1、厦门大学硕士学位论文A 财产保险公司营销团队主管绩效管理系统分析姓名：胡国强申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：章达友20071101AbstractPerformance management, as a most important means to achieve organizations strategic objects and enhance the enterprises core competence, attracts more and more attention. Many enterprises hope that through improved enterpr
2、ise performance management system and promote Ae upading of staff performance, fliereby help the entire organization to achieve a comprehensive performance upgrade.A property insurance company is the leading domestic property insurance company. At present A property insurance company is carrying on
3、the achievanent effect management system reform. Tackling the problems in marketing team leaders performance management, considering the strategic objects and daily work practice, this thesis reconstruct employees KPI index system on the basis of Balanced Scorecard model, and work out a new performa
4、nce management project. Processed-based performance management is introduced; flierefore the whole implementation process, including Performance Planning, Performance Communication and Guidance, Performance Appraisal and Performance Feedbacks, is described 肪 a complete performance solution.There are
5、 four parts in this thesis:In the first part, to elaborate the related concepts of the achievement effect management and strategic achievement effect management system and models, as a full analysis of the theoretical foundation.In the second part, through analyzing the A property insurance company
6、the main question which the achievement effect management aspect exists to the marketing team leaders, for the improvement of its achievement effect management to clear off the ideas.In the third part, through analyzing the strategic target of A property insurance company, taking the balanced scorec
7、ard model as the theoretical foundation. This thesis rebuild the marketing team leaders KPI target system and establish comprehensive achievement effect management system.In the last part, focusing on the PCTformance Planning, Perforaiance Guidance, Performance Appraisal and Performance Feedbacks, t
8、he whole performance management progress is analyzed, and the concrete solution of implementing the marketing team leader performance management system is introduce.Key words: Marketing team leader; Perfonnan managanent; Balance scorecard model.厦门大学学位论文原创性声明兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他
