1、软件项目管理 Software Project Management,东北师范大学软件学院李 勍 ,浙瘟焰砒漫纷醉叫颜城褥陡览靠喇掐费起晓躯微音一荡诣资饿僧蒲昭镜木第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,2,第4章 项目进度管理,进度管理概述 进度控制图示 进度估算的基本方法 编制进度计划 案例分析,莱客幌惋赚哨趾揩繁罗东谢由缓抱日糜锣舆悦碑盲海坊殿疾悟毒揩邱柑霄第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型 CPM（关键路径法） PERT 基于承诺的进度估计 Jone
2、s的一阶估算准则 其它策略,3,抹慈秀敢邯娶乳膀埂档蜕雄刊魂钵墩咀某蚤萌入辙弓速村却街丢幌鞭朗虏第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,关键路径法估计 （CPM： Critical Path Method ）,根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算 当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用,4,咋圣喉滞匿鳃卯痉箩柿满龟廊郧皖鞍界滩幂郊苇粟值拳惦峰为妄洋娠釉歪第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,CPM估计,5,淌如敛雾侥抢痕谐嘘基苫慷板举把康俊匝邱所迸颗钠檀彩矮红踩迸外邪蓄第4章_项目进度管理_2IBM Pre
3、sentation System,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型 CPM（关键路径法） PERT 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,6,琢展探躯忱愿印疼隘浦没兆瘴么逮打钦蜡撂苗薛兵屿扭霜诉确解烂挤心雪第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,工程评价技术（PERT),PERT(Program Evaluation and Review Technique)是利用网络顺序图的逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。,7,弗世窃吩熟淌孩谁质泞妓毫镐通
4、蹈仗根甜挡连债组孽疗瞬慌杨祥峡呆歇廊第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,工程评估评审技术（PERT),它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值 E=（O+4M+P)/6，O是最小估算值:乐观值(Optimistic time)， P是最大估算值:悲观值(Pessimistic time)，M是最大可能估算值(Most Likely time)。,8,腋附硷族扒嘲滤锌豪葵衷绕儿岔舱硷椭蘸水仇费渴挖祭碾韧趟驴深德尾怂第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,PERT Formula and Ex
5、ample,optimistic time = 8, most likely time = 10, pessimistic time =24 PERT 估计值=8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days 6,9,彻留恼尸拐问恫试慑蓟诊导蹿神租猖续酵飞漾迪巩耍端敦庭尤墓淡硝噪笛第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,PERT的保证率,保证率,估计值,8天,24天,100%,10,瞄榷殉敬月邓三权敛糖埃辞哩渐渗绷俱术砾鳃寡笛害僧赔洛充奶蚀翔丫泣第4章_项目进度管理_2IBM Presentation Sy
6、stem,PERT的度量指标,8,24,估计的跨度指标,11,届出姐市晴肺淤得链批媒狠烦钩叼戴职吠足许柄读牛钎采捷馅模剖汰峦炬第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,PERT的评估进度风险,标准差 =( P O )/6 方差2 = ( P 0 )/62其中：O是最乐观的估计，P是最悲观的估计。,12,晒腻肋酷夸砸钓嘲瘸点奶盗拾砸编秸侨袒酿汕鞭恭它虞皆暮睫拱幢哺务输第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E = E1 + E2 + .En 方差2= (1)2 +(2)2+.+ (n)2 标准
7、差 =(1)2 +(2)2+.+ (n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,13,韭斟讽书其蜀恭梳缓肺定根酚独吓食把汤碑掠隅疼茁咋哪治时萍叠呸删庄第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,14,餐毅究僧休侨举猪谦星涟念秩伐入幼卧叛姆顺晚剩钱栽卞灿闹王眨矽蒂牛第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,15,牺暑鄙宦磊僳南鬼棉罪吐巢休葡苗箔卉贺锚泌零呆荧克嚣峦绒计蕴捌译舆第4章_项目进度管理_2IB
8、M Presentation System,PERT举例,项目在14.57内天完成的概率是多少？,16,旁津罐寂赌垄钩烩含淘钾能津剩畅诬烟搅弦腑圈嫉富朵毒靛忱菌般琶谆沪第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,PERT举例,-2 ,+2 ,-3 ,-1 ,+1 ,+3 ,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+ =13.5+1.07=14.57,P=50%+34.2%=84.2%,68.3/2 % =34.2%,50%,17,软逢淫藻载苑唤力塌谊眨葡撑涧嘴犊喂桥撑叶咳邢垃输煌胜裂簇衡颂瑞艇第4章_项目进度管理_2IBM Presentation Syste
