1、第五章 决策及其过程,决策及其类型 理性决策的过程 科学决策的方法,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。决策贯穿于管理过程的始终,观点：,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,第一节、决策及其类型,一、科学决策理论的基本观点： 科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个 的分析判断过程。,满意方案,1、决策有以下特征：,决策要有明确具体的目标 决策要以了解和掌握信息为基础 决策要有若干可行的备择方案 决策要进行方案的综合分析和评估 决策遵循满意原则而不是最优原则 决
2、策是一个分析判断过程,（）决策的前提：要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题,或是为了实现一定的目标。 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 在决策时：要解决的问题必须十分明确要达到的目标必须有一定标准可资衡量和比较。,（2）决策的条件：有若干可行方案可选择,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。,（3）决策的重点：方案的分析比较,每个方案都有可取之处，也有不利的一面。必须对每个方案进行综合分析评价，明确其利弊，为最终的方案选择奠定基础。,（4）决策结果：选择一个满意方案,追求最优方案既不经济又不现实。,最佳决策为什么不可能？,原因1：组织所处的内外
3、部环境不断变化，使决策依据变幻莫测。 原因2：不充分的模糊的信息影响方案的数量和质量。所谓模糊信息也就是不清楚的信息，它们可以用多种甚至是相互冲突的方式进行解释。（下图）类似的，管理者通常也会对同一条信息做出不同的解释，并根据自己的理解做出不同的决策。,原因3：人的预见能力有限，今天的理想选择不等于是明天的理想选择。 原因4：没有充裕的时间，也没有资金去搜集所有可能的方案并对方案潜在结果做出评估。,科学决策遵循“满意原则”满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。,（5）决策的实质：主观判断过程,决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。对于同一
4、个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正常的。因此，决策从本质上说，是管理者基于客观事实的主观判断过程。,思考如何才能提高自己的决策能力？,有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策的原理、概念和方法的坚实知识。 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能。 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。,二、决策的类型,第二节、理性决策的过程,理性决策过程示意图：,察 觉 和 分 析 问 题,明 确 决 策 目 标,制 定 可 行 方 案,分 析 比 较 方 案,选 择 满 意 方 案,实 施 决 策 方 案,反馈修正,1、识别决策问题,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达
5、到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。,问题与决策,问题的类型：-结构良好的问题：直观、熟悉、易确定的问题。-结构不良的问题：新的或不同寻常的，有关问题的信息是含糊的不完整的。决策的类型：-程序化决策-非程序化决策,一般，结构良好的问题适用程序化决策； 结构不良的问题适用非程序化决策,认识和分析问题是决策过程中最重要也是最困难的环节 问题不清，无从决策；问题找错，一错百错。 真正的问题常常被众多表象掩盖，需要我们深入分析才能找到真正的问题。,思考怎样才能正确地判断问题？,怎样才能正确判断问题？,1是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,无差异:无问题,有差异:有问题,2是否需
6、要解决?,看差异大小是否在可容忍范围内,是:继续观察,否:需要解决,3问题到底是什么?,通过调查分析,确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,4问题能否解决?,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内,否:无法解决,是:可以解决,5谁应对此负责?,判断谁是解决此问题的合适人选,可由下属解决,必须由你解决,转入下一阶段,2、确定决策目标,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。 同样的问题，目标不同，采用的决策方案就可能大不相同。,3、拟订可供选择的行动方案,方案拟订原则: 要紧紧围绕所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥创造性
7、和丰富的想象力,4、分析评价各行动方案,首先建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。 按决策准则对各方案进行评价打分。 然后根据组织大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案。 比较各方案利弊。 综合评价，提出候选方案。,5、选择满意方案并付诸实施,在抉择时要注意： 任何方案都有风险。 不要一味追求最佳方案。 最终选择时，应允许不作任何选择。 有时候，直觉能帮助你选择。,6、监督与反馈,按此程序作出的决策是否就是正确的决策？,按科学的程序进行的决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提
8、高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。,第三节 决策的影响因素,决策的影响因素,环境因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织自身的因素,组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,决策主体的因素,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以，决策首先受到 的影响。 一、环境因素1、环境的稳定性如果环境稳定，组织过去针对同类问题所做的决策有较高的参考价值。因为过去决策时面临的环境与现在差不多。有时，今天的决策仅仅是简单地重复昨天的决策。这种情
9、况下决策一般由组织的中低层管理者进行。,环境,如果环境剧烈变化，决策通常是紧迫的，否则可能被环境淘汰；同时过去决策的借鉴意义不大。为更好地适应环境，组织需要对经营活动的方向、内容与形式及时进行调整。这种情况下的决策一般由组织高层作出。,2、市场结构如果组织面对的是垄断程度比较高的市场，决策重点在于：如何改善生产条件；如何扩大生产规模；如何降低生产成本。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。如果组织面对的是竞争程度比较高的市场，决策重点在于：如何密切关注对手的动向，如何针对竞争对手的行为作出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向
10、的经营思想。,3、买卖双方在市场中的地位在卖方市场下，组织作为卖方，在市场处于主动、主导地位。组织所做各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我能生产什么就销售什么。”而在买方市场下，组织处于被动、支配地位。决策的出发点是市场的需求情况，“市场需要什么就生产什么”，“消费者主权”，“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。,二、组织自身因素 1、组织文化组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织
