一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测

14、应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整， 产品结构的改变， 生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。1.经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下” 。采用“自下而上 ”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下” 的形式，由最高管理层预测公司及其各

15、部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上” 和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。2.趋势分析法趋势分析法是利用

16、过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。 销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图 2-3-1 所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。图 2-3-1 销售量与员工人数关系随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，因此，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。3

17、.工作分析法工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。4.比例分析法比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。二、人力资源的供给预测人力资源需

18、求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。1.现有人员状况分析对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要

19、求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。表 2-3-1 是一技能清单的示例。表 2-3-1

20、员工技能清单（图略）2.员工流失分析员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 （1）员工流失率分析。 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。员工流失率一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数同一时期平均的员工人数100%该指标计算方便且便于理解， 所以被广泛使用。 但这一指标有时也容易产生误导。 假定某公司有100 人， 该公司一年的员工流失率为 3%， 根据员工流失率计算公式预测第二年将有 3 人可能会离开公司， 这意味着公司可能会出现了 3 个

21、工作空位。 但如果仔细分析后发现 3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的， 比如说程序员这一岗位一年中 3 人离开公司。虽然流失率仍然是 3%，但实际的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。（2）员工服务年限分析。有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以

22、后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限 4 年左右。 经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验， 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。 如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 图 3-5 表示了员工服务年限与流失率之间的关系。（3）员工留存率分析。 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数

23、占期初员工人数的比率。比如公司期初有 10 名程序员，2 年后留在公司的有7 名，则两年留存率为 70%。5 年后仍留在公司的有 4 人，5 年留存率为 40%。 通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司，见图 2-3-2。图 2-3-2 员工服务年限与流失率3.组织内部员工流动分析组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：

24、财务总监、财务经理、会计师组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以 510 年为周期来估算年平均百分比。周期越

25、长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。表 2-3-2 是各类员工流动概率矩阵；表 2-3-3 是计划期组织内部人力资源供给矩阵。表 2-3-2 各类员工流动概率矩阵表 2-3-3 计划期组织内部人力资源供给矩阵从表 2-3-2 可以看出，在任何一年里，80%的合伙人仍然留在组织中，20%的合伙人离开；经理人员中 10%的人得以提升，70%的人留在组织中，20%的人员离开。从表 2-3-3 看出，原有的 40 个合伙人中有8 人可能离职， 从经理人员中能够提升 8 人为合伙人，合伙人总量仍为 40 人。

26、而原有的 80 名经理人员，8 人得以提升，16 人离职，预计能够有 6 人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为 62 人。转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。4.人力资源供给渠道分析人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部

27、填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球 IT 业的迅速发展，IT 人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在 2000 年新创造的 160 万个 IT 工作机会中，有 83 万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测 2000 年缺乏 3 万个 IT 专业人才。由于 IT 专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清

28、醒的判断。下面列出一些影响人力资源供给的因素。通过对上述因素进行分析，组织可以对劳动力市场各类人才的供给状况以及组织在劳动力市场的优势与劣势有个清醒的判断。如果组织发现在短时期内很难招聘到满足组织需要的人才，就必须考虑采用其他方式，如对现有员工再培训，使其能够满足组织未来发展的需要等。第四节 人力资源供求调节对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。一、人力资源短缺的

29、调节当企业业务发展或业务结构发生调整时，都有可能产生人力资源短缺的问题。有很多方法可以用来解决人力资源短缺的问题。1.充分有效地利用现有员工充分有效地利用现有员工是解决组织人力资源不足最常采用的方法。当组织出现人力资源短缺时，特别是结构性短缺时，可以考虑将员工从人员过剩的岗位转换到人员短缺的岗位。这种做法面临的问题是有些员工缺乏新岗位所需的技能，无法胜任新的工作，这就需要通过对员工进行培训，使员工掌握新技能，适应新工作。另外，还可以通过改进工作方法和工作程序，制定一系列的激励政策、或者改善员工的工作技能等途径提高员工的工作效率。如果人力资源的短缺矛盾并不十分突出， 那么可以通过适当增加工作时间

30、的办法加以解决。2.增加雇佣，补充人力资源不足如果组织存在总量上的人力资源缺短，无法通过组织内部员工轮换来解决，或者现有人员的知识、技能都无法适应新的业务发展的需要，那么就必须通过外部招聘，增加雇佣来解决。采取增加雇佣的方法补充人力资源的不足，关键要对劳动力市场人力资源的供给情况有准确的了解。如果企业人力资源的短缺是临时性的或季节性的，那么企业可以通过雇佣临时工或小时工的办法来解决。3.减少对人力资源的需求当企业由于突然间得到一个大订单，造成企业临时性人员短缺，企业无法在短时期内招聘到合适的员工，或者雇佣成本很高时，可以通过将生产任务转包给其他企业， 或者通过增加设备，利用机器设备代替人工劳动