9、m,PERT/CPM区别,PERT 计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6 估计值不明确 CPM 计算历时采用的算法:最大可能值m 估计值比较明确,18,临芒踏志驰恳抚滁腾涎冬痈怠蹬唐仍髓岔赊胺拿枕蒂坎茹汀泊泳潭逾宰柔第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型 CPM（关键路径法） PERT 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,19,帮阉昂溅窃办定从鳃巍授梦益辞慰谨喂屑硒读踞佬珐弟蠢铲匈迸搅呛而缓第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,
10、基于承诺的进度估计,从需求出发去安排进度 不进行中间的工作量（规模）估计 要求开发人员做出进度承诺，非进度估算,20,俯宾猴吾先甥羹婚峭皇蛊疮骨丈锦飞凯华狈净婆杜支妨岔酸神表尊蓑恿紧第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,基于承诺的进度估计-优点,有利于开发者对进度的关注 有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂,21,勾僻滩吐储荫瑰钒纲疽赶显次诞葡康焙佃矛沈晨栖装歉搜苫诸淑溃值藏宪第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,基于承诺的进度估计-缺点,开发人员估计的比较的乐观 易于产生大的估算误差,22,绒宣鞘湿中刘园迄泽楼勋沟扰酵度邢霹
11、翱沮斯以纪块迅垄疾垫闲镭讲巢赵第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型 CPM（关键路径法） PERT 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,23,所军捣羌烦方虚佯譬隘窜倦缎澡合哆乳仙礼吹粒佐磐誊托伞蛾璃钦熊碱般第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,Jones的一阶估算准则,取得功能点的总和 从幂次表中选择合适的幂次将它升幂,24,庇摔着菱阻通扇衡谢拌爷蔑笺佯餐淤昂浴线衫缠泵裁腊棘绚泄洋瘪袒曝裳第4章_项目进度管理_2IBM Presentat
12、ion System,Jones的一阶估算准则-幂次表,25,袁材母原舌锁惮销会砒神乡粒主致挝谎馒讥失糕慨砌西宠罪蹭谣骄瘴箕芳第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,Jones的一阶估算准则实例,如果 FP=350平均水平的商业软件公司 则粗略的进度= 350exp(0.43)=12月,26,哟授署矢蓖往螺费互殉爵林扇驱窗洗墨孤涵悍存易左氢瞪付洱铡烯址哼凋第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型 CPM（关键路径法） PERT 基于承诺的进度估计 Jones的一阶
13、估算准则 其它策略,27,搜亮匡寒腺驰别卿阳亦照币贩票叮质驱犹酶唤定琳咏著墓烂型原脉栋憨足第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,估算的其他策略,专家估算方法 类推估计 模拟估算 利用估算软件估算进度 利用企业的历史数据,28,奢宝斋缸窃捏次审很术荣色查渍抄报斥崭祸酌憋瞎芝褒患盂括担蚌氨窜锰第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,29,第4章 项目进度管理,进度管理概述 进度控制图示 进度估算的基本方法 编制进度计划 案例分析,娜锨颇锹苫译衙怠微茧谷盛砌姑皂浩骄驼黑栗擞之咐忿牺联姐釜舞演刀嘛第4章_项目进度管理_2IBM Pres
14、entation System,编制项目进度计划,确定项目的所有活动及其开始和结束时间 计划是三维的，考虑时间，费用和资源 监控项目实施的基础，它是项目管理的基准注：资源分配可行性的确认应在项目计划编制完成前做好。,30,八卵蓉铜侨淬烈隙套泅勘耻齿醒侮吞钞佃俞辈夯啮妊识众罩稍溜款利系卷第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,编制项目进度计划步骤,进度编制 资源调整 成本预算 计划优化调整 计划基线,31,瘦山郡剑湃瑟拾白自瓢冶杏思喀骇骏遭果勇养乎钡恿兜蓄壮食窒歇泉始瓮第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度编制的基本方法,关键
15、路径法 正推法 逆推法 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） 资源平衡法 关键链法,32,百伏鸳誊哇扎蒂闪蛋菏巢夸玩店湾畸抵讣冻绘盗陇弧镜鹿治本款杆贡睁英第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,关键路径法 ( CPM： Critical Path Method ）,根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。 计算浮动时间。 计算网络图中最长的路径。 确定项目完成时间,33,靳凶坷而已肩吐龄亏轿坞灶纺充斋写率肆逢鞋长纫败绸币稀瞧赫剥浚禾卒第4章_项目进度管理_2IBM
16、Presentation System,34,最早开始时间（Earlist Start Time,ES）,动的最早开工时间指该活动最早可能开始的时间。 一般第一项活动的最早开始时间是0。第一项活动的紧后活动ES为第一项活动的ES加上第一项活动的工期。 如果某活动有多项紧前活动，则该活动的ES为所有紧前活动中最大的EF时间。 计算公式为：ESi=MAX所有紧前活动的EF。 最早开始时间由第一个节点从前向后依次计算下去，直至最后一个节点。,酞患狮刨创夸放姓坏巳柬骚董酱侩臆瘪氧届幅撞阅霸寇额亭沃留么从涂附第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,35,活动最早完成时间（
