1、 管理文件1渝洲集团地产事业部暂行管理办法（讨论稿）第一章、总则： 第二章、会议管理 第三章、内部文书管理及相应审批流程 第四章、营销策划管理及相应流程第五章、成本管理及相应流程第六章、工程管理制度及相应流程第七章、装饰工程管理流程第八章、地产开发作业指导流程第九章、附则湖南省渝洲集团地产事业部 文件编号：文件名称 暂行管理办法 受控状态：编 制 人： 审 核 人： 审 批 人： 版 本 号：A0修订日期： 生效日期： 分发号： 总 页 码：共 页变更记录： 变更原因：管理文件2第一章 总则第一条 目的为适应集团改革，再造管理机制，提高工作效率，加强集团管控能力，发展集团化、多元化、集约化、跨
2、区域经营的经营战略思路，在改革之初，特制定本暂行管理办法。第二条 适用范围本办法适用于地产事业部所有部门及员工。第二章 会议管理第三条 地产事业部会议分为以下几种类别：（一） 晨会（二） 周例会（三） 专题工作会议（四） 月（季）度工作计划与执行情况分析会议第四条 会议管理由相应办公室负责归口管理。集团地产事业部本部办公室负责组织与管理其本部各项会议和地产事业部全局会议。各项目公司办公室负责组织与管理各项目公司的各项会议的。各相关部门自主组织与管理各自部门的工作晨会。第五条 会议分类及要求：一、 晨会：时间为周一、周三早 8：30；内容为部门工作碰头会，要求对当天工作进行布置安排，并对重点工作
3、作出具体分析、安排；形式多样，可电话、可坐谈等；与会人员为部门员工；重要事项必须要有记录资料，涉及其他部门配合且沟通有分歧时，向相应办公室请报专题会议讨论。二、周会：时间为周五下午 4：00；内容为周工作碰头会，要求对当周工作进行总结（见附表 1：周工作总结与计划表） ，对周工作执行完成情况进行检查，督导，对下周工作进行布置安排；形式为集中召开；与会人员为各部门负责人，适当增员由部门负责人决定；项目公司由项目总经理主持周工作会议(项目总经理因故不出席会议时，可另行委托)，集团本部由地产事业部副总管理文件3经理主持(本部副总经理因故不出席会议时，可另行委托)；会议有记录资料。周（月）工作总结与计
4、划表年 月 日 本月第 周完成事项：工作部门 工作责任人本周工作总结未完成事项：下周工作计划工作计划事项管理文件4三、专题工作会议：时间依据工作需要随机确定；内容为一事一议，要求对专项工作作出分析，讨论，民主、科学决策，确定工作方案；形式为随机召开；与会人员为专题工作会议提请人提请，项目公司报项目总经理审定并协调召开，集团本部报地产事业部副总经理（或总经理）审定并协调召开；会议主持为专项工作会议提请人；会议有记录资料。四、月（季）度工作计划与执行情况分析会议时间为每月（季）30 号，适当可上下三天进行调整；内容月（季）度工作计划与执行情况分析，要求作出工作汇报，对执行不到位的目标任务进行说明，
5、拿出下步方案，对下月（季）工作作出部署安排，编报月度绩效考核表；形式为集中召开；与会人员为项目公司或地产事业部本部的全体工作人员；月会主持要求，项目公司为项目总经理，本部为地产事业部副总经理；季会主持以项目为单位，分别召开，由本部副总经理主持；会议有记录资料。第六条 相关人员职责一、会议主持人职责：负责明确会议使用的资料及会议议程（根据需要） ；主持会议，把握会议方向，注意会议进程，提高会议效率；审核会议纪要，明确会议纪要下发范围。二、会议秘书职责1 例会秘书原则上应为常任秘书，由部指定专人担任；2 负责会议纪要/决议的起草，要求简洁明了，责任落实到人头上；3 负责会议纪要/决议的及时发放，并
6、对决议进行督察督办。三、与会者职责1 准时参加会议并按要求认真准备会议资料；2 在会议上按主持人的指令发言，语言简练；做好相关的会议记录；3 认真贯彻执行会议内容，将会议要求传达的内容传达给本部门。第七条 会议纪要一、会议必须有纪要，纪要由会议秘书负责起草，会议主持人负责审核；二、会议纪要是公司的行政文件，对会议形成的决议，由相关部门和人员负责跟踪执行情况，并把会议纪要作为评判事件执行结果的依据；管理文件5三、办公室负责会议纪要的整理、检查、归档。第八条 会议纪律一、 所有参会人员应按时参加会议，无故迟到超过 5 分钟以上者，每次处以 50 元的罚款；二、 因故不能参加会议者，必须在会议前 2