9、个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由 Jtl:论文产生的权利 和责任。声明人（签名二；拜“月 f 曰厦门大学学位论文著作权使用声明本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质 版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数 据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的 学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于1、保密（），在 年解密后适用本授权书。2、不保密(请在以上相应括号内打“”）作者签名日期：年(mrn 导师
10、签名： 日期： 年月日导言导言随着保险市场竞争主体的不断增加和保险监管力度的不断加强，财产保险 公司的竞争逐步由价格竞争转向服务的竞争。作为国内领先和最具改革意识的 保险公司，A 财产保险公司在国际知名咨询公司的引导下，进行了卓越工程改革， 建立了面向客户的组织架构，同时建立一套整完整的 KPI 指标体系，初步建立 起了符合自身发展的绩效管理体系，实现战略转型，并取得了一定的成效。但是 A 财产保险公司在 KPI 体系向下分解到全国各分公司，并进一步分解 到不同部门、不同员工的过程中，绩效管理的战略意图没有得到深入的贯彻， 甚至出现了为追求目标结果而违背组织战略的短期行为。员工的绩效管理仍然
11、停留在传统的绩效考核的层面上，K PI 指标没有得到有效的向下分解和执行，整 个绩效管理在员工层面实施的效果并不理想。A 财产保险公司营销团队主管处于 销售一线的作战指挥人员的关键岗位，如何有效的调动其工作积极性，引导他 们的行为朝组织目标方向努力，提高他们的绩效水平，成为影响 A 财产保险公 司整体战略目标达成的关键。目前 A 财产保险公司团队主管主要存在两类绩效问题，一是 KPI 指标分解 具有片面性，二是缺乏过程化的绩效管理体系，因此本文从这两个方面分别展 幵研究，应用相关的绩效管理理论和方法，并结合了日常的工作实践和经验， 以平衡计分卡为理论基础重新构建团队主管 KPI 指标体系，同时
12、设计了更符合 实际需求的绩效管理方案，强化了绩效管理过程的实施，希望能够有效的提升 团队主管和整个营销团队的绩效水平，从而更好的完成组织的战略和目标。本文是建立在以组织的战略目标为导向、以员工绩效提升为核心、以绩效 管理的过程化实施为基础、以充分有效的沟通为辅助手段的框架基础上。组织 A 財产保险公司 fi 销团队主管绩效管理体系实施战略目标是员工绩效提升的方向，是绩效提升终极目标；而绩效考核结果并不 是最终目标，只有以绩效管理过程化实施为基础，在绩效管理过程中，通过不断的沟通，不断的改进，最终达到提升员工绩效，实现组织战略目标地目的。本文以战略性绩效管理为理论基础，通过对组织战略目标的分析，
13、对团队 主管的绩效考核体系进行了重构，同时通过绩效管理四个步骤形成了一个良性 的绩效提升循环，通过每一步的努力和过程化的控制，通过沟通，在 FI 常工作 中不断的解决绩效问题，保证了绩效管理全过程的顺利实施和组织目标的达成。 基于上述思路，论文拟分为四章展开论述。第一章绩效管理概述第一节绩效、绩效考核、绩效管理和团队绩效管理一、绩效绩效概念，大体包括三方面的含义：首先是指工作产出或结果，如销售人 员一定时期内完成的销售额；然后包括一定的工作行为，为完成销售任务采取 了什么过程措施；还反映与工作相关的员工个性特征或特质，如敬业精神、创 新意识、团队合作等。在人力资源管理实践中，常常把三方面或其中
14、两方面（如行为或结果）结 合起来对绩效定义。概括讲，绩效就是根据企业的业务性质、战略取向、战略 目标和工作性质等，对员工的行为、所应完成的工作任务或工作结果所做出的 符合一定标准的规定和要求。绩效从管理学角度看是组织期望的结果，是组织为实现其目标展现在不同 层面上的成果。绩效从个人角度看是员工对组织的承诺，员工进入组织必须对组织要求的 绩效做出承诺，组织作为回报将以薪酬等作为对价，当员工完成了他对组织的 承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺，这种对等承诺的本质，体现了马克 思主义的等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。绩效从社会学角度讲，意味着每一个社会成员按照社会分工所确
15、定的角色 承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又 保障其他人的生存权利。因此，出色的完成他的绩效是他作为社会一员的义务，受惠于社会就必须回馈社会。二、绩效考核绩效考核 I是指按照一定的标准，釆用科学的方法，检查和评定企业员工对 职务所规定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工 作方式，奖优罚劣，提髙工作效率和经营效益的一种人力资源管理方法。从内涵上说绩效考核就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况、工作人力资源管理，厘门大学出版社，2003 年 8 月.P272,结果进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上 说，就是有目