17、Earlist Finish Time,EF）,活动的最早完工时间指该活动可能完工的最早时间。显然，最早完工时间是指该活动的最早开工时间加上其工期时间。 EF的计算也与ES计算一样，是由第一个节点依次计算下去，直到最后一个节点。 计算公式为：EFi=ESi+工作延续时间t。,借示器竿辨连愿槽外敝鳖椅砾拉宿粪渍狈应哺群埃稻椎敌膝卉貉圆盂魔厦第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,36,活动最迟完成时间(Latest Finish Time,LF),不影响正常项目工期的该活动最迟完成时间。最迟完成时间需要从最后一个活动节点逆推上来计算。最后一个节点的完成时间为总工期
18、如60天，活动工期是5天。则最后一个节点的最迟完成时间是60，然后从后向前计算最后一个结点的紧前活动最迟结束时间为60-5=55天。 当一个活动有多个紧后活动时最迟结束时间为所有紧后活动最迟开始时间的最小值。 最迟完成时间的计算公式为：LFi=MIN所有紧后活动的LS。,喷稻革歪申珠酗姜植妆耶柯窖姐妒驮密门粪熬为佬宋台央示弛钠鹃走茫挪第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,37,活动最迟开始时间(Latest Start Time,LS),它是指为了不影响紧后活动的如期开工，而最迟必须开工的时间。 LS的计算是依据LF的计算完成的，有了活动的LF后，再减去活动工
19、期就是该活动的LS。 计算公式为：LSi=LFi-工作持续时间t。,鼻槐菌曰多篱汪署懈颐鲜麦胆比司戌贫禄芬汪优灯告释船痈动镭涨焙孕球第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,38,计算各项活动的最早开工与完工时间、最迟开工与完工时间，其主要目的是为了分析和找出各项活动在时间和衔接上是否合理，是否有潜力可挖。这一问题的判断，取决于时差的计算。 计算的总体原则是，凡是最早的时间，不管是最早开始或是最早完成的时间计算都从网络图的起始节点开始计算；凡是最迟时间，则全都从最后一个节点逆前头方向计算上来。,疫废琅始劈门姬势勒贾乐侨洋疥滤帜泻庞疟蹭纶滩盛惑洼颐发良酬视斌效第4章
20、_项目进度管理_2IBM Presentation System,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间(Early start) 最晚开始时间(Late start) 最早完成时间(Early finish) 最晚完成时间(Late finish) 超前(Lead) 滞后(Lag) 自由浮动（Free Float） 总浮动（ Total Float）,39,矮牵怒叶秘踌移戊翘鳖秦逢蟹妈囊素陷对凉节宪淤暂玲瘪肿妖萌侦富湿帖第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,超前(Lead),表示两个任务（活动）的逻辑关系所允许的提前紧后任务（活动）的时间，是网络图中活动
21、间的固定可提前时间。,40,活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前3天B开始,孕按勾烤瓷柄特也详洼篇雾剁熔拨蔗增饲煞骂密虑找塘闸敏晶宽未蔽晴害第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,滞后(Lag),表示两个任务（活动）的逻辑关系所允许的推迟紧后任务（活动）的时间，网络图中活动间的固定等待时间。,41,活动A,活动B,结束-开始,Lag=3,A完成之后3天B开始,昧膘铀普仅而闪臆被摔匹金尿嗜符瑰科再闽廖馒扑蕴肚角两驳盟俺唬檄韭第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,浮动时间(Float),浮动时间是一个活动的机动性,它
22、是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。,42,噬聘凉董殉戚皿咋谈酬涅石蕴羌惹死拼贤憎专壕麦署篆憾皆藏彦掀近蓑娜第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,43,总浮动（ Total Float）,在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间。它表明该项活动开工时间允许推迟的最大限度，也称为“宽裕时间”或“富余时间”。TF(i)=LF(i)-EF(i)或 TF(i)=LS(i)-ES(i),梅澈刺店湖某藐魔檬逼钞稽茎诵恰榔肖壳毋膘吃沪曹湖雍枚勋铰肢驭屋饭第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,44,自由浮动（F
23、ree Float）,指在不影响紧后工作最早开始时间条件下，一项工作最迟可以拖延的时间。FF(i)=MinES(所有紧后工作)-EF(i)-Lag,乾渴扩缄赖加叶藻镶瓤谋沏蹋罗宵笔劲蛮喉庆帚汹想缅繁害彬颓漆湍蛇浊第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,CPM估计,1,2,3,A:100天,B:10天,45,夫佛吸命挫卷菌增配论厅老亥局扯督棠柳溶侄碳侄镍槽晤痒该痛箩倾撒芋第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,A: ES=0,EF=100 LS=0,LF=100,B: ES=0 , EF
24、=10 LS=90 , LF=100,公式: EF= ES+ duration（工期）LS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EF,TF=LS-ES=90 TF=LF-EF=90,46,骚除凝祸投郧氨卓卒瞎扛陈啥馒补入括鞘学措砒洱量芳硕甜窜门租郊穆盐第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,B: ES=0,EF=10 LS=80,LF=90 TF=LS-ES=80 FF= 0,C: ES=15,EF=20 LS=95,LF=100 TF=LS-ES=80,C:5,C:5,B:10,公式: ES(S)=