7、 小时内通知会议组织方；原则上不允许任何理由的缺席；会议期间，所有参会人员应将手机调至静音方式，不得在会议室内接听、拨打电话，如确需工作需要，可到会议室外部接听、拨打电话。第三章 内部文书管理及相应审批流程第九条 集团和项目公司对外行文，以各自对外的公司名称和名义进行外联衔接和文件沟通；集团内部以工作联系函、签呈、各项审批单等内部文书进行工作沟通。第十条 对外文书的管理参照集团行政制度执行。第十一条 对外文书的签发要求：项目公司由项目总经理签发，地产事业部本部由集团地产事业部副总经理签发。重要文书不得超越行政制度要求，需由总裁签发的，必须报总裁签发。第十二条 集团地产事业部内部文书分类如下：一
8、、工作联系函二、签呈三、工作方案审批单四、合同审批单五、合同会审意见表六、工程技术核定单第十三条 工作联系函的分类与签发成本合约与综合类：项目公司总经理签发；集团地产事业部本部由副总经理签发；工程技术、设计类：项目公司由主管工程的副总经理签发；集团本部由总工签发；采购定价类：项目公司/集团本部均由采购部经理签发；第十四条 工作联系函分级归口管理项目公司归口管理其与施工单位往来工作联系函。项目公司需依据合同、施工图纸和现场情况，结合往来工作联系函的内容，作出确定的及时的回复。管理文件6下列情况项目公司可向集团发函请求回复：1、工程技术难以确定、施工方案认为存在重大隐患的情形（技术类） ；2、存在
9、设计变更且要设计院作相应处理的情形（设计类） ；3、工程签证单次增补造价在 1 万元以上且月度累计签证增补造价达 5 万元以上的情形（签证类） ；4、材料采购定价直接由集团招标采购部进行复函（招采类） ；5、跨部门工作配合且需要集团进行协调的事项（配合协调类） 。第十五条 工作联系函的内容要求：1、发函要求：分析清楚，责任明析，建议与诉求明确；2、复函要求：意见具体，操作可行，原则明确。第十六条 工作联系函的格式：湖南省渝洲集团工作联系单 联系单类别： 编号： 地产事业 部 号 主送单位（部门）联系主题经办人：签发单位（部门） 负责人：签 发 人 签发日期联系事项：签收人 签收日期管理文件7第
10、十七条 在工作中针对工作节点和整体部署、工作解决及措施办法时必须做出相应工作方案。第十八条 工作方案应当按其重要程度进行审批。审批标准的划分如下：普通工作方案的审批：不涉及资金开支和收取，工作配合在平级部门间但配合时间不超过一周、没有需要核定的较重要专业技术（不需要外部专业出图或专业计算）事项的工作方案视为普通工作方案。该类方案由工作的主管负责人审批。较重要工作方案的审批：涉及资金开支（不含行政事业性支出）10 万元，工作配合在平级部门间或配合时间较长，需要核定的较重要专业技术事项（需要外部专业咨询、但不需外部出图或专业计算）事项的工作方案视为较重要工作方案。该类方案由项目公司总经理审批。重要
11、工作方案的审批：涉及资金开支（不含行政事业性支出）开支10 万元，50 万，工作配合在平级部门间或配合时间较长，需要核定的重要专业技术事项（需要外部专业配合、出图或专业计算）事项的工作方案视为重要工作方案。该类方案由集团地产事业部总工核定技术，集团地产事业部副总经理审批。涉及资金开支50 万元上报集团总裁报批。第十九条 工作方案审批表的格式管理文件8工作方案审批表工作方案名称方案重要性 普通 较重要 重要方案基本内容业务经办部门：签字： 年 月 日项目公司主管副总：签字： 年 月 日项目总经理：签字： 年 月 日地产事业部总工审批（施工、技术、图审）：签字： 年 月 日地产事业部副总审批（合约
12、、营销、规划方案及其他）：签字： 年 月 日集团总裁审批：签字： 年 月 日第二十条 签呈集团地产事业部内部针对工作中需要请示审批的事项，采取一事一议，书面签呈请示，批后执行的办法。管理文件9第二十一条 签呈的审批流程与有关标准：1、项目公司签呈审批流程与有关标准：较大请示事项需报集团地产事业部或集团总部审批。较大请示事项标准：A、中层以上（含中层）人事调整；B、办公财产增购配置：单件金额超 1 万元 以上，单次金额在 5 万元以上；C、项目公司工作申请预算经费：单次金额超 10 万元 以上；D、其他事项，金额超 1 万元或者虽未达金额标准但项目公司认为有必要向集团总部请示的事情；2、 地产事