31、等途径，减少企业对人力资源的需求。解决人力资源短缺的各种方法的效果是不同的，如表 2-4-1 所示。表 2-4-1 避免人力资源短缺的各种方法比较资料来源： 人力资源管理美 雷蒙德A诺伊，中国人民大学出版社，第 186 页。二、人力资源过剩的调节人力资源规划的另一个结果是组织的人力资源过剩。当今，技术迅猛发展，环境变化速度加快，特别是近年来掀起的全球性企业并购热潮，导致市场竞争日趋激烈，不少企业不得不通过减员提高效率，降低成本。在我国随着企业改革的深化，产业结构的调整，很多企业也面临着人员过剩的问题。采取适当方法调节人力资源过剩是人力资源规划的一个重要内容。在过去相当长的时间内，许多企业都是通

32、过大量裁减雇员的方法来解决企业存在的人员过剩的问题。 在 19871991 年之间， 财富杂志所列的 1000 家企业中有 850 家企业解雇过雇员。 IBM、P&G、AT&T 等世界著名大公司仅在 1993 年上半年中就解雇员工 353000 人。但是，通过解雇员工调节人力资源过剩常常并不成功。下列一组数据就说明了这一点。90%的公司希望通过裁员降低成本，只有 61%的公司实际降低了成本。85%的公司希望通过裁员提高利润，只有 46%的公司实现了这一目标。58%的公司希望通过裁员提高生产效率，只有 34%的公司实现了这一目标。61%的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31%的公司实

33、现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位除此之外，通过解聘或裁员的方法解决人力资源过剩，还可能产生一系列的法律或社会问题。所以，现在越来越多的企业采用代解雇的一些其他方法调节人力资源的过剩。1.限制雇佣采取限制雇佣政策实际上是通过自然减员的方式减少人力资源的需要。一般情况下，当员工因退休、调离的原因离开岗位，该岗位不再被补充。只有当空缺的岗位会影响到整个组织时，才需要补充该岗位空缺。2.减少工作时间减少工作时间也是解决人力资源过剩的一种方法。但是这种方法更适合于计时工资制的工人。通过减少工作时间调节人员过剩，降低成本。3.鼓励提前退休许多企业通过提前退休的优

34、惠政策，鼓励那些接近退休年龄的员工提前退休，以此减轻企业人力资源的过剩压力。但是这种方法也存在一些问题，一是成本较高；二是会有一些企业还需要的员工也离开企业。4.减少工资或限制工资增长在很多情况下裁员或减员会引起员工和工会的反对，甚至会在全体员工中产生不必要的恐慌。企业可以通过限制工资增幅或者适当减少工资的办法来降低人工成本，提高市场竞争力。5.工作轮换或工作分享组织有时通过工作轮换 或工作分享来 减少组织内部人力资源过剩的问题，这种方法尤其适用于组织调整或组织内部结构性过剩，通过这种办法，既可以同时解决组织内部人力资源过剩和人力资源短缺的问题，也使员工获得了更多的技能。6.裁员裁员无论对管理

35、者还是对员工来说，都是一次痛苦的经历，所以组织尽量避免通过裁员解决组织人力资源过剩的问题。然而，有些时候组织为了应付强大的市场压力，为了求得良好的发展，不得不进行裁员。裁员会产生许多问题：裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工；裁员还会使留职员工士气低落；实施过裁员的公司，其中大多数最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问，除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。管理学家罗伯特瑞克（Robert Reich）谈到裁员时说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。”如果必须裁员，专家建议采取一种四阶段的步骤。首先，组织轻易不要动用裁

36、员手段。当不得不裁员时，组织一定要对裁员的利弊做出清楚的预测和分析，对裁员后组织的发展前景有明确的规划。第二阶段是制订详细的裁员计划。这包括成立裁员领导小组，确定被裁对象的范围，向有关专家咨询，并对相关经理进行培训。第三阶段是向员工宣布裁员决定，并向员工解释原因，力求得到员工的理解和支持。第四阶段是实施裁员计划。为了减少裁员给员工带来的痛苦，组织应该为员工提供必要的帮助。裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，当裁员不得不发生时，组织一定要正确应对裁员过程的各个环节， 尽量做到公平、 合理、科学，将裁员痛苦尽量减少。 表 2-4-2 对解决人力资源过剩的各种方法的效果进行了比较。表 2-

37、4-2 减少预期人力资源过剩的方法比较资料来源：人力资源管理美 雷蒙德A诺伊，中国人民大学出版社，第 186 页。 下面是赠送的合同范本，不需要的可以编辑删除！教育机构劳动合同范本 为大家整理提供，希望对大家有一定帮助。一、_ 培训学校聘请_ 籍_ (外文姓名)_ (中文姓名)先生/女士/小姐为_ 语教师，双方本着友好合作精神，自愿签订本合同并保证认真履行合同中约定的各项义务。二、合同期自_ 年_ 月_ 日起_ 年_ 月_ 日止。三、受聘方的工作任务(另附件 1 )四、受聘方的薪金按小时计，全部以人民币支付。五、社会保险和福利：1.聘方向受聘方提供意外保险。(另附 2 )2.每年聘方向受聘期满