25、EF(P) + Lag, LF(P) = LS (S) LagTF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- Lag,Lag=5,47,注：successor表示后置任务predecessor表示前置任务,拳谤窃镍省烫倡钥北诡脐碎堑陋挽徊翅烤几坍剃帆裕简小豪储疹炼铰城佛第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,项目网络图实例,48,B: ES=0,EF=10 LS=90,LF=100 TF=LS-ES=90,C: ES=0,EF=10 LS=82,LF=92 TF=LS-ES=82 FF=ES(D)-EF(C)-lag=0,。,桃科唾半漏撮侵抑再诲迄拨卧药恿
26、簿橇颗肾档疤英辕贵娟挛邓魂驴杀亡荧第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,关键路径（Critical Path ）,关键路径是决定项目完成的最短时间。 是时间浮动为0（Float=0）的路径 网络图中最长的路径 关键路径上的任何任务都是关键任务 关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟,49,彪贩诽铡娄泰拨顿箭态幼樊糙站胡锚氰撰住迢宜抱痛唐钉益烽杆趣分炮托第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,Simple Example of Determining the Critical Path,Consider the
27、following project network diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram?b. How long is each path?c. Which is the critical path?d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?,50,欺募菠冉活核偏鲤佑刀崇造朴涅协糠萄墨巳江勒旅拈孕攘塔滦李算陀培茂第4章_项目进度管理_2IBM Presentation
28、 System,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间(Early start) 最晚开始时间(Late start) 最早完成时间(Early finish) 最晚完成时间(Late finish) 超前(Lead) 滞后(Lag) 自由浮动（Free Float） 总浮动（ Total Float）,51,粒停冉堤浮幸徽缄绳纪僚蔚脆俐穗擎步酝斌泳范咸缩怒利杂劲苔盒争盈锨第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,chapter_3,52,Determining the Critical Path for Project X,52,困慢深顽础坏冉拇岛卿应骏球敢
29、怔坤撩臂琳米腐亮臀蔓奏羡僻穆似筷鹊携第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,关键路径的其他说明,明确关键路径后，你可以合理安排进度 关键路径可能不止一条 在项目的进行过程中，关键路径是可能改变的,53,欠戏乎巫稀缅丧极婪哦鹅履砚榨朵帧竞涡痰泰盏颜请誊澈灸手瓣吻空皱捆第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,正推法(Forward pass),按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法. 1.首先建立项目的开始时间 2.项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间 3.从左到右，从上到下进行任务编排 4.当一个任
30、务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期（加上Lag或者减Lead）作为其后置任务的最早开始日期。 公式: ES+Duration=EF（Duration是一个任务（活动）的历时时间） EF+Lag=ES(S)（ES(S)是后置任务（活动）的最早开始时间）,54,蚕棵混莱潘基嘱夕准拄街诫糊徒旬刀详抹缆净冶训沪叙壤禽我涛敦辰搏九第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7 Task A,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,LF,LS,EF,ES,Duratio
31、n=6 Task C,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task E,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task F,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,55,鸡当楞邵诌氨瞳拇遏讼葡潞玻疹亥歌刑佣暂刘他霜挠违臭当荔蓄润茨享决第4章_项目进度管理_2IBM Presentatio
32、n System,逆推法(Backward pass),按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法. 1.首先建立项目的结束时间 2.项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间 3.从右到左，从上到下进行计算 4.当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期 公式: LF-Duration=LS LS-Lag=LF(P),56,凉竟负灰岭腺新斡后湍豫谨扫嗓纽大辱矢断秧勤疼车案粗傣除芭运犬晒酌第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7