13、业部集团本部签呈审批流程与有关标准：较大请示事项，报集团总裁审批。较大请示事项标准：A、中层以上（含中层）人事调整；B、办公财产增购配置：单件金额超 1 万元 以上，单次金额在 5 万元以上；C、项目公司工作申请预算经费：单次金额超 10 万元 以上；D、其他事项，金额超 1 万元或者虽未达金额标准但项目公司认为有必要向集团总部请示的事情；呈报人 项目公司主管副总 项目总经理呈报人 副总经理部门负责人管理文件10第二十二条 签呈格式附表 4签 呈时 间 ： 年 月 日呈报主题呈报部门 呈报人内容：部门负责人（项目公司副总）地产事业部副总审批（项目公司总经理）集团总裁管理文件11第二十三条 招标
14、形式的合同拟定及审批流程1、 项目公司招标的合同拟定及审批流程：超授权报集团2、集团招标(或报送集团)的合同拟定及审批流程：项目 超授权报总裁成控部负责预算编制及范本合同拟定（12天）业务主导部门提请合同事项和技术标准招采部负责范本合同审定、组织招投标或货比三家（即时）招标小组确定中标单位2 天集团地产事业部会审确定技术和商务标准（3 天）集团地产事业部合同进入审批流程业务主导部门、成控部、招采部、总工、法审部、集团副总。 （见合同审批单）2 天集团地产事业部副总经理审批 1 天集团总裁审批1 天二级成控部负责预算编制及范本合同拟定（12 天）业务主导部门提请合同事项和技术标准 招采部负责范本
15、合同审定、组织招投标或货比三家（即时）招投标小组确定中标单位2 天项目公司会审确定技术和商务标准（3 天）项目公司合同进入审批流程业务主导部门，成控部(采购) ，主管副总，法审部，项目总经理。 （见合同审批单）2 天项目总经理审批1 天管理文件12公司上报3、零星工程或采购的合同拟定及审批流程：零星工程或采购的标准：金额在 10 万元以下，或无规律的偶然需求，不便于通过招标形式进行签约的业务。第二十四条 所有合同在专业技术上如果超越了项目公司专业配备力量，必须报请集团地产事业部总工审定。 第二十五条 合同主办的归口管理合同管理工作根据合同的类别由各主办部门具体负责。地产事业部合同分别由以下部门
16、主办：（1） 借款合同、担保合同等，由财务部主办，集团地产事业部配合；（2） 房产销售合同和销售返租合同由营销策划部主办，财务部配合；（3） 工程项目合同由项目工程部或集团装饰工程部主办；（4） 财产购置、维修、租赁、处置及保险合同等，由项目公司综合管理部主办；（5） 公司对外宣传、广告合同，由营销部主办，项目公司综合管理部协办；（6） 材料采购合同，由采购部主办； 成控部负责零星工程预算、采购清单及范本合同拟定（3 天）业务主导部门提请零星工程或采购招采部负责询价，定价，组织考察，可增补合作对象，多家比较，确定合作对象（3 天）集团地产事业部或项目公司会审确定采购清单或零星工程实施标准（1
17、天）集团地产事业部或项目公司进入零星工程或采购合同审批流程业务主导部门、成控部、招采部、主管副总、法审部、项目总经理或地产事业部副总（见合同审批单）2 天管理文件13（7）其他合同或公司领导有特别指定有关部门、人员主办的合同，由指定部门或人员主办； 合同/协议审批表合同名称合同对象选择形式邀请议标形式 公开招标形式 其他甲方乙方合同签订单位丙方合同基本内容成控部：签字： 年 月 日业务主导部门：签字： 年 月 日 招采部：签字： 年 月 日项目公司主管副总：签字： 年 月 日法务审计部： 签字： 年 月 日项目总经理：（授权内审批）签字： 年 月 日集团事业部副总（总工）审批（授权内审批）签字
18、： 年 月 日集团总裁审批：签字： 年 月 日管理文件14附件：合同文本、相关图纸、本部合同会审意见表、合同对象确认函（中标通知）备注：为提高审批时效，合同标的金额在 50 万元以内，在报合同审批过程中法务部可以不作前置审核要求，即合同终批前可不进行法务审核，法务部可以通过事后抽查审核，通成控部拟定各项合同标准版时由法务参与合同标准条款会审，加以控制合同的法律风险。合同涉及招标、材料认质认价、材料采购等须招采部审核签字。第二十六条 集团地产事业部合同会审合同审查要求合同涉及的相关专业和技术部门参加，为考虑对合同及时审查和按审查意见进行修正，采取专业碰头集中会审的形式，由成本合约部门按会审意见修
19、订合同后，进入合同审批流程。合同会审意见表合同名称合同甲方合同乙方合同丙方合同基本内容合同附件会审时间专业会审部门会审意见：会签人 管理文件15第二十七条 工程施工过程中，材料、设备的物理性能、技术参数的确定、技术变更或需技术界定明确相应措施方案等，需要申请工程技术核定。工程技术核定单年 月 日项目名称技术核定提请部门部门负责人技术核定的事项技术核定的内容项目公司工程主管副总：监理单位设计单位集团地产事业部工程及设计部经理：集团地产事业部总工：管理文件16第四章 营销策划管理及相应流程第二十八条 地产事业部的营销策划管理工作主在以下四个阶段的营销策划工作：1、市场调研阶段； 2、营销策划推广阶