11、成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧的文化，建立一种欢迎变化的文化。但这谈何容易。决策者会在决策前预见到带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很可能遭到失败。在保守型文化中的,保守型,人不会轻易容忍失败，因而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些维持现状的方案被最终选出，并实施，进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。,2、组织的信息化程度信息化程度高的组织拥有比较先进的信息技术，可以快速获
12、取质量高的信息。另外，这样的组织中，决策者通常掌握着比较先进的决策手段。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策 。,3、组织对环境的应变模式随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题。如何选择行动方案等。,三、决策问题的性质 1、问题的紧迫性如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动比如何行动更重要。如果问题对组织不紧迫，组织有足够的时间从容应对，这样的决策称为知识敏感型决策。时间宽余的情况下，对决策质量的要求必然提高，而高质量的决
13、策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中大多数决策都属于此类。,2、问题的重要性重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须有高层亲自处理。从而决策可得到更多力量的支持。越重要的问题越有可能由群体决策。越重要的问题越需要决策者慎重决策。,四、决策主体的因素 1、个人对待风险的态度个人对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。,2、个人能力决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策。决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量。决策者沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过。决策者组织能力越强，方案越容易实施。,3、个人价值观 4、决策群体的
14、关系融洽程度决策群体关系融洽，可能通过较好的方案， 关系紧张，最后通过的方案可能是折中方案，未必是较好的方案。关系紧张情况下，方案可能长时间议而不决，实施时遇到的障碍也会比较多。,第四节、决策方法和技巧,决策方法 决策技巧,一、定性决策方法,1、程序化决策方法。该方法多用于处理反复出现的问题，可依据政策、规章、业务常规进行决策。,2、适应性决策方法先朝着某一方向跨出一步，然后根据上步行动的结果来决定下步行动，从而一步步向目标逼近的方法。,3、创造性决策方法发现新的富有想象力的解决问题的方案，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合。,（1）德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问
15、题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 （2）头脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见,4、有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,相对竞争地位,低,高,高,业务增长率,强,中,弱,弱,中,强,经营单位的竞争能力,市场前景吸引力,二定量决策方法,某企业开发新产品的三种方案,某公司计划未来3年生产某种产品,需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅
16、销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如下表：,各方案损益值表（单位：万元）,二定量决策方法,(1)风险型决策：期望值法。,决策树图 决策点 方案枝/概率枝 方案结点 损益值,决策点,60,大批量,1,60,中批量,2,55.2,3,51.6,小批量,畅销(0.2),一般(0.5),滞销(0.3),40,30,-10,畅销(0.2),一般(0.5),滞销(0.3),20,30,8,畅销(0.2),一般(0.5),滞销(0.3),14,20,18,3 年,面对复杂的多阶段决策问题，非常有必要使用决策树作辅助分析。某企业现在生
17、产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好（市场需求大增）与销路一般（与今年的市场需求持平），各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：（1）新建生产线（可以满足销路好的需求）（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）。如果今年没有上新生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：（1）紧急安装新生产线（2）加班生产和外包,各方案的收益情况,决策树,A,1,销路好 0.7 3000万元,销路一般 0.3 -200万元,2,销路好 0.7,B,紧急安装,1500万,加班与外包,2000万,销路一般
18、0.3 500万元,求解的次序是从决策树的末端开始。求解的步骤：(1)先遇到决策点B，取从B出发的方案枝中的最大值，作为该决策点的值。决策节点B的值=MAX（1500，2000）=2000(2)遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益。状态点1的期望收益=0.7*3000+0.3*(-200)=2040 状态点2的期望收益=0.7*2000+0.3*500=1550(3)在决策点A,比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益.取最大者为采用的方案.,(2) 不确定型决策：大中取大法(进取型）小中取大法(保守型)最小最大后悔值法(稳妥型）,稳妥型：计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值
19、表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。,进取型：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最 大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。,保守型：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最 小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。,某公司计划生产一种新产.该产品在市场上的需求量有四种可能:需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现在有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5
20、年内的预期损益见下表。,各方案损益值表（单位：万元）,最大收益值与最小收益值比较表,最大后悔值比较表（单位：万元）,三、决策技巧,1、准确收集和利用信息信息是决策的基础，决策的正确性在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。,2、正确运用直觉 客观事实很少且不相干，但仍要求作出决策时； 事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时； 时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时； 有几种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要做最后评判时。,3、明智地把握决策时机和确定决策者 分清轻重缓急，准确把握决策时机； 不要把一个决策当作最终决策； 不是所有的问题都需要管理者亲自解决。,4、克服决策过程中的心理障碍 优柔寡断； 急于求成； 求全求美。,5、学会处理错误的决策 承认； 检查； 调整； 改正。,