16、的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价， 它包括三层含义：首先，绩效考核是从企业经营目标出发进行评价，并运用评价结果使人力 资源管理有助于企业经营目标的实现：其次，绩效考核是作为人力资源管理系统的有机组成部分，运用一套系统 的制度性规范，程序和方法进行评价：最后，绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作 态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。绩效考核将企业目标与员工个体的目标结合起来，将有助于员工改进工作 态度与方法；同时通过确认能力和不足，来确定如何最有效的在组织内调配员 工，并指导其改进缺点；有助于企业改进管理方法，寻求最佳的内部解决方案，从而提高组织效
17、率，发挥最佳状态。 三、绩效管理绩效管理 2 (PERFORMANCE MANAGEMENT)是指为了达成组织的目标，通过持 续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为。从绩效管理的定义可以看出，绩效管理是围绕着组 织目标和组织战略展开的，组织目标是绩效管理的起点也是绩效管理的终点。 绩效管理是一个以组织目标为起点和终点的系统化的管理，其四个A 財产保险公司 fi 销团队主管绩效管理体系实施步骤的行为 构成了一个循环、动态的过程，它贯穿了员工日常工作的全部过程。这个过程 从组织的目标开始，主要被分为四个相互联系的步骤，即绩效计划、绩效沟通 与辅
18、导、绩效考核和绩效考核结果的反馈和运用，整个过程贯穿了不断的沟通 与提升，最终达成组织的目标、实现组织的战略意图，形成了一个完整的绩效 提升体系。附亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2003 年丨 0 月，P4,图 1-1:绩效管理流程图战略与战略性绩效管理，经济科学出版社，2005 年 5 月四、绩效管理与绩效考核的联系和区别目前很多企业对绩效管理的认识只停留在年终考核评分的层面，他们将绩 效管理仅仅当作了评价和约束员工的考核工具，并没有从企业战略管理、改善 组织和个人绩效水平的高度来对待绩效管理，导致了片面追求考核结果，忽视 绩效管理过程的问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部
19、分，在绩效管理的过 程中发挥了重要的作用，但是两者并不能完全等同，其主要联系和区别在于：1、绩效管理是一个完整的系统，它主要包括了绩效计划、绩效辅导、绩效 考核和绩效反馈等环节；绩效考核则是它的一个重要组成部分，为其他的环节 的实施提供了有力的参考依据。2、绩效管理联系着组织、团队和个人的目标，将不同主体的需求整合到了 一起；而绩效考核则是这个整合过程中一个有效的管理工具，用科学的方法对 员工的绩效进行全面客观的评价。3、绩效管理注重的是过程的管理，强调行为和结果共同在个人绩效和组织 绩效中发挥的作用，它是动态的，贯穿了整个日常的工作：而绩效考核更资料来源:A 財产保险公司 fi 销团队主管绩
20、效管理体系实施强调结果，主要依靠客观的评估结果来衡量员工绩效的高低，通过奖优罚劣来提升 员工的表现。4、绩效管理是一个计划、辅导、评估、反馈周而复始的循环，在管理的过 程中它能较早的发现问题，能帮助组织及时的解决问题；绩效考核则主要是对 过去的一个阶段性回顾，总结经验教训，弥补出现的不足，它更偏重事后的评 价。5、绩效管理强调员工在组织的帮助和约束下，实现自我绩效的不断提升，通过明确的目标，持续的沟通和培训，引导员工实现目标和自我的持续发展：而绩效考核则是以客观的提供考核结果为基础，主要为员工考核期间工作做出 的总结。五、团队主管绩效管理的特征团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间
21、的相互影响、相 互作用，在行为上有共同规范的一种组织形态。团队具有清晰的目标，团队成 员根据各自的技能进行职责分工，同时团队内部保持着良好的沟通，各成员为 成达一致的目标共同努力。每个团队都有领头羊，优秀的团队主管是团队成功的关键。团队主管的主 要任务是管理和协调团队成员，诊断和解决团队内部问题。在团队的建设和发 展过程中，团队主管要运用领导艺术，建立切实可行的团队规范和流程，与团 队成员一起，树立团队目标，倡导和宣扬团队合作，使团队成员保持旺盛的战 斗力，从而促使团队绩效得到持续提升。在进行团队主管绩效管理时，首先要明确一点就是团队主管的绩效具有整 体性，它表现为团队的整体绩效，是靠团队成员
22、大家的力量共同完成的，是集 体智慧的结晶。但团队主管的绩效不是由团队成员个人绩效的累加，相同的团 队成员在不同的团队主管领导下会产生出不同的绩效。第二节战略性绩效管理的体系、战略性绩效管理的地位和功能一个企业的发展，企业战略管理是关键，企业战略是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。A 財产保险公司 fi 销团队主管绩效管理体系实施一 般来说，战略实施的成功与否主要取决于六个重要的变量：组织结构、工作任 务设计、人员的甄选、培训与开发、报酬系统、绩效管理、信息及信息系统。 而这六个重要变量中，人力资源管理对其中的五个基本变量结构、任务、人员、 报
