xx地产公司岗位价值评估策划书.doc

1、1XX 地产公司岗位价值评估策划书1、公司背景XX 房地产（集团）股份有限公司成立于 1992 年，是中国 XXX 集团控股的中小型国有房地产企业，也是中国 XXX 集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合 。2012 年公司实现销售签约33.82 亿元， 公司总人数 50 人。 2、岗位评价目的1、通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程。2、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。3、对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡

2、量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企业岗位列等排列奠定基础，进而为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。5、通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。6、提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识，以帮助其适应组织变化。三、职位价值评估流程（一）准备阶段1.评价岗位的确定组织相关人员在企业中挑选有代表性的基准岗位作为评价对象，通过工作分析生成岗位说明书。22.选择评价方法本公司业务齐全、岗位众多，是一家中小型地产企业，对其进行岗位评价的要求较高。所以，我们选择要素计点法进行岗位评价，以更好地实现

3、公平公正，直观有效。之所以选择要素计点法是因为它的评价更为精确，评价结果跟容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调，也可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较，可广泛应用于蓝领白领职位。最后，由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。3.岗位评价小组的成立评估小组是职位价值评估的实施人员，是评价工作的主体，一般是由企业内外部的人员组成，必须对整个公司的职位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层工作人员

4、（职工代表） 。职位价值评估小组成员的选择一般应遵循以下原则：1） 足够的代表性。包括不同类别职位的任职者、不同层级职位的任职者；2） 对公司的业务、组织及职位比较了解；3） 公正、可信；4） 数量一般为十人左右为宜。基于以上原则，本次职位价值评估工作的成员应该如下：1）部门经理以上全部人员；2）员工代表两名；具体人员组成：张雪莲、李万利、杨雪 3077、邱诗雨、何雪清、陈亚丽、邓栎栎、王钊、郭中华、季韧、雍华侨。4.评价工具的准备通过调查分析，确定采用 MERCER 岗位价值评估工具对本公司确定的基准岗位进行价值评估。3在网上查阅资料得到美世岗位评估工具，运用此工具对各个岗位进行评价得出点数

5、，5.岗位评价小组的培训组织岗位评估小组成员了解 MERCER 岗位价值评估工具的操作方法、要素定义，要求其在评估过程中始终坚持公平、公正、诚信原则。熟悉被评估职位的职位说明书，针对岗位评价工具收集有用的信息，如监督管理、任职资格、沟通技巧等，做到评估过程中有的放矢。（二）实施阶段根据美世岗位价值评估方案的要求，需从 7 个评价因素，16 个维度对被评估岗位进行评价。1.确定评估要素序号 评估因素 因素界定1 对企业的影响 本职位对组织的影响程度。2 监督管理本职位在公司的直接和间接的下属人数以及下属类别。3 职责范围从事本职工作受他人监控的程度以及承担的责任范围的广度。职位所要求的活动范围和

6、多样性4 沟通技巧本职位所具备的沟通技巧，及在公司内外部的沟通频率。5 任职资格 本职位所督导的人员的数量、层次与类别。6 解决问题解决与本职工作相关的问题的难度和创新要求。7 环境条件本职位的工作环境和面临的经营风险性或安全性。42.各评估要素涉及维度的评估标准及配分（见附件 1）53.岗位价值评估实施1) 岗位评估小组人员运用 MERCER 岗位价值评估工具，结合被评估职位的岗位说明书对各个岗位进行逐项打分2) 对各个岗位的分数进行汇总统计3) 确定职位等级根据上述美世岗位评估工具评价得出的各个职位的分数，参照岗位评估转换表（如下）确定出各被评估职位的级别。岗位评估转换表（见附件 2）4）

7、填写岗位评估表（见附件 3）5）评估结果上报总经理。4、总结阶段评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 但是在评估过程中，可能因为岗位数量，评分标准，个人等方面的因素，导致了评估结果的差异。（一）评价过程中遇到的问题1.在评估过程中，由于岗位众多，所以导致工作量大，费时费力。2.评估委员会成员对评估方法、评估工具的熟悉程度、理解深度不同，导致打分标准不统一。3.由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。（二）问题解决方案1.在进行岗位评价之前，应

8、提前准备好被评估职位的岗位说明书并发放到每一位岗位评估小组成员的手上，让他们有足够的时间了解各职位信息，明确岗位职责、任职资格等。62.做好评估方法与评估工具的培训工作，使评岗位估小组成员充分理解和掌握评价方法与评估工具。3.增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。7附件 1.因素一：对企业的影响程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20程度影响规模(见附件: 组织规模表、对组织的影响表 1 及表 2）1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52

9、 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116

10、124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 2

11、00 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 2

12、64 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 4688因素二：监督管理程度 1 2 3 4程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工（普通职工）下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或 B 级岗位）1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51