20、段；3、销售现场管理阶段；4、客服及协调管理阶段。第二十九条 市场调研阶段可以划分为项目前期，项目运营期。营销部应该自行或要求代理公司做好各时期的市场调研工作，并形成提案。第三十条 营销策划针对每一个策划或销售政策必须以工作方案的形式提交，报批后执行。对于策划的内容视为商业密秘。相关知情人员必须保密。第三十一条 对营销代理销售合同进行全面的跟踪管理，并结合项目具体情况制定管理细则，对代理销售执行情况进行销售统计与分析；提交旬报、月报。旬报报项目公司总经理，月报需报集团公司地产事业部和集团总裁。第三十二条 营销案场管理必须做好样板房方案及装修标准方案的制定及其样板房和装修使用、维护工作；对售楼员
21、进行培训和管理；及时协调和处理解决客户和业主的各类投诉并反馈有关信息，建立销售合同台帐、适时制定相应的销售策略与政策，销售目标任务管理办法，房源销控管理办法和图表、销售管理与服务制度用及流程。第三十三条 营销客户服务管理要做好客户档案、访问、合约签订条件与计算、销售收银与银行按揭贷款、权证申办资料收集、配合等客户服务管理细则和相应工作流程。第三十四条 所有销售收银只能为公司委派的财务人员收银，并开票用章。所有销售合同必须经代理公司现场经理和公司委派到项目的营销现场经理审核后，方可报财务收银盖章，合同签订后，由财务部保管，对需要办理按揭贷款的合同进行按揭贷款办理工作。第三十五条 营销部主要工作流
22、程管理文件171、营销部销售合同标准版本审批流程：标准销售合同拟定审批流程2、营销部销售合同管理流程：营销部提标准版房屋销售合及补充协议的需求，及合同用印授权申请和使用保管办法 3 天项目公司会审（财务参与）2 天集团地产事业部会审（财务参与）1 天集团法务部审核1 天集团地产事业部副总审批（并修订）1 天集团总裁批示1 天销售合同使用说明销售助理由销售助理到行政综合部管理合同文本负责人处领取合同领用合同文本登记造册1、 销售助理2、 行政综合部合同的使用由销售中心助理确认已使用的销售情况备份签署情况登记1、 销售顾问2、 销售助理注消上次使用说明负责人 流 程 流程说明管理文件183、权证办
23、理流程：客户资料收集、汇总行政综合部、营销部助理、置业顾问根据客户需要轻重缓急及公司当月办证目标量办 证 制 表行政综合部报 领 导 审 批 确认权 证 主 管依据合同对照应收房款、契税等各项目购房相关费用审 核财 务 部权 证 受 理行政综合部门权 证 办 理 到 位行政综合部门通过营销部根据销售合同及实际交款情况将现金付款及按揭付款方式的权证分类后，分别通知客户或按揭部分领取。返 回 营 销 中 心1、 行政综合部门2、 营销部完 成负责人 流 程 流程说明管理文件194、销售现场日常销售帐务工作流程负责人 祥实各楼盘相关销售面积、单价、总房款等情况汇总表制作项目销售总台帐销售经理（负责人
24、）分项目登记销售已收款、未收款、按揭款备注销售台帐更新销售助理对帐、核帐1、 销售助理2、 财务部销售会计售后服务，对按揭组、客户进行应收款催还事宜催 款销售助理及专人组收款完成负责人 流 程 流程说明管理文件205、退房流程：退房申请 提出退房原因、要求等内容购房客户签署建议及说明营销代理公司总监部门审批营销经理最终批示项目公司总经理确认款项目及其它1、我方违约，按审批同意的补偿内容的支付；2、对方违约，按合同款制约内容处理。财务部负责人 流 程 流程说明管理文件216、销售交房流程：工程按交房准入标准达标各栋验收1、 工程部2、 营销部3、 物业公司等权证部门联系房产测绘主管结合销售面积对
25、现场进行面积确认商铺面积测绘1、 房产测绘部门2、 工程部3、 营销部4、 设计部根据权威部门出具测绘报告的最新面积进行结算并与财务复核报项目总经理审批确认，报集团备案。结算清单表格确认营销部负责人请客户备齐购房时所有相关资料供核对（合同、身份证、照片、收据）通知各购房客户销售顾问计算交款明细（契税、维修基金、 ）结算初核销售顾问或销售助理财务复核收款，开具收据，开具交房单财务部负责人 流 程 流程说明带客户验房、协助客户缴纳相关物业管理费及煤气、水电费，交水电气卡和钥匙，办理物业管理约定和交房手续。1、销售顾问2、物业管理公司管理文件227、项目开发前期策划流程文件受控状态流程名称项目开发前