23、酬系统及绩效管理负有责任。战略性人力资源管理 3 (Strategic Human Resources Management, SHRM)是 相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。战略性人 力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密地 与战略管理过程相联系起来，可以为公司创造竞争优势（Fornbrum, Tichy K 经济科学出版社， 2005 年 5 月(三绩效管理与培训及开发的关系绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论培训幵发，还是绩效管理， 都是一种对员工的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式和时 机不同。组织通过引导员工的
24、行为，目的都是要使员工的行为能够符合组织实 现其发展目标的需要。在设计培训开发计划时，可以根据绩效结果做到有的放 矢，从而提高培训幵发的有效性。同时，通过对比受训人员在培训前后的绩效 表现对培训开发手段的效果进行评价，不断对培训方案进行调整，从而提高培 训的有效性。培训开发也会对绩效管理产生影响。绩效管理与愿景工作设计 工作分析薪酬福利C=1招聘职位变动选拔录用资料来海:A 財产保险公司 fi 销团队主管绩效管理体系实施培训开发作为整 个人力资源管理系统中的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的信号，从而强化行为引导的效果。(四）绩效管理与职位变动及解雇退休的关系绩效管理的结果会影响职位
25、变动和解雇退休方面的决策。当绩效管理中发 现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退 休的依据之一。另外，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的 结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为其选择一个更适 合的职位，并通过绩效管理结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。(五）绩效管理与薪酬福利的关系一项好的工资制度应该由相对稳定的部分和相对动态的部分组成。绩效管 理理论认为，绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。我们 一般将这种与绩效管理结果相联系的薪酬方案称为绩效薪酬方案。只有将绩效 管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能够使绩
26、效管理真正发挥应有的作 用 0企业人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的 结果正是对这一核心目标的最直接体现，是指导各项人力资源管理职能的“风 向标”。设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的绩效管理系统，是人力资 源管理的一项核心工作。二、战略性绩效管理的目的从战略的层次上来看，战略分为企业战略（组织层面的战略)、事业单位战 略和职能战略。绩效管理作为人力资源管理职能中的一个方面，处于人力资源 管理的核心地位，如何有效地连接职能层面和企业层面的战略是必须要面对和 解决的问题，如何通过绩效管理体系的设计来最终实现企业战略，是战略性绩 效管理体系设计的最终目标。一个卓越的战
27、略性绩效管理体系应该达到以下三 个目的。(一）战略目的实施战略性绩效管理体系的组织，能够将员工的努力与组织的的战略目标 紧密地联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效，从而实现 组织战略目标。从战略的制定到战略的实施，都能看到绩效管理的影子。战略 制定的终点正是绩效管理的起点，而一个好的战略制定之后，要想得到成功的 实施，需荽对其实施过程进行有效的管理，而绩效管理 If 是引导和控制企业战A 財产保险公司 fi 销团队主管绩效管理体系实施略成功实施的一种管理工具，可以说绩效管理是组织战略的载体。 在运用绩效管理系统实现组织战略时，应首先明确企业的战略，然后通过战略 目标分解、逐层落
28、实，将中长期目标分解到部门和员工个人，界定出实现战略 所必需的工作方式和结果，在此基础上订立相应的绩效评价指标和标准，设计 相应的绩效评价和反馈系统。事实上，大多数企业并不能有意识地运用绩效管理系统向员工传达企业目 标，绩效管理的重心一般都被放在管理目标和幵发目标上企业启动绩效管理 的最终目标是要提高企业绩效，通过持续的绩效管理帮助员工正确认识自己的 优势和不足，提高自己的能力，使员工的努力与企业的战略保持较高的一致性，最终使员工和企业实现同步发展。(二）管理目的绩效管理的管理目的主要是指绩效管理为组织薪酬决策、晋升决策、解雇 决策等多面管理提供必要的信息。但是作为绩效信息来源的多数管理者却将