13、- 200 40 45 50 555 201 - 1000 50 55 60 656 1001 - 5000 60 65 70 757 5001 - 10000 70 75 80 858 10001 - 50000 80 85 90 959 50000 - 90 95 100 1059因素三：职责范围程度 营业知识面 加分程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导 2 个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、

14、制造或研发部等其中至少 2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 902职责位于有限的框架步步受控10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104职责遵循一般性的指导完成后受控30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205职责追随战略目标战略性受控40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50 60 70

15、 80 90 100 110 120 130 1407职责追随董事会目标，由董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150101 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40因素四：沟通技巧11沟通能力-普通：要求一般的礼节和交换信息的交流-重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采

16、购决定等。-极大：对整个组织极重要的谈判和决定。沟通频率：-偶尔：一月几次-经常：有规律但非每天-持续：每天 组织框架：-内部：沟通主要在组织内进行-外部：客户、消费者、当局（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）因素五：任职资格程度 1 2 3沟通能力程度 沟通频率 普通 重要 极重要1 偶尔 10 30 30 50 50 702 经常 20 40 40 60 60 803 持续 30 50 50 70 70 90内部 外部 内部 外部 内部 外部组织框架（内、外部性质）程度 1 2 1 2 1 212程度 1 2 3 4 5 6 7 8工作经验无需工作经

17、验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验程度教育背景 （至少 6 个月）6 个月到 2 年（25 年） （58 年） （812年）（1216年）16 年及以上1 初中 15 30 45 60 75 90 105 1202 高中 30 45 60 75 90 105 120 1353 （1 年以上）专业技术学校45 60 75 90 105 1

18、20 135 1504 （3 年或 3年以上）大学60 75 90 105 120 135 150 1655 博士 75 90 105 120 135 150 165 180因素六、解决问题13程度 1 2 3 4 5 6 7操作性/执行性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难 复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上程度创造性 说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展事事有规范 10 20 30 40 5

19、0 60 702 一般改进基于现有方法20 30 40 50 60 70 803 对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助30 40 50 60 70 80 904 创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助40 50 60 70 80 90 1005 创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50 60 70 80 90 100 1106 带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用60 70 80 90 100 110 1207 高度科学发展 70 80 90 100 110 120 130因素七、环境条件14环境：活动使工作者在身体上

20、、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险：政策风险和工伤的风险附件 2.评估转换表表 1.程度 1 2环境普通 艰苦程度 风险1 普通 10 202 高 20 3015总得分范围 级别51 - 75 4176 - 100 42101 - 125 43126 - 150 44151 - 175 45176 - 200 46201 - 225 47226 - 250 48251 - 275 49276 - 300 50301 - 325 51326 - 350 52351 - 375 53376 - 400 5416表 2.451 - 475 57476 - 500 58501 - 525 5952

21、6 - 550 60551 - 575 61576 - 600 62601 - 625 63626 - 650 64651 - 675 65676 - 700 66701 - 725 67726 - 750 68751 - 775 69776 - 800 70801 - 825 71826 - 850 7217总得分范围 级别851 - 875 73876 - 900 74901 - 925 75926 - 950 76951 - 975 77976 - 1000 781001 - 1025 791026 - 1050 801051 - 1075 811076 - 1100 821101 -

22、1125 831126 - 1150 841151 - 1175 851176 - 1200 8618组织规模表 （人民币 000，000）表 A 表 B 表 C 表 D 表 E 表 F销售/生产 销售/特殊服务 销售或贸易 资产管理公司 保险公司（高附加值的） /装配加工 （低附加值的）程度（中附加值的）销售额 销售额 销售额 总资产 保费收入 组织员工总数1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 17

23、9 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,

24、400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,06

25、1 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1914 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158

26、,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 53

27、5,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 20组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -2

28、 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - -3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -AE

29、9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12

30、12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 172116 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13

31、14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 2022对企业的影响（表 1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（ C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响 程度1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 12 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 23 - - - - 有限影响 - 34 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 45 - - - - 重要影响 -某一领

32、域有重要影响 56 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 67 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一些影响78 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响89 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响910 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 1011 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副首脑- - - 122313 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 1314 - 组织首脑 - - - - 1

33、415 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于 10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20% -30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响（表 2）241 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2 执岗人在事

34、先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/

35、及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责

36、15 组织首脑及董事会主席25岗位评估表岗位所在部门：岗位名称因素 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数组织规模1 组织的影响影响力下属种类2 管理下属人数工作多样性工作独立性3 职责范围业务知识能力频率4 沟通内外部教育背景5 任职资格工作经验操作性6 问题解决创造力环境7 环境条件风险总分26备注评估签名（签名）： 日期：下面是赠送的合同范本，不需要的可以编辑删除！教育机构劳动合同范本 为大家整理提供，希望对大家有一定帮助。一、_ 培训学校聘请_ 籍_ (外文姓名)_ (中文姓名)先生/女士/小姐为_ 语教师，双方本着友好合作精神，自愿签订本合同并保证认真履行合同中约