38、的教师提供一张_ 至_ 的来回机票( 金额不超过人民币_ 元整)或教师凭机票报销 _ 元人民币。六、聘方的义务：1.向受聘方介绍中国有关法律、法规和聘方有关工作制度以及有关外国专家的管理规定。2.对受聘方提供必要的工作条件。3.对受聘方的工作进行指导、检查和评估。4.按时支付受聘方的报酬。七、受聘方的义务：1.遵守中国的法律、法规，不干预中国的内部事务。2.遵守聘方的工作制度和有关外国专家的管理规定，接受聘方的工作安排、业务指导、检查和评估。未经聘方同意，不得兼任与聘方无关的其他劳务。3.按期完成工作任务，保证工作质量。4.遵守中国的宗教政策，不从事与专家身份不符的活动。5.遵守中国人民的道德

39、规范和风俗习惯。八、合同的变更、解除和终止：1.双方应信守合同，未经双方一致同意，任何一方不得擅自更改、解除和终止合同。2.经当事人双方协商同意后，可以变更、解除和终止合同。在未达成一致意见前，仍应当严格履行合同。3.聘放在下述条件下，有权以书面形式通知受聘方解除合同：a 、受聘方不履行合同或者履行合同义务不符合约定条件，经聘方指出后，仍不改正的。b 、根据医生诊断，受聘放在病假连续 30 天不能恢复正常工作的。4.受聘方在下述条件下，有权以书面形式通知聘方解除合同：a 、聘方未经合同约定提供受聘方必要的工作条件。b 、聘方未按时支付受聘方报酬。九、本合同自双方签字之日起生效，合同期满后即自行

40、失效。当事人以方要求签订新合同，必须在本合同期满 90 天前向另一方提出，经双方协商同意后签订新合同。受聘方合同期满后，在华逗留期间的一切费用自理。十、仲裁：当事人双方发生纠纷时，尽可能通过协商或者调解解决。若协商、调解无效，可向国家外国专家局设立的外国文教专案局申请仲裁。本合同于_ 年_ 月_ 日在_ 签订，一式两份，每份都用中文和_ 文写成，双方各执一份，两种文本同时有效。聘方(签章)_受聘方(签章)_签订时间： 年 月 日二手房屋买卖合同范本由应届毕业生合同范本卖方：_( 简称甲方)身份证号码：_买方：_( 简称乙方)身份证号码：_根据中华人民共和国经济合同法 、 中华人民共和国城市房地

41、产管理法及其他有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就乙方向甲方购买房产签订本合同，以资共同信守执行。第一条 乙方同意购买甲方拥有的座落在_市_区_拥有的房产(别墅、写字楼、公寓、住宅、厂房、店面 )，建筑面积为 _平方米。(详见土地房屋权证第_号)。第二条 上述房产的交易价格为：单价：人民币_元/平方米，总价：人民币_元整(大写：_ 佰_拾_万_仟_佰_拾_元整) 。本合同签定之日，乙方向甲方支付人民币_元整，作为购房定金。第三条 付款时间与办法：1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款(含定金)人民币_拾_万_仟_佰_ 拾_

42、元整给甲方，剩余房款人民币_元整申请银行按揭(如银行实际审批数额不足前述申请额度，乙方应在缴交税费当日将差额一并支付给甲方)，并于银行放款当日付给甲方。2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款(含定金)人民币_拾_万_仟_佰 _拾_元整给甲方，剩余房款人民币_元整于产权交割完毕当日付给甲方。第四条 甲方应于收到乙方全额房款之日起_天内将交易的房产全部交付给乙方使用，并应在交房当日将_等费用结清。第五条 税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规，并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商，交易税费由_方承担，中介费及代办产权过户手续费由_

43、方承担。第六条 违约责任甲、乙双方合同签定后，若乙方中途违约，应书面通知甲方，甲方应在_日内将乙方的已付款不记利息)返还给乙方，但购房定金归甲方所有。若甲方中途违约，应书面通知乙方，并自违约之日起_日内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。第七条 本合同主体1.甲方是_共_人，委托代理人_即甲方代表人。2.乙方是_，代表人是_。第八条 本合同如需办理公证，经国家公证机关_公证处公证。第九条 本合同一式份。甲方产权人一份，甲方委托代理人一份，乙方一份,厦门市房地产交易中心一份、_公证处各一份。第十条 本合同发生争议的解决方式：在履约过程中发生的争议，双方可通过协商、诉讼方式解决。第十一条 本合同未尽事宜，甲乙双方可另行约定，其补充约定经双方签章与本合同同具法律效力。第十二条 双方约定的其他事项：出卖方(甲方)：_ 购买方 (乙方)：_身份证号码： _ 身份证号码： _地 址：_ 地 址：_邮 编：_ 邮 编：_电 话：_ 电 话：_代理人(甲方)：_ 代理人 (乙方)： _身份证号码: _ 身份证号码： _鉴证方：鉴证机关：地 址：邮 编：电 话：法人代表：代 表：经 办 人：日 期： 年 月 日鉴证日期：_年_月_日