29、绩 效评价过程视为一个为了履行自己的工作职责而不得不做的令人生厌的工作， 在他们看来，对员工进行评价然后再将评价的结果反馈给员工是一件难办的事 情。他们往往倾向于给所有的雇员都打高分或者至少是给予他相同的评价，以 至于绩效评价信息变得没有多少意义。绩效管理是提高企业管理水平的有效手段。绩效管理通过计划绩效为企业 战略目标的分解和战略实施确定了具体的行动方案；通过对实施过程的监督与 控制，确保企业合理地利用资源以实现既定目标；更重的是，通过绩效评价与 反馈暴露出潜藏于企业内部的各种问题，使企业管理层能够找到解决问题的方 法。因此绩效管理是提升企业管理水平的最直接、最有效的手段之一。(三）开发目的
30、开发功能是人力资源管理的一个重要职能之一，其目的是保持或提高员工 的技能，以满足现在以及未来工作的需要。绩效管理的开发目的是指发现员工 的不足之处，对员工进行针对性的培训，提高员工的知识、技能和素质，促进 其个人发展，使他们能够更加有效地完成工作。对员工绩效的评价并不是绩效管理的目的，关键是通过绩效管理能够让组 织发现员工的不足，针对不足之处进行改进和培训，达到提高绩效和自身能力 的目的。为实现绩效管理的开发目的，管理者需要与员工面对面沟通他们的绩 12效缺点。现实中，这种情况往往让双方都市感到不安。这种方式尽管对促进员 工提高绩效是必要的，但可能会使工作群体内部的人际关系变得紧张。正如在 管
31、理目的中提到的那样，管理者倾向于给下属较高的评价。这样做虽然有利于 降低冲突的可能性，但绩效管理的开发目的就无法实现。三、战略性绩效管理的四个环节绩效管理不等于绩效评价，它不是一年一次或一年几次的考核活动，而是 贯穿于整个绩效周期内的管理活动，是组织实现战略目的、管理目的以及开发 目的的保障。绩效管理是一个完整的系统，由四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈）幵成一个闭循环。(一）绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的起点，其运作的主要依据是工作的目标和 职责。企业的战略将被分解为具体的目标和指标，落实到具体的部门、岗位和 员工。绩效计划是一个双向沟通的过程，管理者与员工需要在绩效的问
32、题上达 成共识，使员工明白在整个周期内应该做什么工作、怎么去完成、何时完成等 等，双方的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效计划同时也是整个过程的终点。它源自组织的目标，最终的目的也是 为了实现组织的目标。因此这个环节不单纯是一个绩效计划的设定，更重要的 还是通过绩效结果的反馈来与绩效计划进行比较，从而了解绩效是否得到提升，目的在于促进员工绩效的真正提升。(二）绩效监控计划制定后就进入了实施阶段，在整个绩效周期内，管理人员与员工进行 持续的绩效沟通，员工按照目标开展工作，管理者在这个过程中需要进行持续 的绩效沟通，引导和帮助员工加深对目标的理解，并解决遇到的实际问题。员 工个人也应该主动与
33、管理者进行充分的沟通，在实际的日常操作中提交相应的 绩效报告，这样很大程度上可以减轻管理者绩效管理的事务性工作。绩效监控 为任务的分配者与执行者之间提供了一个定期的交流机会，使双方有机会讨论 各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。A 財产保险公司营销团队主管绩效管理体系实施16(三）绩效评价在绩效期结束后，根据绩效计划对员工的绩效目标的完成情况进行评价。 评价的依据就是事先确定的工作目标、衡量标准及其收集到的所有关于员工个 人绩效表现的考核信息。管理者将结合实际情况，运用适当的考核方法进行考 核，评定等级，确认优劣。绩效评价的过程实际上是管理者同员工一起评价员 工在完成绩效计划中的进展和表现
34、，找出不足和进步的过程。(四）绩效反读绩效管理的过程并不是到为员工的绩效考核打出一个分数就可以结束了， 管理者还需要根据员工对目标的执行情况，通过与员工的沟通交流，分析存在 的问题，提出改进的方案，结合薪酬、奖惩、晋升、培训等方式的运用，最终 达到员工能力的提高、绩效的持续改进和组织的绩效提升的良性循环。第三节战略性绩效管理模式近十几年来，绩效管理理论在实践中得到了迅速的发展，许多系统性的绩 效管理模式和具体的管理方法在组织运营的实践中得到了广泛的运用。其中系 统性的绩效管理模式主要包括了平衡计分卡模式、目标管理模式等，非系统性 的绩效管理方法包括了 360 度考核法等。不同的企业往往釆用了不
35、同的绩效管 理模式，结合使用了一种或多种的管理方法，而作为企业战略实施工具的平衡 计分卡，自诞生之日起就显示出无限的生命力。平衡计分卡是哈佛商学院的会 计教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿通过对 12 家在业绩评价 方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究提出的新模式。 Gartner Group 调查表明：在财富 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司釆用了 平衡计分卡系统。 哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为 75 年来最具影构力 的战略管理工具平衡计分卡是一个全面的业绩评价系统，它从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的