37、定的各项义务。二、合同期自_ 年_ 月_ 日起_ 年_ 月_ 日止。27三、受聘方的工作任务(另附件 1 )四、受聘方的薪金按小时计，全部以人民币支付。五、社会保险和福利：1.聘方向受聘方提供意外保险。(另附 2 )2.每年聘方向受聘期满的教师提供一张_ 至 _ 的来回机票( 金额不超过人民币_ 元整)或教师凭机票报销_ 元人民币。六、聘方的义务：1.向受聘方介绍中国有关法律、法规和聘方有关工作制度以及有关外国专家的管理规定。2.对受聘方提供必要的工作条件。3.对受聘方的工作进行指导、检查和评估。4.按时支付受聘方的报酬。七、受聘方的义务：1.遵守中国的法律、法规，不干预中国的内部事务。2.遵

38、守聘方的工作制度和有关外国专家的管理规定，接受聘方的工作安排、业务指导、检查和评估。未经聘方同意，不得兼任与聘方无关的其他劳务。3.按期完成工作任务，保证工作质量。4.遵守中国的宗教政策，不从事与专家身份不符的活动。285.遵守中国人民的道德规范和风俗习惯。八、合同的变更、解除和终止：1.双方应信守合同，未经双方一致同意，任何一方不得擅自更改、解除和终止合同。2.经当事人双方协商同意后，可以变更、解除和终止合同。在未达成一致意见前，仍应当严格履行合同。3.聘放在下述条件下，有权以书面形式通知受聘方解除合同：a 、受聘方不履行合同或者履行合同义务不符合约定条件，经聘方指出后，仍不改正的。b 、根

39、据医生诊断，受聘放在病假连续 30 天不能恢复正常工作的。4.受聘方在下述条件下，有权以书面形式通知聘方解除合同：a 、聘方未经合同约定提供受聘方必要的工作条件。b 、聘方未按时支付受聘方报酬。九、本合同自双方签字之日起生效，合同期满后即自行失效。当事人以方要求签订新合同，必须在本合同期满 90 天前向另一方提出，经双方协商同意后签订新合同。受聘方合同期满后，在华逗留期间的一切费用自理。十、仲裁：当事人双方发生纠纷时，尽可能通过协商或者调解解决。若协商、调解无效，可向国家外国专家局设立的外国文教专案局申请仲裁。本合同于_ 年_ 月_ 日在_ 签订，一式两份，每份都用中文和_ 文写成，双方各执一

40、份，两种文本同时有效。聘方(签章)_29受聘方(签章)_签订时间： 年 月 日二手房屋买卖合同范本由应届毕业生合同范本卖方：_( 简称甲方)身份证号码：_买方：_( 简称乙方)身份证号码：_根据中华人民共和国经济合同法 、 中华人民共和国城市房地产管理法及其他有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就乙方向甲方购买房产签订本合同，以资共同信守执行。第一条 乙方同意购买甲方拥有的座落在_市_区_拥有的房产(别墅、写字楼、公寓、住宅、厂房、店面)，建筑面积为_平方米。(详见土地房屋权证第 _号) 。第二条 上述房产的交易价格为：单价：人民币_元/平方米，总价：人民币_元整(

41、大写：_佰_拾_万_仟_佰_拾_元整)。本合同签定之日，乙方向甲方支付人民币 _元整，作为购房定金。第三条 付款时间与办法：301、甲乙双方同意以银行按揭方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款(含定金)人民币_拾_万_仟_佰_ 拾_元整给甲方，剩余房款人民币_元整申请银行按揭(如银行实际审批数额不足前述申请额度，乙方应在缴交税费当日将差额一并支付给甲方)，并于银行放款当日付给甲方。2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款(含定金)人民币_拾_万_仟_佰 _拾_元整给甲方，剩余房款人民币_元整于产权交割完毕当日付给甲方。第四条 甲方应于收

42、到乙方全额房款之日起_天内将交易的房产全部交付给乙方使用，并应在交房当日将_等费用结清。第五条 税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规，并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商，交易税费由_方承担，中介费及代办产权过户手续费由_方承担。第六条 违约责任甲、乙双方合同签定后，若乙方中途违约，应书面通知甲方，甲方应在_日内将乙方的已付款不记利息)返还给乙方，但购房定金归甲方所有。若甲方中途违约，应书面通知乙方，并自违约之日起_日内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。第七条 本合同主体1.甲方是_共_人，委托代理人_即甲方代表人。2.乙方是_，代表人是_。第八条 本合同如需办理公证，经国家公证机关_公证处公证。第九条 本合同一式份。甲方产权人一份，甲方委托代理人一份，乙方一份,厦门市房地产交易中心一份、_公证处各一份。