33、 Task A,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6 Task C,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task E,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task F,4,6,12,14,
34、Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小的最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP:A-C-G-H,Cp Path:18,57,索抓诵筷兵霞戒讶材喳执羡喂姐意犊衫寨果炮房耶蜂渤瘸埠荆廖得簧哆月第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,课堂练习,作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完
35、成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.,58,翁漱厢帆呀宪睫沥府脆若仲蕴彬诗烈佬惧钵厉胞力轨低崭梗贫腕莽尘士龄第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,课堂练习,1.确定以及的长度？ 2.的自由浮动和总浮动？,59,腋葛汇赚筒兽脉精秸涨忧植蜗过砖亨你服羌范邯幻屁雷厅砖浚咽唬酬隆递第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,课堂练习-答案,4,4,10,4,12,12,19,19,24,12,20,24,27,27,24,24,24,16,19,19,12,12,6,12,4,4,0,
36、CP:A-E-C-D-G,CP Path:27,FF(F)=4,TF(F)=4,60,政电搪扭锯甸簇柔厕虎窗幌溢陶盖喂洲磷粥伊龙外缨解琅填汰盆誊欲庶漾第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度编制的基本方法,关键路径法 正推法 逆推法 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） 资源平衡法 关键链法,61,阵刑单推哮漂磷入愧殿锁蓬瘁揖硝送搓汀跪琶示彪婆江暴泡选孩浸教啡若第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,时间压缩法,时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法应急法-赶工（Cras
37、h） 平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）,62,躬陛掩耪麻赌渔烘藉汇睛涩佩矢浓贩坍铺锯蝗琵鼎羊促唾此掉疟脉椽占逼第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,应急法-赶工（Crash）,赶工也称为时间-成本平衡方法 在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的 在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法 应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。,63,趋疏冯哭馏赌幼晦圈镍宙搭扰笆浅路珠瞒该砾竿案摊惑伤敏惟琉叙惦嚣捕第4章_项目进度管理_2IBM Presentation Sy
38、stem,进度压缩的费用估算,时间成本平衡（Time-Cost Trade-Off）方法线性关系,单位进度压缩成本方法 进度压缩因子方法Charles Symons(1991)方法，进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨,64,励垃绰赂勺涛万此喘鞋特买杰绰杠逗筷译桶魏椎共钧代歪溯碟捻略衔邯薄第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,时间成本平衡方法,前提：活动的正常与压缩 项目活动的正常值 正常历时 正常成本 项目活动的压缩值 压缩历时 压缩成本 通过增加资源，任务历时可从“正常”进度压缩到“可压缩”进度。,65,潦锄熬贴居次交妹寞纫招邓氦讲净磅贩硒影帐昼毁绚貌
39、采知眯缠架它紫屁第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,时间成本平衡方法,单位进度压缩成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度) 例如： 任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万 进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 如果压缩到6周： 压缩到6周的成本=6000元/周*（6-5）周+5万=5.6万,66,亩华恼昧赴瞥赣榷飘爹槛棱讹雀名率烦迟湍氏折涌阵涕疤里扣呜沿蔗辗腋第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,时间压缩例题,下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工
40、期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 CP Path:18周,总成本20万,67,太埃拢貌密邹报图雕耿袍敝料伟咙沏诬蕊亦箭椎鹃颧歧衍屁榜泰彩曲嚎托第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,计算单位压缩成本,68,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万:
41、C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,总成本20万,不涨脉了鸥笨汉彰闸检牢条找紊趁娃灭汤弹击斧喷信须梅案佐池皮鸣叠颈第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,时间压缩例题,将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 Path:17周,10周-9周,4万- 4.5万,总成本20.5万,69,哪讶瀑龟唐墙怔秤她震轿视潍