36、结果，其他三 个方面的指标则是取得这种结果的动因。平衡计分卡模式最大的价值功能在于n大卫诺顿： 平衡计分卡一化战略为行动，广东经济出版社，2004 年 6 月.P7.n保持了财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部衡量 与外部衡量的平衡等等。平衡计分卡是将企业的战略目标转化为员工日常行为 的工具，弥补了战略和战略实施的鸿沟。它既涵盖了战略领域，又包括了人力 资源管理的问题，这个模式正是本文用以设计营销团队主管绩效指标体系的主 要思路和重要参考依据。一、平衡计分卡的四个维度平衡计分卡为企业提供了一套系统的评价指标，它从以下四个维度来界定 评价指标：图 1-3:平衡计分卡四个维度
37、财务角度学习与成长资料来源：方振邦：战略与战略性绩效管理，经济科学出版社，2005 年 5 月(-)客户维度传统企业的目标往往是利润最大化，企业服务的对象是股东和雇员，而客 户只是实现这一目标的工具。而在当今客户经济时代，客户的获得和维持成为 关系企业命运的大事，评价指标系统自然要实现以股东为核心到以客户为核心 的转变。从客户的角度评价绩效主要看三个指标：客户满意度、客户的保持及 客户的获得。驱动客户满意度的是产品或服务、企业形象和客户关系这三个因 素，客户的满意程度以及产品或服务决定了能否获得客户，而能否保持己有的 n客户主要由客户关系决定，同时受客户满意度影响。客户关心的主要是价格、 质量
38、和服务，加之企业形象与客户关系，组织应主要在这几方面提升价值，满 足客户需要。A 財产保险公司营销团队主管绩效管理体系实施14(二）内部业务流程维度从内部角度考察，就是以获得较髙的利润为目的，完善企业内部的经营流 程，确保及时高效地生产出产品或提供服务。企业内部业务流程分为主流程、 管理流程和支持流程，每个方面都有相应的关键成功要素和测评指标将这种内 部流程与员工的行为联系起来，从而使每名员工明确公司的具体目标，并为实 现这些目标做出贡献。(三）创新与学习维度在变化的市场环境中，企业要生存就必须具有竞争力，竞争力主要来自于 创新能力、执行能力和监控能力，其中创新能力是最能使企业保持持久竞争力
39、的能力。而创新能力来源于学习，在企业中，学习应当贯穿在整个组织的所有 活动中，其目的是使企业实现财务、客户和内部业务流程的规划，也是企业在 平衡计分卡的其他三项上取得良好的推动力量。(四）财务维度财务指标是发展最早的、理论体系最完整、应用最广泛的业绩评价指标。 一般来说，财务方面的绩效评价指标主要分为四方面：盈利能力指标、营运效 率指标、负债能力指标和发展能力指标。传统的财务职能讲求的是控制，在这 种思路基础上建立的财务评价指标体系也必然偏向控制，绩效评价体系成为行 为控制系统。在这种情况下企业目标不能与员工的个人目标相结合，这显然不 适应现在的经营环境。平衡计分卡实际上是把战略和愿景置于中心
40、地位，能够 把客户满意度、内部业务绩效以及学习与创新转化为具体、可测量的标准，这 样把员工的目标与企业的目标有机的联系起来。二、平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用就是根据企业的战略要求而精心设计一套综合指标体 系，作为一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的 相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它的具体作用表现在以下 五个方面：(一）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具IS平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一
41、起的一个战略管 理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业 的竞争优势。(二）平衡计分卡是一种先进的重要的绩效衡量标尺平衡计分卡不但为企业提供有效运作所必需的各种信息，而且为企业提供 的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统 的监控，促进企业战略与远景的目标达成。(三）平衡计分卡是一个科学的现实的问题诊断系统平衡计分卡可以协助企业诊断出战略性的问题、战略目标、以及衡量指标 中水平面及垂直面之间问题，并能提出改进的参考意见。.(四）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织
42、，包括各管理层 乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡将公司战略用简单明了的语言表达出 来，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战 略目标的实现而努力。(五）平衡计分卡是一种全面的规范化的管理制度平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标 等方面建立一套完整的统计记录表格，而且实施平衡计分卡的企业，要从自身 的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平 衡计分卡管理制度。A 財产保险公司营销团队主管绩效管理体系实施16第二章 A 财产保险公司营销主管现行绩效