26、期策划流程文件管理部门总经理 项目拓展部 相关部门 相关部门 相关制度/表单年度投资计划投资管理制度市场调研报告项目可行性分析报告初调报告设计方案 、 财务分析报告 、土地使用权转让协议开始项目基本情况参加结束市调分析会审组织市场调研会审项目初步可研项目分析会 参加审批形成初步项目可行性分析报告形成详细的项目可行性分析报告通过招标等途径获得土地管理文件23第五章 成本管理及相应流程第三十六条 项目工程成本概算和预算管理及规划设计的成本管理（前期管理）1、由地产事业部成控部制定工程成本概算的固定模块，并根据相关政策变化及时反馈调整。获取土地后，地产事业部设计部须以投资报告中关于项目定位和成本上限
27、为设计定位原则和价格控制原则，择优选择设计单位；并在设计合同中须明确主材定量上限(如钢筋含量及上限值等)；图纸设计完成后，地产事业部设计部、成控部须对图纸中的设计经济参数进行审核。2、由地产事业部成控部根据详细规划设计方案对初步成本概算作适当调整，经集团总经理批准后，作为该项目开发的成本概算。3、在施工图设计过程中，地产事业部设计部要对设计过程进行全方位跟踪，组织人员认真严格审图，确保在施工阶段不会有结构性等重大变更，尽可能控制各种中小设计变更，从而确保能有效控制成本。4、施工图下发后，地产事业部成控部须组织编制项目预算。参加工程招标，通过招标选择施工单位，形成有效的竞争来降低成本。第三十七条
28、 项目过程成本控制（中期管理）1、项目公司接到设计部下发的图纸后，工程部要组织有现场工程师、项目公司工程副总、项目公司总经理参加的图纸评审会议，对技术参数进行复核，合格后方可编制工程预算并进行工程招标。2、施工图批准后，各项目公司须在规定的工作日内自行组织完成编制工程预算，如委托工程造价咨询公司编制，项目公司也须严格审核工程造价咨询公司的预算，以核算工程造价咨询公司的准确性。需报审的工程预算由地产事业部在规定的工作日内完成审核，经集团总经理批准后即作为该项目招标上限值。规定的工作日视项目规模和投资估算确定，时间范围为 15-45 天之内。3、预算成本以外新增的成本费用实行先审批后使用的原则，相
29、关设计方案及相关费用预算（各项目公司根据设计方案自行编制预算，新增成本在 2 万以内的项目报地产事业部备案，2万以上的项目报地产事业部审核。 ）须报地产事业部审批，经集团总经理批准后实行。第三十八条 结算审核管理（事后管理）1、项目备案后，施工单位须在 1 个月内递交结算书，施工单位递交合格资料后 2 个月内，项目公司完成工程结算审核并归档， 。2、集团审计法务部进行审计监督。3、项目结算审核由项目公司成本合约部负责人负责。管理文件244、地产事业部成控部需在每月 5 日前按规定表格将上月完成的所有项目结算审核结果上报集团备案。在规定时间内未完成审核须报集团。工程结算管理流程图如下：施工单位/
30、咨询公司监理 公司项目公司工程部项目公司成本部项目公司总经理地产事业部成本部地产事业部领导 审计法务部 集团领导工程施工工程量计量，三方确认工程签证管理/设计变更管理工程验收管理提交结算请提交结算资料咨询公司结算审核结算资审核结算一审结算二审 审批结算终审审核审批管理文件25工程审计送审单送审单位名称送审金额 （万元） 送审时间审计事项资料名称 页数 备注送审 资料 清单合计送审单位签字成本和约部签字审计单位 签收备注管理文件26工程预(结)算定案审批表工程名称建设单位施工单位送审金额 审定金额审计情况总结成控部 意见地产事业部副总经理审核审计法务审核集团总裁审批备注管理文件27工程预(结)算
31、定案表工程名称建设单位施工单位送审金额 审定金额建设单位意见负责人签字: (公章)年 月 日施工单位意见负责人签字: (公章)年 月 日说明：管理文件28工程结算书归档资料收集内容项目名称序号工程名称施工单位结算书工程竣工验收单变更签证预算及询价资料合同及补充协议合同履行情况备注说明: 每个项目均按上述要求进行资料收集，否 则视 同为无资料。管理文件29第六章 工程管理制度第三十九条、现场安全保卫1、根据需要工程施工现场聘用保安数名，主要负责公司仓库及整个工程现场的安全保卫工作，严防偷盗、抢劫、打架斗殴的事件发生。2、保安配合工程部管理人员实行 24 小时全天候轮流值班，监视工程现场一切异常情