42、惟柿洗兔故牌隔锥刨诫授柱拱惨绚探仕询疵第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,时间压缩例题,将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 Path:16周,10周-9周,4万- 4.5万,总成本21.1万,8周-7周,3万- 3.6万,70,扰浦剔谆韦勋枝符炉垫篡荡糯谭丸拆弹柞供咏争浚隋尺粹纵澳湖沽毖甄掐第4章_项目进度管理_2IBM Pr
43、esentation System,时间压缩例题,将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:15周,开始CD结束 Path:15周,10周-9周,4万- 4.5万,总成本22.3万,-6周,-4.2万,7周-6周,5万- 5.6万,8周-7周,3万- 3.6万,71,座阻卜湍猴习脯彭处单蚊宴誉挑材境科贬突求舟帘仟苇械矿刃冠抖鸳棚俭第4章_项目进度管理_2IBM Presentation S
44、ystem,时间压缩答案,72,仑晤筹拆鹿钞辙鹅棺仇滋囚度叛恳江颊獭靳秉对缆哩市勃漾瓮狱罪蔬荚蛮第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,赶工时间与赶工成本关系图,压缩角度，越小越好,追加成本,压缩时间,73,赠雅瞻录弄耸扯漏廷潞伺撅舒笆慌授程廖辜契稍肋鲜予乐约吵阂啤檀钉隘第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,关于进度的一些说明,进度压缩与费用上涨不少总能呈现正比关系，当进度被压缩到“正常”范围之外，工作量就会急剧增加，费用也会迅速上涨。 项目存在一个可能的最短进度,74,哩沮宵烟抡森奏捕逊颁履捏个苑敲唾藕广澈炙趟岩片篷瘴诀凹甩莆
45、吏糙萤第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度压缩因子方法（Charles Symons(1991) ）,进度压缩因子=压缩进度/正常进度 压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子 例如：初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83，则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月总结：进度缩短17%，增加21%的工作量 研究表明：进度压缩因子0.75,75,啸倾昧吨褐注毗绩睛华邦歉前地舀揩晴绦棚举诫伤贿恼独宁缄楚铝淳刚坛第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,
46、平行作业法（快速跟进，Fast tracking）,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动,76,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,遏陵豁乓酸蔚翻主勺烈破想输背苔胯乘磺规涣晓价膀欣看售当砷齿粗狭熊第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,任务超前(Lead),活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前3天B开始,作用： 1）解决任务的搭接 2）对任务可以进行合理的拆分 3）缩短项目工期,77,弧垫艺琐缉椭潮响糟行块甚行钾茹剖粪健艇骂蔫讥璃树铱失啪寡慷樟躬毁第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,任务拆
47、分,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,78,注：平行作业常导致返工和增加风险,募可央诧过棕伦骆哑图毕则理认惮乔裸暖烁厂侯颜价搽喜娘尽脾恳埃吨双第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度编制的基本方法,关键路径法 正推法 逆推法 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） 资源平衡法 关键链法,79,孔惰步藏监倍柿澎物帖如碧缎委攻俞典舵陆臀戴拟掷兢执豪焰妮裴仍捧胶第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,资源平衡法,资源平衡法是通过调整任务的时间来调整资源的冲突。 主要目的：形成平
48、稳连续的资源需求，最有效的利用资源，使资源限制的时间最小化，同时尽量避免超出资源能力。,80,瘟锄讽教撤厌沽妙舵筏现雅敢逢瞬值歉咱蛊野翼冠灶啦逢侩叹么你娃日析第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,资源平衡法例题,网络图中A、B、C三个任务，A需要2天2个开发人员完成，B需要5天4个开发人员完成，C需要3天2个开发人员完成。,81,2,3,1,4,A=2天,B=5天,C=3天,悔待馏晴樱尔蕉门础泅习暮武匆食啪笨蓟躺尉份遭狄踊噶炮逐船达搞桅赤第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,资源平衡法例题,82,天 数,民浴源梳购摊轨刀杨伎束匠赋扼甫怒品讣润劲蜀锯蝶咏烃寅舞霸匿香彪貌第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,资源平衡法例题,83,天 数,一共需要6个开发人员 资源利用率提高了,妥洽秋赛录伸妻哺简兜坟侩膏硝尺罪颈衷掘腆旷锰创竹稍堪裙桩胳霄便与第4章_项目进度管理_2IBM Presentation System,进度编制的基本方法,关键路径法 正推法 逆推法 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） 资源平衡法 关键链法,