43、管理制度分析第一节 A 财产保险公司及其营销团队简介一、A 财产保险公司简介A 金融集团是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、 企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公 司成立于 1988 年，总部位于深圳。2004 年 6 月，公司在香港联合交易所主板上 市，2007 年 3 月 1 日，正式在上海证券交易所挂牌上市。A 财产保险公司正是 其旗下重要的子公司。A 财产保险公司经营区域覆盖全国，在国内各省市、自治区设有 35 家二级 机构，1100 多个营业网点；此外，还在世界 150 个国家和地区的近 400 个城市 设立了查勘代理网点，与中国
44、再、慕尼黑再、瑞士再等国内外 160 多家保险公 司、再保公司建立了业务往来。A 财产保险公司经营业务范围涵盖车险、财产损 失险、责任保险及信用与保证保险等一切法定产险业务及国际再保险业务，近 年又适时开发推出了个人抵押贷款房屋保险、个人分期付款购车保证保险、律 师责任保险、会计师责任保险、医师责任保险、董事及高级职员责任险等符合 市场需求的新险种，目前经营的险种己达 150 多个。A 财产保险公司遵循专业价值”的经营理念，已连续 9 年按国际标准出 具财务报告和精算报告；在国内同业中率先实行核保核赔制度；率先引进风险 控制体系；在行业内首创分险种核算管理；在全系统推行全预算管理；率先实 现全
45、国通赔车险理赔服务；全面导入 IS09001: 2000 质量体系，顺利通过 SGS 认证。A 财产保险公司专业的技能、优良的服务在社会上树立了良好的形象，一 大批国家重点建设项目成为 A 财产保险公司的客户。二、销售团队在公司销售组织中的地位和团队主管主要工作职责目前绝大部分的财产保险公司采用的是营销团队销售模式，有别于寿险公 司采用的代理人团队销售模式。营销团队中的业务员是与公司签订正式劳动合 同的公司员工，而团队主管则是业务员最直接的管理者和领导者。如何调动团 队主管的工作积极性，从而进一步调动业务员的销售激情，朝着组织目标努力，A 財产保险公司营销主管现行绩效管理制度分析17成为财产保
46、险公司经营管理重中之重的问题。如图 2-1 所示，A 财产保险公司将销售任务层层分解，最终分解到最小的组 织营销团队上，营销团队目标任务的达成直接影响到公司目标的达成。通过营 销团队，公司实现了对业务员最终的管理，营销团队主管作为最基层销售组织 的管理者，其主要职责是：1、指导业务员：个人指导、团队培训、陪同展业、技术支持。2、管理团队：检查业务员工作日志，通过关键管理会议督促激励业务员。 销售人员的招聘、考核与淘汰。合理使用销售费用，确保各项业绩指标达成。3、销售组织：制定团队年度业务目标和增长战略，制定和监督执行团队季 度业务目标和每月每周行动计划，使业务员保持有效的活动率，帮助业务员提
47、升销售业绩。4、客户关系管理：组织活动或通过关系寻找潜在客户来源，为业务员提供 准客户名单，发展和维持重点客户关系。5、应收、续保管理：建立团队应收、续保台帐，密确关注应收、续保中出 现的新问题，根据公司要求制定改进措施。第二节 A 财产保险公司团队主管绩效管理现状分析一、 A 财产保险公司团队主管绩效管理现状A 财产保险公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI)为主的绩效 考核体系，该体系是一整套量化的 KPI 指标体系，能够较为有效的对营销人员 和营销团队的整体业绩进行衡量。通过几年的实践操作，已经得到了广泛的理 解和运用。公司通过 KPI 指标的层层分析，为目标任务的达成提供了可靠
48、的保 证，从而最终完成整个公司的绩效提升。但是 A 财产保险公司这套 KPI 指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人 员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司 整体绩效的提升造成阻碍。营销人员为了完成指标往往采取短视行为，追求短 期效益，把主要的精力放在通过价格竞争，幵拓容易幵拓，但是效益不佳的车 险业务上，而对于需要较专业和业务知识，需要较长期的跟踪和服务上，但可 以为公司带来效益的其他险种却很少问津。而对于团队主管，这种短视行为则A 財产保险公司营销团队主管绩效管理体系实施18表现在为了团队 KPI 指标的达成，团队主管把更多的精力用于开拓自身业务上, 而对于团
49、队成员的培养和提升则是任其自流，最终的结果是业务员的技能和绩 效不能得到提升，而团队主管一人几乎承受了团队大部分的业绩压力而疲惫不 堪。图 2-1 :A 财产保险公司销售组织结构简图A 財产保险总公司南区事业部北区事业销 售 分 公 司销 售 分 公司销 售 分 公 司销 售 分 公司1销 售 支 公 司销 售 支 公 司销 售 支 公司销 售 支 公 司1西区事业部东区事业部U营销团队业务员资料来源：A 財产保险公司内部资料整理A 財产保险公司哲销主管现行绩效管理制度分析10A 财产保险公司团队主管 KPI 指标体系表：累计实收保费计划达成率（权重:25%)车险累计实收保费计划达成率（权重：10%)财产险累计实收保费计划达成率（权重：10%)意外险和健康险累计实收保费计划达成率（权重：10%)应收率计划控制率（权重：20%)车险续保率计划达成率（权重：5%)财产险续保率计划达成率（权重：5、）客户信息准确率计划达成率（权重：5%)团队日常管理（权重：10%)二、A 财产保险公司团队主管现行绩效管理体系存在的问题目前 A 财产保险公司团队主管在绩效管理中存在的问题，一定程度降低了 绩效管理对工作目标的指导性，造成团队主管工作的片面性，造成团队主管对 绩效管理和绩效提升方向把握不清，使绩效管理流于形式