32、况，及时阻止一切不当行为，把事故隐患消灭在萌芽状态，保安人员还要负责做好安保日志以备查。3、所有进出工地人员，必须佩带项目部或公司现场管理标志，严禁闲杂人员进入工地施工现场。4、所有外单位公务视察、检查、观摩等活动必须有组织进行，由工程部现场管理人员全程陪同，以防意外事件发生。5、如发生意外事故，是后果严重程度，公司将对当班保安和工程部现场值班人员予以处罚。第四十条、工程管理：1、进度管理1.1 要求各施工项目部每月初提供当月的施工进度计划。1.2 要求各施工项目部提供每周例会会议纪要。1.3 每月中旬至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。1.4 每月下旬至现场检查最终进度情况
33、，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。1.5 要求各项目部提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源） 、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。2、 质量管理2.1 做好与技术部门的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。2.2 参加各项目部施工图纸会审会议。2.3 对施工中遇到的难题提供技术支持。2.4 不断收集最新的施工规范，并及时提供给各项目部作为参考。2.5 审批项目部提交的施工组织设计。2.6 不定期检查各分部分项工程实际操作是否与施工组织设计一致。2.7 每月月中至项目部检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、原
34、管理文件30材料复试报告等）并提出整改通知；每月下旬至项目部进行复查。2.8 每月月末至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量） 。2.9 及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。2.10 在公司内部组织各项目经理部相互学习。2.11 定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质及“芙蓉奖”工程为主） 。3、安全文明施工管理3.1 定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系） ，并及时提供给各项目部。3.2 定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）
35、 。3.3 组织公司内部的双向交流。3.4 每月定期或不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。每月底进行复查。第四十一条、工地检查1、检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程部代表公司对公司各项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等情况进行定期检查及不定期抽查，并对各项目部进行评比，将检查结果总结张榜公布，奖优罚劣。 2、例行检查：每周五上午 9：00 由监理部组织，工程部参加对各项目部进行安全生产、文明施工大检查，检查按安全文明施工规程、规范规定内容进行；工程部会同监理部在每月月末对各工地进行一次进度、质量、安全文明生产大检查，
36、各项目经理部在检查中应给予积极支持与配合，并指派一名专业工程师配合检查工作，工地检查的内容包括，各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、公司工程管理规范的执行情况等。3、工程部应不定期参加各工地的工程例会，对施工现场进行抽查，以了解工地的现状及存在的问题，根据问题的重要程度出专题报告，知会项目经理部并抄报公司项目副总经理。第四十二条、签证管理1、工程所有因设计变更导致的工程量增减及临时交办零星工程量，一律要经过现场签证才能进行决算；否则，决算时将不予承认。2、所有工程量发生变化时，各项目部必须第一时间书面上报工程部，由工程部组织现场测量确认。3、各项目部经确认的变更工程量，必须在工程量发生后一周内向监理部、工程部提出现场经济签证单 ，并办理相关签证手续，超时视为放弃，不予办理签证。
